宽容走向破产 严格成就伟大

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电邮讲话【2017】005号  签发人：王勇

王勇董事长在2017年8月片总联席会议上的讲话

2017年9月5日

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宽容走向破产   严格成就伟大

首先我想和大家分享两个故事。

第一个故事是：有一位员工去一家企业面试，面试官问他:：“你为什么要离开原来的公司？是原来的公司对你不好么？”他回答说：“原来的公司对我们很客气，上班的时间可以自由安排，也不用打卡，而且薪水很高。”面试官接着问：“那你为什么要离开呢？”他又回答：“因为那家公司破产了。”

第二个故事是：有一位以前在外企工作的人去华为工作，感到非常的不习惯。因为，他以前在外企工作时，实行的是机动时间工作制，有事只要和主管打个招呼，晚点到岗也没关系，每周只要达到40个小时法定工作时间就ok了。他去了华为后发现，华为要求无论什么岗位的员工都需要在早上8点半前打考勤卡，超过8:30打卡就算迟到，就要扣工资，中间任何时间离开及再回到工作岗位，也需要打卡，这种每天按时打卡的“老土”的管理方式，让他觉得很奇怪。大家觉得奇怪吗？奇怪的是今天的华为是世界一流的企业，能成为世界一流的企业难道不和这些看起来“土”的掉渣的管理方式有关系吗？

很多人喜欢宽容，喜欢自由，特别是希望在时间上能得到自由。我想告诉大家，首先，现代的工作环境下，每个人的工作，即使是非流水线上的岗位责任的完成、目标的实现，都不再是一个人可以独立做到的，需要更多的与他人合作和共享，这就需要考虑别人的时间和流程的通畅，所以大家得在约定的时间一起在执行才可以保证工作的效率和效果；其次，强有力的纪律性是团队取得胜利的基础，严格考勤也是提高大家纪律性的一种基本方式；还有，时间是最为宝贵的财富，又是不可再生的资源，如果在时间上给人过分的自由，必定让他在其他方面会索要更多的自由，从而养成贪婪的恶习；再有，我们在实践中可以发现，工作时间一旦由员工自己安排，一定会把更多的工作时间用来做自己的事情。

由此可以看到，恰恰是这些宽容让大家养成了坏的习惯害了自己、害了企业，所以说“宽容把企业带向破产，严格才成就伟大”。

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办法永远比困难多

再和大家分享一个故事：有一个中国学生去国外留学，到岗一个月后参加教授组织的课题进度汇报会。轮到那个留学生汇报时，他说：“教授，您布置给我的课题遇到了问题，我解决不了，我没办法，所以还停在那里，没有任何进展。”教授听了以后，大发雷霆：“没办法？没办法我招你进来干什么？我花钱招你来就是要你来解决问题的。。。。。。”那个留学生被教授说了一通后觉得很是委屈，回到宿舍痛哭了一场，哭累了，睡着了。第二天醒来，想想总不能打道回府吧，于是就开始找办法并没日没夜的试着去做，不断的想办法、不断的行动，最后一切问题也就得到解决并取得了成果，自然也就得到了教授的认可。从此以后，那位同学养成了无论遇到任何问题，都会自己去想办法解决，想到办法后立刻付之于行动，并在行动中不断完善的习惯，最终成为了一名伟大的科学家。

我们肩负着“让更多的人享受健康的快乐”的使命，在不断变化的环境中充满了机遇，但面临的更多是困难和挑战，面多这些挑战，办法永远比困难多，我们唯一能做的就是不断的尝试、快速的行动，用行动去解决面临的一切问题，才是我们唯一的出路。

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各级主管是人力资源管理第一责任人

分享完上面三个故事，我今天重点想和大家谈谈人力资源管理责任的问题。

这几年我们国家的经济高速增长，让我们遇到了难得千载难逢的发展机遇，但在这快速发展的同时，由于我们的队伍快速扩张，必然带来了巨大的人力资源管理的压力，特别是大量引进外部人才后带来的跨文化管理的挑战更是突出。这些问题如何解决，谁是第一责任人？今天，我想在这里明确的告诉大家：各级主管是人力资源管理的第一责任人。在日常的业务工作中，各级主管的责任就是“布阵、点兵、陪客户吃饭”。“布阵”就是做好市场洞察后的组织建设和组织行为建设；“点兵”既包括下属的选拔、使用、考核的落地，同时还有员工新陈代谢的和谐解决；“陪客户吃饭”就是要融入到客户之中去，去了解客户需求。为了做好这一点，我想明确一下，公司的各级主管依据自己的职级，每位主管每个月陪客户吃饭的次数不能低于自己的职级数。顺便我还想告诉大家，我在年初的时候曾给大家承诺，今年我至少会到每个片区去一次，我去片区干什么？日程该怎么安排？今天我就在这里告诉大家，我到各个片区，第一要做的就是安排我拜访当地重要的客户并安排我陪客户吃饭，从而更好的了解他们的需求；第二就是安排我跟在一线打仗的兄弟、战友们座谈，让他们告诉我他们了解到的一线的客户需求是什么？

前面已经明确了各级主管是人力资源管理的第一责任人，但从我们的现实情况看，各级主管在团队建设和干部培养上过于依赖人力资源和圣和学院的同事，思想意识上总是有意、无意会把人力资源工作和业务工作分离开来。其实人力资源部的同事只是各级主管的拐杖，大家现在过分的依赖拐杖来帮助大家做好人力资源管理工作必然会带来这样那样的问题，为保证各级主管成为人力资源的责任主体，我认为大家要重点关注以下几个方面的问题：

1、各级主管要勇于自我批判，不断反思自己对人力资源管理的认识和态度。各级主管不是独立贡献者，而是要成为带领团队创造高绩效的领头人，有责任指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，帮助下属成长，全面承担起本部门团队的选、育、用、留等各项人力资源工作。业务工作和团队管理是靠人去完成的，忽视人力资源管理的责任，把个人成就感置于组织托付之上，沉醉于自己的轰轰烈烈，无心为下属成长去努力，是不合格的。

2、要从文化导向和责任考核上，牵引和推动人力资源管理工作。要把组织建设、带团队、培养后备干部的结果，作为各级主管的重要绩效考核指标。我多次讲过绩效考评是考加评，PBC中的第一栏绩效指标很重要，那是分水岭，但我还要再次重申第三项组织建设也很重要，不能有效承担人力资源管理责任的主管，要调整其岗位；没有培养出接班人的管理者，不得被提拔。打造优秀的团队，培养后备干部，培育成功的作业规范和积极进取的工作作风，才能保证业务持续的成功。这是公司未来可持续发展的长期效益之源。

3、干部后备队是公司当前的建设重点，各级主管要亲力亲为，以高度的责任感和使命感落实好后备干部与骨干员工的选拔培养。各级主管要把绩效好、有成功经验、能带队伍、思想品德好、忠于公司的干部苗子认真选拔出来、认真培养。各级干部，尤其是中、高级干部，还应主动承担圣和学院的教学工作和课程开发工作，并当好后备干部的导师，更重要的是要在实战中去培养、发展他们。当然，在此我还是要强调绩效为先：选拔干部的前提是我们要从取得优秀绩效的团队里选拔干部。

4、各级主管要敢于管理，强化综合绩效考评，打造高绩效团队。首先各级主管要加强对下属的目标制定和过程辅导，坚持贯彻绩效分层分级考核区分制度。在坚持做好绩效考评的同时，大家也要知道，历史上的铁军，领军人都是爱兵的人，但爱兵是体现在严格训练和日常工作严格的要求上，只有严格训练和日常工作上严格的要求才是真正的关心下属的成长；而不可以疏于管治、一味迁就。同时我们还要通过自上而下的绩效目标考核压力传递，自下而上的绩效考核的结果应用并将之公开，不断的挖掘组织绩效的高产出。

5、各级主管要投入情感去带队伍，要善于运用多样化的激励方式。非物质的激励，如表扬、正向的工作评价、坦诚的批评指导、对下属的用心关注和良好沟通、帮助员工明确责任及组织期望等，往往能起到物质手段所无法达到的效果，各级主管必须用心体验，努力掌握，灵活应用。

千秋基业，树人为本，各级主管要把培养出一支认真负责、管理有效、持续奋斗、不断贡献的员工队伍作为第一责任，做到了就是在为公司创造最大的财富。

我们要有不屈不挠的“狼性文化”

关于绩效目标考核，今年到现在为止还有不少区域连保底目标还没有完成，于是就又在想着如何去调低考核目标，这种是泄气的表现。也许是大家总听到人们说“胜者为王、败者为寇”，对于这句话，我想告诉大家，这句话对，也不全对。胜者为王，胜者一定是功臣，该奖励就要奖励；但是我们对于那些一次次的冲锋未实现既定目标，但还是在不畏艰险继续竭尽全力奋斗的人，就算败了，我们也是要给予肯定的。“胜者为王、败者为寇”，胜的人就是王，但是败的人不一定为寇，关键看他有没有去冲锋，有没有在竭尽全力的奋斗到最后一刻。我们要有那么一点狼性，要象狼群一样：团队合作，并不屈不挠的去冲锋。团队合作、不断冲锋就是所谓的“狼性文化”。

实事求是我们做好一切事情的基础

实事求是是我们做一切事情的基础，也是我们做人的基本原则。我们将来所有的展示和呈现，都要基于事实，我们坚决抵制弄虚作假，绝不允许为了指标好看而去凑一些数据。实事求是是我们的底线，高绩效是我们的追求，暂时的绩效存在差距，只要持之以恒并竭尽全力的在奋斗，我们就应该给予肯定。厚积而薄发。同时，大家还要知道，世界上没有救世主也没有神仙皇帝，要想创造成就、创造幸福只有依靠我们自己。在营销工作中，我们现在最挑战的事情是我们的产品医院准入的问题，这几年我们采用了借助外力、承包责任制等等，这一路走来，我们也已有深刻的体会，这些路是能走通，但是这些都不是主动脉。真正的主动脉还是得靠我们自己，靠我们团队，靠我们团队形成合力，厚积而薄发。我们要有耐心，我们更要坚信天道酬勤。不要想着去找个救世主来解决我们的问题，大家可以学习一下上海片区成功的模式，分工中合作、合作中有明确的责任人，同时做好过程管理。走对主航道，坚持团队合作，耐着住寂寞，艰苦的走下去，一步一个脚印，最终成功一定是属于你们。

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增长才是硬道理

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增长才是硬道理。是否增长是企业可持续发展和成长的唯一指标。我们做经营工作一切要围绕着如何实现高增长来思考问题。如何实现高增长、如何实现高收益？哪些措施能实现高增长，就要首先保证这些措施的落地，就要给这些措施多拨付一些资源。

经营工作的三部曲：看市场、看对手、有行动

进入9月，我们要开始2018年的预算编制了，到这个月底，片区层面以及各专业线依据公司的5年战略规划，针对各自的区域和专业，要做好18年的第一稿预算并完成上报。

做预算按照三部曲：看市场、看对手、有行动。看市场就是首先要了解市场的情况，需要知道辖区内或需要使用该产品患者总数量是多少？这些患者在什么地方？市场容量是多少？市场环境有哪些变化？第二是看对手，看对手就是要看对手的业绩如何?面对环境变化，他们有哪些变化?他们现在和将来是用什么样的策略解决问题？用的又是什么行动方案？还有哪些客户的需求没有得到满足？这些看完以后，再来结合我们的实际情况及可用的资源来确定我们各自的目标及达成目标的路径分别是什么。

世界上没有完美的英雄

我们在日常管理过程中，对下属要允许失败。世界上没有完美的英雄，有血性、神经粗糙一点，意志坚韧一些、优缺点明显一点，没有什么大不了，将军是打出来的，有时候冲动一下，没有什么关系，特别是体现在风险很大的业务上，比如医院的开发等，我们不要那么追求完美，我们要允许下属失败，但是允许失败不代表同意错误，冲锋了没胜利，那叫失败，允许的失败所带来的成本公司是可以承担的。但是我们决不认可错误，什么是错误，把公司的钱放在自己口袋就是错误，哪怕是一分钱，公司的就是公司的，个人的就是个人的，公司的每一分钱都绝不可以放到自己的口袋里去。当然，为了提高工作效率，各级主管得多多的思考如何帮助下级降低失败概率，这就要求我们各级主管要加强过程管理，做好过程辅导，这很重要。在这里我想再次强调，为公司发展、为业绩达成、为经营产生的直接费用，都可以实报实销，但是对于每一个下属多少可以先花后报，多少需要先批准再使用，则可以由各级主管依据各自团队的能力情况而确定。

, {9 \- q2 H5 r' T/ a! i  \" s最后，我想再讲一下大家关心的关于公司人员的调动问题，我想告诉大家的是：一般情况，干部在新的岗位上任职2年以内不会动，3年以上可以调动，4年以上必须调动，这是岗位变动的基本原则，但一旦接到调动的指令则必须无条件的执行。

黄仁凯

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允许失败，挺好，因为世事难料。特别是市场开发。