顺应时势，构建圣和战略发展新动能

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顺应时势，构建圣和战略发展新动能

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电邮讲话【2017】004号  签发人：王勇

王勇董事长在2017年7月半年度经营工作会上的讲话

2017年7月13日

9 k# }/ N, G8 T' h0 z4 ^) d圣和的各位兄弟姐妹们，大家好：
光阴似箭、时间如梭，又到了半年会的时刻。在这过去的半年里，肩负着“让更多的人享受健康的快乐”这一使命的圣和人一直在努力奋斗着。我们的营销人员为了让有需求的患者能用上更安全有效的药物，日日夜夜在一线奔跑、在一线战斗、在一线拼搏；我们的研发人员也不甘落后，为了创造出更安全更有效的新药，经常是半夜三更还在实验室，或是在进行实验操作、或是在查找资料、或是在整理实验报告；供应链的员工们则像螺丝钉一样坚守岗位，勤勤恳恳、一丝不苟的生产出了更安全有效的药品，输送给一线的战友。在这里，我首先要说一句：亲爱的兄弟姐妹们，为了我们共同的使命、共同的责任、共同的目标，您们辛苦了，我要为您们辛勤付出后创造的成就给予赞美并鼓掌！
持之以恒、任劳任怨的埋头拉车是我们得到高绩效的基础，抬头看路、不断进取更是我们走向成功的前提条件。
) h) [7 ?1 r; O5 V- Y尤其是对于企业的发展战略，那是组织和团队发展方向和实现目标的路径，这些可以稍有偏差，但不能走错，而且随着内外部环境的变化，特别是随着外部环境的变化，这些又需要进行适度的调整。为此，6月12号、13号我带着公司的核心团队针对5年滚动战略进行了研讨，通过研讨明确了我们后面5年的滚动战略，也就是明确了我们未来该走哪条路去实现我们的战略目标，完成我们的使命。
今天的报告，我将首先围绕圣和的5年（2017年到2021年）滚动战略给大家做个解读，希望各位了解后，在今后的行动中能团结在
一起，目标一致、力出一孔，然后共同在同一条道路上为着同一个梦想去一起奋斗。

五年（2017--2021）滚动战略的第一部分：市场洞察

5 F! Y7 L0 ?- V% P; R% N) K这部分主要是我们要知道：直接影响我们经营目标实现的外部环境发生了哪些显著的变化，我重点从营销和研发两个方面进行阐述：   
（一）营销方面：
1、医保控费、国家医保目录调整、两票制、医药代表备案制，将会导致市场准入（招标议价、医院开发…）、医生处方等各个方面越来越规范；传统的个人因素、情感驱动等关键成功要素被逐步弱化；学术转型和精细化运营成为创新型药企转型的必然选择，这就需要我们将营销工作转变为做好情感交流的同时更要做好学术推广，总结为一句话就是：以后要想做好营销工作，情感是基础、学术引领才是成功营销的关键要素。
4 B# e+ W) i) `! l2、全国性的招标联动，将会使得今后如果为了获得短期局部销售规模的行为必将造成整体市场价格的塌陷，最终导致对未来整体经营规模的影响。
4 Y3 M; {' |& N) k. t/ c; c, R3、国家层面加强了医院分级诊疗的管理，二级及二级以下医院的基药使用比例限制将逐步弱化。比如，7月1日起广东不再对各级医疗机构（含基层医疗机构）的基本药物使用的品规数量和金额比例做限制。因此，必将会在二级及二级以下医疗机构中涌现出新的商业机会。
（二）研发方面：
中国的新药研发能力不断加强，国内的新药研发格局开始发生变化，并在全球范围内产生影响。CFDA也在进行着相应的变革。
7 S2 J8 X3 }+ x3 i1、系列的药品审评、审批制度改革及中国进入ICH。让国际/国内的新药在同一个维度上竞争，并可在全球范围同步临床，使国内、外新药上市的时间更加趋于接近，me-too/me-better的研发策略遇到了越来越大的挑战，新产品的市场生命周期也会越来越短。因此，新药研发必须提升核心竞争力，快速与国际接轨。
2、仿制药的一致性评价、化学药品注册重新分类管理、中成药规范命名、中药注射剂再评价、临床医生学术水平的进一步提高等：导致临床医生对药品的专业性得以提高，包括对中药的机制研究和临床研究都提出了新的需求，这需要我们调整优化组织架构，进一步加强临床医学研究的力量。
五年（2017--2021）滚动战略的第二部分：应对策略
谈策略之前，先得谈谈目标，我们大家首先要明确我们的目标是不是要改变？而谈目标要不要改变，我们更是要先看看我们是为什么设的定战略目标？设定战略目标的基本原则是什么？
/ I4 `& G3 q  \3 R" N我们首先来看看战略目标设定的基本原则：战略目标是基于公司的愿景、更是基于公司能否活下去而制定的。只有活着才可以去肩负使命、完成使命，也就是说圣和只有活着存在着才可以实现让更多的人享受健康的快乐的使命。所以说，我们的战略目标和坚强的活下去，其目的是一致的。圣和要活下去，圣和人更是要坚强的活下去，我们要活着去取得胜利，我们要活着去完成使命。当然，取得胜利的过程总是艰苦的，尤其是我们每一个层级的领导带着大家去取得胜利的过程，就好比雁群的头雁带着一群大雁在飞翔，头雁领飞需要花费比其他大雁更多的体力和精力，领着大家飞翔一定是很累的，但是，作为头雁，飞累了可以让到后面，让身强力壮的年轻的大雁来领飞也是可以的，这就是我一直所说的，干部要能上能下，有时候退到后面以后，可以养精蓄锐，养好了，需要的时候就可以再上。但同时，我还想说的是，作为一个干部，作为头雁，飞累了就想着离队，这是逃兵，这是投降，这是自己给自己判了死刑。
还是得再回来讲讲目标，基于以上战略目标确定的基本原则，圣和药业未来5年、10年乃至20年的战略目标不可以改变，因此，我们重点要做的就是围绕目标来补充、完善实现战略目标的策略，增加新的战略路径，从而得以支持战略目标的实现。
具体的未来五年战略目标是：
) a8 R, ?8 ^) A& b1、2017--2021年公司主营业务收入基本目标分别是：15/23/33/50/75亿元，年均复合增长必须达到46.1%，确保整体规模进入中国制药工业40强；
1 U: I, T8 q- Q9 l0 T- m2、2017--2021年公司主营业务收入的挑战目标：19/29/48/75/110亿元，年均复合增长率达到57.7%，力争整体规模进入中国制药工业25强。
- A2 D$ l. a$ R8 l9 Y6 C) D3、到2021年整体研发实力居于国内制药行业领先水平，综合研发能力进入中国制药工业企业研发能力前8强（以进入I期临床以上的产品数量及3年后平均每年上市的一类新药的数量计算竞争力）。
4、将持续改善提高员工收入和员工体验，确保奋斗者在2021年的人均收入在17年的基础上再次翻番，争做中国最佳医药雇主。
目标确定了，困难也不少，当前的根本矛盾是：现有的规模以及竞争力，无法承载圣和药业的战略意图。因此，下面要讲的是如何构建圣和药业未来的核心竞争力。也就是，我们必须在原有的策略上需要增加一些新的策略来解决这些矛盾，提升我们的核心竞争力。

经过大家讨论，最终形成的具体策略如下：
# M  z8 h, q# M
$ ^* G3 f7 N1 H: j/ z+ z" S
（A）营销策略：
$ C! N1 z0 L. b% B$ i$ A' Y; b1、深化学术营销的平台和内容建设
（1）通过产品二次开发，包括基础研究和临床研究两个方面的技术及学术开发，挖掘产品价值，支持学术营销。特别重视充分挖掘通关藤的价值，开发系列产品(包括无糖型通关藤口服液等)，培育新的增长点；
+ m2 u3 x$ B8 T3 b$ {$ c, K' O( X（2）加强学术平台建设，搭建专家网络体系，以公司产品进入临床指南、临床路径、适应症治疗方案为主导，为学术营销提供基础支持；
2、终端为王，精耕终端，掌控终端，拥有终端
% t& o8 t( W" E3 W4 l9 ?# w6 @终端为王，因此无论何种模式，均要掌控终端。通过实行终端的精细化管理，以终端为对象，在精细规划的基础上实现精准开发、精准上量，最终通过直接服务终端实现拥有终端的目的。
3、深化“广覆盖”策略，依据产品，对医疗终端市场进行细分
根据不同产品，对终端市场进行分类规划，精耕细作。
6 z) P7 n0 `& u1 `, G（1）消癌平、优诺安以三级医院为主，二级医院为补充。
（2）奥硝唑同样以掌控终端为目标，以二级及二级以下医药市场为重点目标市场，在不偏离目标的前提下，通过运营模式的创新实现广覆盖。
3 ?& w2 {4 k5 V( a& n( |& _（3）消癌平口服液、圣能等口服制剂产品以院内处方拉动院外销售，尝试DTP模式、网上直营模式，为未来非医保产品的营销探索院外销售模式积累经验。
* P$ {$ T1 w) `4 C/ t6 ^4、充分重视和加强奥硝唑产品的二级及二级以下医院市场开发
4 y  A0 m' B% P- \, d/ b（1）在保证掌控终端的前提下，通过模式创新搭建公司在二级及二级以下医药市场的营销平台，提升公司在基层医药市场的竞争力。
: B2 u' o( A+ k2 I' S' C+ j) Q  `* n% m（2）坚持并进一步完善合伙人模式，同时可以创新其他模式，加强奥硝唑二级及二级以下医院的开发，可以选择有条件的县、市、区先开展试点，从经济发达地区逐步向非发达地区推进。
. b' g1 Z  J0 i& U$ j& e" }1 ]) m（3）对终端开发，实施市场细分和差异化营销，避免简单的用一刀切的办法，结合实际，在目标目的不偏差的基础上可以允许多种运营模式并存。
: T7 n3 g: i$ P$ f7 a9 c5、形成中标价和二次议价的系统决策能力，以维持品种价格稳定，维护公司整体利益。
% f( z7 N# @* b, S5 @9 V6、成立国际片区，开拓东南亚、中亚、中东欧及非洲国际市场。
（B）研发策略
& H4 h- H' j8 _' k) {" ?3 C) Y1、进一步确立研发作为公司战略发展核心竞争力的战略定位。
$ V: u  t  W8 ]9 U2 B% o& H; l未来五年，将持续加大对研发体系的投入，到2021年实现研发投入占公司销售收入比重的15%以上，将研发国际化作为优先级战略布局，快速与国际接轨，坚持人才培养和引进相结合，特别加强加大35岁以下高级科研人才的引进。
- j9 {5 D4 o: N* L! ^2、研发战略方向选择：
（1）以“First in class”原创药为主导，兼顾me-better、me-too创新药的研究。
（2）聚焦三大领域，抗肿瘤、抗感染和中枢神经系统。
. J- h2 H6 ?# K3 `5 C优先聚焦恶性肿瘤领域新药研发，致力于成为抗肿瘤领域的领先者。
3 I' `+ G+ |+ j, R6 X5 s' d9 }抗感染领域新药研发主要针对临床上的重要耐药菌去重点研发高效、低毒的新一代抗菌药物，基于目前在抗厌氧菌方面的优势，力争成为抗感染领域产品布局的领先者。
7 L. l/ g" A4 s3、自主研发为主，项目引进为补充
, }4 n/ ~; E4 T% _& f5 b长远发展看，我司应继续坚持以自主研发为主，项目引进为补充，采用多种形式加强和国内外创新型技术平台合作，加快研发速度，提高项目成功率。在短期内项目引进工作仍将是我们实现目标的主要推动力，特别是近期的BD工作，需在2018年底前完成引进2个以上已经进入II期临床或已经上市的创新药或独家品种。
$ k7 D0 F; r1 w0 l- x6 t  o4、集中资源，推动C118P等已开展临床研究的产品按期上市
短期来看，我们面对产品断档风险。必须高度重视C118P及其他在今年开始的临床研究项目，集中资源确保在2017年批准的临床项目均能在2019年底成功上市，为实现2021年销售规模，丰富产品管线做出有效贡献。
5、主动利用消癌平注射液和消癌平糖浆等更名的契机，开发好通关藤系列产品。
6、系统研究诺华、罗氏、阿斯利康等跨国企业产品研发管线，洞察其“靶点、机理”和新分子实体的研究和创新方向，为我们的研发立项提供顶层支撑。
7、逐步增加生物药的研发投入，不断丰富研发管线产品种类，努力实现小分子和生物制剂并驾齐驱。最终实现围绕组合疗法建立产品集群，围绕病种提供解决方案。
（C）供应链策略
, i4 W0 X  W" L4 d; a/ G4 F. ?+ V9 G1、通过自动化、信息化的快速推进，实现用合理的成本及时生产出保证质量稳定可靠且更安全更有效的药品，满足市场和患者的需求。
& [( i. ~, c- B- [" A2 }( l; a! C2、通过科学管理，实现按照行业领先要求的合理成本以及库存水平的双下降。
3、通过到2020年生产条件必须全部达到国际化标准，为公司产品进入世界一线市场创造好条件。

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（接上文）
五年（2017--2021）滚动战略的第三部分：资源配置的改变
9 T' z/ g: N( U0 p) l( m- ^4 e（一）基本原则：以人力资源的结构调整为主。
' ?% |+ p. T- ~, {4 ?$ k! U6 G/ _维持财务政策稳定，确保按比例的持续投入；重点是通过规划用好人才资源，不轻易采用大幅增加财务资源的方式推升短期规模。依靠组织分工和团队建设，优化人力资源的结构，实现团队综合能力的提升，从而推动财务资源配置的高效运营。
（二）主要策略
5 D/ S3 v: w/ H2 w& \3 ]1、快速强化公司医学团队组织建设：初步形成不少于100人的临床医学和市场医学的人才梯队。
; p$ b3 P& _6 q0 V8 Y2 P# C' q2、“子弟兵培养”为主，“社招引进”为补充的人才策略，形成人才梯队，缓解人才断档。
- _8 y* r* V' g' m' O& g（1）落实“子弟兵30/30”计划，坚持“子弟兵培养”为人才来源的基本方针不动摇。基层员工引进，原则上继续以子弟兵为主。重点是建设子弟兵成才的培养能力和机制，确保子弟兵入职后三年，留存率高于30%，其中晋升为核心业务骨干人员比率不低于30%。
（2）在公司人才策略基础上，瞄准一流外资药企，特别是标杆药企的人才梯队，有目标、有重点的引进核心业务骨干人员，与公司的子弟兵计划相衔接，形成专业人才梯队。
五年（2017--2021）滚动战略的第四部分：关键行动和责任人

序号	应对改变的关键行动方案	负责人
1	强化医学力量，组建公司一级部门——“医学事务部”	凌虹
2	销售精细化、专业化管理(含全市场开发和DTP及网上营销模式建设)	范瑞武
3	研发国际化，建立美国、上海研发中心	赵立文
4	通关藤产品二次开发，尤其是无糖型口服液开发	王勇
5	项目引进（2018年底前引进1-2个可上市产品）	徐文
6	子弟兵、骨干人员梯队建立	周杨

备注：
# ~6 y* i- [& s4 r& q1、上述六项关键行动方案，第一项成立医学事务部可在医学专业委员会下设立专职工作机构，其他按照项目制运作。
2、项目责任人必须明确工作目标和切实可行的行动方案，提出需要匹配的资源，包括人力资源、财务资源，7月底前完成。
: a% u7 I. Q9 Q9 N' T3、方案完成后由战略市场部定期追踪回顾，及时纠偏，确保实现项目目标，以支撑公司五年战略目标如期实现。

前面我对五年滚动战略给大家做了解读，希望大家在以后的行动中能始终紧紧围绕公司确定的战略快速的去行动。
解读完战略，下面我将对下半年工作做一些部署：
首先还是先说说营销工作，为了适应市场和环境的改变，去年12月中旬开始进行营销体系的组织变革，全体营销人员重新竞聘上岗，这必然带来了一些波动，一季度经营业绩与去年同期相比，自营学术队伍的销售业绩仅仅实现了3-5%的增长。一季度结束，大部分区域的组织变革已基本完成，组织运营开始进入正常，二季度自主学术营销队伍的销售业绩与去年同期相比实现了19%增长，特别是5/6两个月，分别实现了同比23%以上的增长，环比也是实现了24%的增长，5月份流向9781万元，接近1个亿，创造了历史新高，6月份的流向已经超亿元。这些数据告诉我们营销队伍的重新整合是正确的，并已开始走上稳步发展的轨道，因此整体营销工作可以毫不犹豫的按照原定计划稳扎稳打的推进。
6 L7 P  I8 n# H" u我们从营销的费用支出情况可以看出，上半年的营销费用支出与实际业绩相比，营销费用超出了公司政策近5个点，这是遵循先投入后回报的思路在推进着，从6月份单月的营销费用来看，当月费用支出已基本与公司费用政策一致。但有些问题还是值得大家思考，特别是要透过数据看背后的原因。比如上海片区，经营业绩达成是全公司第一，开发目标达成也是全公司第一，但上海的实际费用支出却是比政策节约了330多万，整体费用节约达6个点，我们再分析一下具体情况，发现上海片区的科研费等固定费用，在所有片区里面最低，而开发费投入达341万，占到当期业绩的5%，占全公司2150万开发总投入的16%，学术活动及会议费用投入240万，占到当期业绩的4%，占到全公司单项费用的10%。由此我们应该可以看到，降低科研费等固定费用，增加学术活动费用，对医院的开发、业绩的提上有着明显的增益作用。我们在有限的财务资源里用更大比例的财务资源去做更多的学术活动，可以让我们的客户体会到更多的价值增加值，大家可以与上海片区多交流，借鉴上海的经验，快速的往学术营销转型。当然，即使上海片区，围绕学术引领销售的策略做的也还是很有差距，同时还有着很大的提升空间。下一步加强、加大学术营销将是我们营销工作的重中之重。
下面我们再来看一组数据，我们从2015年、2016年和2017年的CPA的数据可以看到，我们的消癌平和其他5个同类品种相比较，在中药肿瘤药注射剂的销售额排名前100名的医院中，我们基本达到了16%左右的平均份额，但在100到150名的医院里我们的销售份额就只有9%多一点，再往下更是直线下降到3-4%，甚至更低，有人会说我们的单价比那些竞品高，所以中小医院使用能力存在一定的困难，那我们再来看看单价比我们还高的竞品康莱特的情况，我们可以发现康莱特在中小医院的份额也同样是15%左右，与她自己在大医院的销售份额比存在一点差距，但不是悬崖式的差距；再看看价格也不是最便宜的康艾，更是在大中小医院都是维持在25%左右的份额。而我们在高端市场拥有一定的市场份额，随着客户规模的减小，我们的市场份额出现骤降。这说明了什么呢？我的理解是，我们的人习惯于吃大肉，对于一些小肉、骨头啃得不够积极，对于中低端客户缺少应有的重视，这个问题需要引起我们的重视，随着国家分级诊疗、对二级及二级以下医院取消或降低使用基药比例的限制，中小医院必将会形成新的商业机会，我们以前对这些医院不够重视，俨然已经吃了很大的亏，后面不仅需要补上，更是需要加大力度开发这些中小医院，当然大客户、大医院更是不可以放松，其实即使在大医院，我们离竞品康艾、康莱特的市场份额也存在着较大的差距。
由以上三组数据分析，我们可以看出，首先，我们的组织变革已基本落地，并开始发力，这说明，我们改革的大方向和策略是正确的，因此对此我们完全可以充满自信。但营销工作中的一些具体做法，也还是有不少需要改变和调整的地方，第一，财务资源需要调整结构，大家得设法将死钱变成活钱，钱变活了就可以让钱有更多的增值机会，活钱越多我们可以将之增值机会也将越多；第二，我们的专业营销能力，特别是专业线对市场的策划和推广能力需要大大的加强，片总对区域营销工作总负责，但片区的专业副总们，要明确将自己定位为片区的参谋部和战略部队（相当于二炮部队），既要学会帮助片总制定营销方案，更要努力学习，让自己具备制造和使用好战略武器的能力。
讲完学术专业线新药队伍的营销，我再来说说奥硝唑及口服制剂等普药产品的营销工作，今天上半年，意外的出现了奥硝唑等普药销售业绩的负增长。当然，我理解由以前的普药代理销售为主彻底转为掌控终端的营销模式是需要一个过程，但我觉得，一年半下来，大家还是没有从原来代理销售的思维模式中跳出来。拥有终端既是企业资产，更是保证合理用药的关键要素。因此，无论什么营销模式，掌控终端、拥有终端是我们不二的选择，但在掌控终端、拥有终端的同时，我们可以采用多种渠道、多种营销管理模式来解决销售业绩的问题。尤其是二级及二级以下医药市场在掌控终端的前提下，可以通过运营模式的创新实现广覆盖、大产出。我们可以继续坚持和完善合伙人模式的运作机制，同时也可以创新其他机制，避免简单的用一刀切的办法。总之，结合实际，在掌控终端的目标不变的前提下，可以允许多种运营模式并存，但唯一不可放弃的就是需要做到掌控终端、拥有终端。
1 |$ a3 ?0 Y* \0 H  W# B) [讲完营销工作，我再来讲讲研发工作。圣和研究院到今年6月底，我们在研创新药项目已达19个，也就是有19个靶点在同时研究，这其中小分子化学药项目16个，大分子生物药项目3个。同时，1个将在下半年完成一期临床，1个已获得临床批件，3个已向药监局申请临床，这5个项目都将在今年就处于临床研究阶段，还有2个正在进行临床前系统安评的药物，在明年也将要进行临床研究，也就是说不久的将来我们就会有6到7个创新药进入临床研究。随着这些创新药项目的推进，科研的重点工作将会是临床研究。从C118P的I期临床研究工作来看，我们的临床研究能力还存在着较大的差距，这就需要我们在下半年快速提升我们的临床研发能力，人才的培养是企业获得人才的基础，但成熟人才的引进也是我们快速获得人才的路径，下半年研究院需要进一步加强中高级研究人员的引进，特别是临床研究人员。
6 w7 P, ^4 W9 s9 r/ v: M( L随着新药研发国际国内一体化进度的快速推进，我们国家新药批准的标准也将必然提升，这就要求，新药研发工作我们必须从源头就要提高标准，特别要提高候选药物的标准。还有，在加快我们新药研究步伐的同时，还要加快提高我们的研发效率才能让研究成果真真的体现价值。
, j2 @) R7 P" f# L. e$ L前面说了，埋头苦干固然重要，但如果走错了路，自然也就只有苦劳而没有功劳，用劲拉车的同时抬头看着路，才是让每一个人成功的好方法，从事营销工作的人是如此，从事研发工作的员工也是如此，尤其是对于我们研究院对新药研发进行决策的管理层，这一点尤为重要。我们的新药研发一切都是为了满足临床的需求，这就要求我们的研发人员要经常走出去多与临床专家交流，这是找对道路的唯一方法。智商使我们技术领先，情商可以让我们获得更多的资源和帮助。研发人员，特别是研发管理人员需要大胆的走出去与医生专家交流、与相关监管部门的管理人员交流，在这过程中了解一线的需求，同时可以提升自己的情商。我们圣和人是有使命的人，我们是有社会责任的人，我们是有着明确的战略和战略目标，同时我们更清楚我们做的一切都是为了让有需求的患者能用上更安全更有效的药物，帮助他们延长生命周期、提高生活质量，因此，我们可以充满着自信走出去与人交流，向所有优秀的人学习。
与人交往，我想送大家7个字：“胆大、心细、脸皮厚”。
关于供应链的工作，我们的产品质量在不断的提高，同时整体运营也基本正常，这是要感谢供应链的兄弟姐妹们在各自的生产等岗位上任劳任怨像螺丝钉一样默默无闻的付出。但供应链也存在一些短板，最大的短板是我们的运营成本始终是居高不下，为什么说运营成本是居高不下呢？其实，无论质量还是成本的高低，都是和同类竞品比的，特别是普药，同品种不同厂家之间的成本竞争将更是激烈。讲到成本，大家总会将之和质量混在一起来谈，经常会听到这么个逻辑：成本下降就会影响质量，甚至还有些人认为成本降到一定程度后如果再降的话必将影响产品质量。这些话猛一听似乎很有道理。其实，成本是成本、质量是质量，这两者之间没有直接的关系，高成本就一定高质量吗？不一定。低成本就不能高质量吗？不见得。比如，工业化之前，手工制造一根缝衣针的成本和工业化以后机器生产的缝衣针成本相比会是怎样，一定是天壤之别；大家再看看，在互联网产生之前，通讯的联系是依靠电线，打电话的成本和现在相比是怎样？现在在全世界很多有wifi的地方不光是免费通话，还可以免费视频，质量提高了，成本则降到几乎为零了。所以说降低成本和提高质量没有直接的关系，质量是研究出来的，质量的提高主要通过科学研究来解决，用新技术来解决，然后通过规范SOP的坚决执行来得以保证，而成本高则主要是管理的问题，是效率的问题，当然也是与新技术的应用相关，技术的发展及新技术的应用则既可以提高质量又可以降低成本。
: Q5 ~3 L0 U/ r+ _讲质量和成本的关系问题，我主要是想告诉大家，不要把两件不直接相关的事情放在一起，更不要随意的把他们之间形成因果关系，否则你会纠结，你会陷入困境。
0 k0 E5 S1 m2 Q两个不相关的事情是不会有因果关系的，大家都知道咱圣和的价值主张是客户第一、员工第二、股东第三，为此有人就认为客户满意就可以让员工满意，客户和员工都满意了也就可以让股东满意。其实客户满意、员工满意、股东满意之间没有直接的关系。首先，客户、员工和股东的需求是不一样的，客户的需求给他带去他所需要的价值，员工的需求是自我价值实现，是有尊严的活着，而股东的需求则是利益；其次，客户满意是我们的追求，员工满意是我们的根本，股东满意则是我们存在的基础。我们作为企业的经营者只有做到让三方都满意才是真真的合格管理者。但为什么还要分第一第二第三呢？这是代表了我们在进行价值分配时需要的重视程度不一样，再具体点就是我们在进行价值分配时的比例可以按照客户的价值分享大于员工的价值分享大于股东的价值分享来进行。
$ C) ^$ N" ^& X* \' R8 s总之，我想告诉大家的是，我们平时在思考问题时不要随便把不相关的两件问题放在一起考虑，更不要随便形成因果关系。而是要做到讨论问题具体化，做到就事论事，就一件事论一件事。更重要的是做到事归事，人归人。对人要有灰度、要宽容，对事则要认真。允许人做事失败，但做错了的事则有错必纠。
至于职能和服务部门下半年的工作，我就想说一句话，坚持我们以客户为中心的核心价值观，一如既往的继续努力。以客户为中心就是服务部门要做到以我们在一线战斗的战友为中心，做好服务、做好支撑，职能部门则在做好服务和支撑的同时还要做好管理。
在布置完下半年的工作以后，我想再告诉大家一个消息，也就是今年3月28号我给大家的一封信中有这么一个承诺：我们在下次申请IPO前的窗口期内会再做一次股权激励。现在公司的第三次股权激励方案已基本拟定，我的报告结束后董办会公布我们的第三次股权激励方案。关于股权激励，我想简单的先讲几点：第一，按照我们203040计划，股权激励的目的是让在圣和艰苦奋斗的高绩效的奋斗者创造价值后得到更多的分享，最终实现将来退休后能衣食无忧，因此，股权激励对象是对过去及未来的高绩效奋斗者，特别是给对未来能做出高绩效的奋斗者的价值分享；第二，结果基于意愿，始于行动，为此我们这次参照华为的做法，对职级11级以上的有资格的申购者，在这次申购公司股权时要求申购者同时给出一份努力成为高绩效奋斗者的承诺书，承诺书主要是承诺自己将来将通过如何行动而成为高绩效的奋斗者，具体大家可以参照华为的奋斗者承诺书，当然大家更是可以大胆的发挥想象力，自由发挥；第三，至于如何筛选谁是及将来谁最能成为高绩效的奋斗者，每一位员工的上级最为清楚，因此这次的股权授予者的筛选流程是：由符合公司股权激励的职级的人，个人申请，逐级筛选上报审批核定，每一级审核人员以该员工将来是否能成为高绩效的奋斗者作为关键要素来考虑是否推荐。
+ O: Q9 a* i' R总之，我们通过股权激励一定要让那些高绩效的奋斗者通过创造价值来实现自我价值的同时得到更多的价值分享。
最后我想再给大家就我们现在面对的环境和企业的现状总体提二点要求：
. Y! ]+ d7 u- k5 m% `* I8 Y第一，不忘初心，方得始终
我们因为肩负着让更多的人享受健康的快乐这一使命而聚集在一起，我们共担着治病救人的社会责任，我们还有着共同的成为世界一流药企的目标，我们在一起奋斗，在一起拼搏。
8 m5 Y+ ~3 t8 ]: V, E" m今年上半年业绩并不十分理想，离原定的基本保底目标还有着一定的差距。但今年的仗才打到了一半，我知道不少人确实有点累了。半年下来，也许有过暂时的喜悦，但更多的是艰辛、是辛酸、是苦辣。狭路相逢勇者胜，坚持到最后的必将取得胜利。
* }/ H$ w: Q4 L9 V第二，团队合作，厚积薄发
商场如战场，现代的战争已是全天候的立体战争。我们的经营工作，无论哪个环节都面临着复杂性和系统性，就拿营销来说，从准入到医生处方，到合理用药，再到形成销售收入，每一个环节的完成都不再是可以一蹴而就，首先需要我们形成团队合作，同时还需要我们大家持之以恒的去努力，只有这样才可以给客户创造系统的价值和全方位的服务。所以我们要坚持做到团队合作、持之以恒、稳扎稳打，厚积才能薄发。
我还是用年初会上报告的最后一句话送给大家作为结束语：
捋起袖子加油干，雄心壮志永向前！！
我会时刻和你们在一起！