圣和需要怎样的经营管理理念和思维方式

管理员 · 发表于 2015-2-4 15:20:46

圣和需要怎样的经营管理理念和思维方式

（根据王勇董事长在2014年度经营分析会上的讲话整理）

一、思维方式体现企业经营的价值观
以前大家总在说企业文化,究竟什么是企业文化？企业文化的核心就是企业经营的价值观,不同的企业经营价值观会导致不同的组织思维方式和个人思维方式。那么，思维方式最终又如何体现呢？思维方式又通过每个人的行为方式来得以表达。在一个企业工作大家都知道得是志同道合的人，所谓志同道合就是首先有着共同的理想和目标作为基础，同时用同样价值观去辨别是非，用同样的思维方式去思考问题，最后围绕共同的目标各自设法努力用各种能解决问题的办法去快速行动。因此如果要志同道合，首先我们的思维方式要一致；思维方式不一致的时候,将很难在一起快乐共事；思维方式不一致，在一个团队里，大家就很难适应彼此，企业文化的核心就要有明确的经营价值观，要清晰的明确的告知大家企业需要大家用怎样的思维方式思考问题，不认同这种思维方式的人有权选择离开。
二、圣和是怎样的经营管理理念和思维方式？
在此，我首先给大家分享一个产业的现实。拿手机产业为例，摩托罗拉曾经雄踞通讯产业世界第一、中国市场第一，后来被诺基亚替代；诺基亚又开始雄踞世界第一、中国市场第一，后来又被苹果替代。接下来再看苹果手机，三、四款产品，出货量仅5千万部，曾经全球利润第一。
最后我们来看看华为手机呢？
讲到这我想用我自己的亲身经历告诉大家，我在90年代初手机刚出现时，就开始用摩托罗拉手机，而且从大哥大开始，换了168，后来又换了5、6款摩托罗拉，甚至有些款买回来没用就又换新的款了，中间遗憾的是没有用过曾经是世界第一的诺基亚，可这也说明我也算是一个忠实的“摩粉”了，可是突然有一天，智能终端苹果手机出世了，我就毫不犹豫的去买了个iphone,遗憾的是还没学会用iPhone，就被别人教会了我使用三星，结果智能手机上市后，我用了3、4个更新换代的三星手机，这中间“疯”4，“疯”5，“疯”5s，我都曾拥有，却没被使用，最近又出了6和6plus，朋友送了我一个6plus，正在准备改用6plus的时候，在我学习如何使用6puls的不到2周的时间里，偶然的机会，又有朋友向我展示华为M7，结果5分钟不到的时间让我学会了M7的使用，5分钟后，我就毫不犹豫的去买了华为M7。开始有手机的这么些年，我为什么会是这么做的呢？我的做法及这些手机企业的结局与现状又说明了什么问题呢？问题的背后又有何规律可寻找呢？
我们再来看看制药行业的历史和现状。华药、东总、西南药业、山东新华，曾经是中国制药业的“四大家族”。改革开放前，全国人民的基本用药主要由这4家来保证供应，最大的市场份额也由这4家企业占有。辉煌时期，华药拥有自己的铁路和火车站，东总曾是东北金字招牌，西南、新华也不用再说了，总之当时人人以进入这些企业工作而自豪。但是，今天，这些我们曾经让国人羡慕的的企业是什么情况了呢？再看看江苏南京本土制药企业，南药、二药、三药、同仁堂、金陵药业，都曾经是南京制药业的骄傲，可现如今，还能与今天的恒瑞、天晴、豪森等药企相抗衡么？
由此我们需要思考，需要总结规律，我们来看看以上华为、恒瑞、豪森、正大天晴等优秀企业有哪些特点，有哪些与众不同呢？华为从零起步，成长为世界通信产业老大，背后支撑其发展的根本原因是什么？首先，大家都看到了，华为是一个奋斗型的企业，是以奋斗者为根本的企业。华为聚集了一批奋斗者，这些奋斗者以奋斗为快乐为追求。华为的“自愿加班，自愿放弃年休假”的行为要求，看上去是个野蛮行为，其实在此过程中筛选了一批志同道合的奋斗者。再想想，今天的圣和要想实现卓越常青藤企业的目标，难道不是如此，不需要一批志同道合的奋斗者吗？毫无疑问，如果要想实现卓越常青藤企业的目标，就需要有一批渴望成功，并以有能力出绩效的奋斗者为根本，把奋斗当成追求的奋斗者！
我们再来看看上述优秀企业并能后来居上的共同特点还有什么？不难发现，这些企业首先以创新为主要手段，同时以此为基础对外最大的一个共性表现，就是快速增长，以远超行业平均的增长速度成长，脱颖而出，后来居上。华为从0到世界第一花了30年时间，2014年，华为所在行业出现增长衰落，仅为6.9%的增长，其中重点企业爱立信利润还出现负增长34.5%，而华为的全球销售收入预计约为2870-2890亿元人民币，收入同比增长超过19%，特别是利润增长达到24.5%。在如此庞大的基数上，华为始终展现给社会的是一种高增长的态势。
正大天晴连续7、8年的年复合增长率在40%以上。
通过以上几个方面的分析，我们是否能得出以下启示：
第一，创新固然重要，但是只有满足基于客户需求的创新，我们才能有得以生存的机会。摩托罗拉、诺基亚、苹果、三星、华为，谁的手机更让顾客更方便高效使用，谁就能获得市场。一个企业不管走的有多远，不管曾经多么大，忘记顾客就一定会失败。所有失败企业的根本原因是因为它离顾客越来越远，它真正被淘汰实际上是被顾客淘汰而不是被技术或其他所淘汰。昨天的三星，今天的华为，正是由于持续进行满足基于客户需求的创新，才能成为行业先锋。
第二，没有任何一个公司因为规模过大而停止增长，同时没有任何市场是安全无忧的，一旦有竞争者出现，就会重新定义游戏规则，而且竞争者的出现总是出其不意。尤其对于我们这个行业，新药研发历时10年，挑战和风险更是巨大。一旦在研发周期内，也就是我们开题了，并且正在研制的产品项目上市之前，按常规的10年时间内，竞争对手推出更好的产品，那前面再多的努力也只能白费！其实，在企业的生命周期中，摩托罗拉、诺基亚、华为等无数事实证明，只有保持快速发展，并用不断用符合客户需求的创新才有可能保持可持续发展！
第三，没有任何一个公司可以成功到没有失败可能的地步。医药行业曾经的四大家族，手机行业的现实，均表明，没有任何一个公司可以成功到不可以失败。只要忽略客户、不以客户为中心时，就意味着失败。同时还得时刻保持着危机意识。为什么微软能有今天的成绩？这些企业的危机意识非常强烈：比尔盖茨一直说微软任何时候离破产只有6个月，而任正非说华为离破产只有3个月！医药行业更特殊，在当下这种特殊的环境下，我们离破产可能就是那么几周时间！
第四，也是最重要的一点启发，就是要坚持以及超常规的速度发展。超常规速度不仅仅是超越是行业发展的平均速度，而是要达到最高的发展增长速度。发展增长速度，在保证质量的前提下，对于销售来说就是增长率，对于工程建设来说就是建设周期，对于研发来说就是研发周期，对于生产来说就是降成本的速度。我们圣和自己的历史上，新港基地从破土动工到GMP投产，总共8个月时间，而我们现在的工程周期呢？对于销售，我们在2010年进入了全国100强，最近几年，我们屡屡被行业后起之秀超越，是我们的产品差吗？像我们这样拥有两个独家专利产品，还有一些独家或仅仅几家并技术领先的产品的企业，全国又有几家呢？可我们销售增长率与其他企业、与竞品比又是怎样呢？
这几年，在我们企业总有一些人总是在自我夸奖的同时还要他人和领导夸奖，不跟外部比较，不达常规的标准，甚至用远低于常规的标准去要求自己。
当今这个时代，是成功是失败之母的时代。我们过多展示自己的业绩只会为失败埋下种子，只有通过不断地通过找出与他人的差距，找出与最好的之间的差距，不断开展批评与自我批评，才能从不足、失败中得到教训，总结教训，最终超常规速度高标准去要求自己，满足客户需求，才有可能成功。
只有快速增长的企业，才能赢得生存的机会。低于最快发展速度，终将被淘汰，低于常规发展速度的将是快速的被淘汰，低于最高发展速度的也仅仅是慢速死亡。圣和创业初期几年的实践证明快速发展对圣和人来说是完全可能的，工程建设别人需要一年以上我们用了8个月、研发一个创新药别人需要8到10年，我们用了6年，都是超常规发展，也就是因为这些超常规速度发展，才取得5年前的成绩。所以，圣和要想继续生存和发展，只有成为快速增长的企业，要想成为百年老店也只有成为发展和增速最快的企业。
三、圣和将选择怎样的管理理念和思维方式？
根据以上分析和规律的探讨，圣和要想成为百年老店只有成为发展也就是增长速度最快的企业才有可能，为此实现目标圣和又需要怎样的思维方式呢？需要怎样的思维方式去指导行动呢？
思维方式有两种，一种是增长型的思维方式，还有一种是非增长型的思维方式，我把她列出特点，大家可以对号入座，看看你是增长型的思维还是非增长型的思维。非增长型的思维方式，就是自己总想着把指标完成、不要冒险、谨慎从事。增长型的思维是放宽视野的同时还总在拓展视野，充分的放纵自己的想象力并总在设定更高的目标，然后始终努力去做，而不断地努力的同时还会不断的看到的新的机会。
对照完后，如果觉得自己是非增长的思维方式只有调整到增长型的思维方式才能适应企业的经营价值观，如果已经是增长的思维方式，就要坚决的把这种思维方式去要求部下都用增长型思维方式去思考问题，去指导行动。
增长型思维的具体做法，就是从外向内思考问题，每个人总是在审视自己或所管的组织与最好的相比哪里没有做好。比如说，销售的人员，在审视自己做的好不好时，总是先看同类产品销售增长，同类产品增长是70%，自己做到68%，就会总认为不好，紧接着的是自我批评并改变自己，同类产品销售增长是70%，我们做到75%，还会认为不好，总在寻找新的发展机会以求得更高的增长；生产人员在审视自己时，生产单位成本去年是4块钱，今年是3.5块钱，但是同行是3块钱，同样认为不好，不断的自我批评并改变自己；同行是3块，自己做到了2.9块，还在想着保证质量的前提下努力去再在提高质量降低成本；研发人员，审视自己时发现，一个项目，研发同行1年时间完成，自己用了1年零1天，就会觉得非常不好，自我批评并努力改变，自己是一年少一天，还会想着是否可以用更少的时间达到更高的标准。
总之，不是最高速增速的企业，只是消亡的速度慢一点，只有最高速增长的企业才可能实现百年卓越。
增长型思维的具体做法就是从外向内来看，和外部比较，与最优秀的比较。
互联网行业的工作人员的共识就是“永远只有第一，没有第二”，正是这种共识才推动了互联网产业的快速发展，同时也推动了企业的快速发展。
增长型思维的还一个特点是总在构建自己的核心能力，核心竞争力。每个组织、每个部门、每个人只有具备一定核心能力的时候，才能被市场认可，才有存在的价值。只有具备一定核心能力的时候，个人才能快速进步，组织才能快速成长，企业才能快速增长。
另外，要想创新，只有敢于自我否定、自我批评、自我反省，找到今天的差距在哪里？明天怎样才能做得更好？制定具体的专门的行动方案，并将之付之行动。只有这样才能进步，才是体现了增长型思维，企业才能快速发展，才能不被淘汰。
2014年，我们面临极大的挑战，增长缓慢，代理销售出现负增长；2015年，我们制定了生存所必须的高增长的目标，圣和的每一个人都要用增长型思维去思考问题，落实到自己的行为、动作及管理习惯上，才有可能实现我们制定的高增长的目标。
所以，非增长型思维的人员或部门都必须调整到增长型思维方式，这是圣和的不二选择，也是每个圣和人的不二选择。每一个圣和人，都要要这种思维去思考问题。只有这样去思考问题，我们才能达成共识，才能快乐的工作，快乐的创造业绩，才能让圣和成为常青藤企业，成为百年老店！
我坚信：将增长型思维落实到自己的行动及管理的习惯，坚持创造性的工作，坚持激励是给基于能力与业绩贡献的人，坚持人人培养学习与自我超越的能力。
每一位平凡的圣和人都会成就不平凡的业绩！

岳旻 · 发表于 2015-2-15 11:23:22

变化是一定的，这已经不是趋势问题，而是真理。对必然的事情，无需讨论，而是遵从而做。真正具有挑战性的是，是往哪个方向变，多块的步伐变，何种方式去变-----这三点是战略问题。变化有成功的，也有失败的。目前的特斯拉汽车中国举步维艰，每年换一个CEO，仍然无法挽回颓势。他们想用卖苹果手机的办法，卖汽车。这也是一种变，也是一种颠覆，但是，结果证明是惨败。特斯拉也是在费力在揣摩的客户的心理，可是他们做出了错误的判断，买几十万汽车和买时髦手机的人，年龄结构不同，心理和喜好是完全不同的。所有成功的变化，一定是顺应民意，符合受众的心理期望。成功者必然有与众不同的变化，但不是所有的变化都一定成功。成功的企业是理智和激情完美结合，大胆设想，小心求证。看到变化的必要，也结合本行业特点，不生搬硬套，创造符合行业特点的增长模式。我们要赶超人家，一定要有比人家更快的增长，而如何实现这样的增长，让我们一起努力，一起用心去思考，一起行动。如果你一心奔着一个目标，你已经成功了一半！

岳旻 · 发表于 2015-2-15 11:30:49

个人认为，我们要学恒瑞在医药领域的专注、踏实、甚至说是低调，主控研发和销售两个核心。直到把自己变成行业小巨人。

王勇 · 发表于 2015-2-16 13:26:18

张国春 · 发表于 2015-3-8 22:35:06

@一楼：

柳素华 · 发表于 2016-5-8 20:13:55

圣和需要怎样的经营管理理念和思维方式

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