做好规划，用接地气的工作方法去解决实际问题 ——王勇董事长在2017年三季度会上的讲话摘要

总经办 · 发表于 2017-10-25 15:24:07

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电邮讲话【2017】008号签发人：王勇

做好规划，用接地气的工作方法去解决实际问题

——王勇董事长在2017年三季度会上的讲话摘要

2017年10月8日南京

从5号开始到今天,我们已经开了三天会议，三个专业线/各个片区分别就未来三年的业务发展战略和四季度的冲刺工作做了汇报，我想就大家汇报和讨论的问题谈谈我的感受和想法，也是对下一步的工作的布置及给大家提出的要求。
一、 要学会用BLM模型即业务领先模型来做好战略规划
业务领导力模型，即BLM模型（Business Leadership Model）也就是业务领先模型，是链接战略制定与执行的方法与平台。BLM模型从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化及领导力等八个方面来协助管理层进行经常性的战略制定、调整和执行跟踪。今年7月份公司开半年会时，我们专门请IBM的董总来给我们就以上模型做了解读和培训（具体见附件，大家可以再次温故而知新）。

如上图表所示，BLM模型所倡导的战略制定过程是“业务领导推动和主导的、结构化和纪律性的、基于事实基础的对话和协作过程”。
战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。
业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。
机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的量化的评估。
业绩差距常常可以通过高效的执行来填补，并且不需要改变业务模式，填补一个机会差距却需要有新的业务设计。
BLM模型的分析思路
目标:识别并处理差距产生的根本原因并治本,不要只是治标。
步骤:
1. 弄清差距:其中首先需要解决的是我们是否都同意、理解并能齐心协力地面对差距？
2. 直觉调查 (可以通过团队头脑风暴的方式进行):我们为什么有差距？差距为什么会存在？弱点在哪里？
3. 挑战造成差距的根本原因的每一种假设:连续的问自己为什么？为什么？为什么？。。。。
4. 将答案分别归类到BLM的不同部分中去。
5. 核对假设的事实和数据,看是否涵盖了所有部分。
6. 检查模型的一致性,识别每一部分中最重要的问题。
7. 建立行动计划来淡化并解决最重要的根本原因。
和大家复习完业务领先模型及其应用，再来结合我们的实际情况讲一讲，我们圣和人因为共同肩负着让更多的人享受健康快乐的使命；也就有着共同的愿景：通过帮助患者延长生命周期、提高生活质量，从而成为医生和患者最信赖的药企；共同的目标：世界一流药企；共同的核心价值观：以客户为中心，以高绩效的奋斗者为根本，长期坚持艰苦奋斗和自我批评。具体到各个业务主体：
研发人员的使命是研发出更安全更有效的药物；
生产人员的使命是用合理的成本制造出质量更一致更稳定的产品；
营销人员的使命是让所有有需求的患者都能有机会用上更安全更有效的药品。
愿景基于使命，目标基于愿景，正是因为共同的使命、愿景和目标，我们才走到一起。
因此，我们必然就会都同意、理解并能齐心协力地面对差距。
面对差距，我们首先要做好市场洞察。市场洞察的目的是通过看市场、看对手做好市场分析并找到差距的原因，然后围绕市场中存在的焦点问题拿出创新的办法并付诸于行动去解决存在的问题、弥补差距。
而焦点问题往往是围绕事物本质存在的问题。什么是事物的本质，就像我以前总说的，开餐馆要抓的本质是菜肴的味道，环境和服务一定程度上都没有味道好来得重要。那药物的本质是什么？毫无疑问就是：安全有效。
这些弄清楚了，我们来看看我们在推广我们的产品消癌平的时候的焦点问题是什么？我们在提高销量的过程中遇到的痛点是什么？销售消癌平的痛点是如何让大家知道消癌平所特有的对适应人群的特殊疗效。
我们在营销过程中已经发现，短期用药可以给患者带去较好的效果，同时还发现不少病例在长期使用消癌平后，很多与健康相关的指标都发生了显著的变化，甚至在延长生命周期、提高生活质量方面也有着显著的变化，只是我们缺少规范的研究和科学的统计。这几天会议期间大家听到我们的一位同事说，他的家人最近在被查出肿瘤复发后使用了1个月的消癌平，而且这一个月仅使用消癌平，八项异常生理指标中有五项指标转为正常。这就提醒我们消癌平除了围手术期等等短期用药可以给病人带去收益的同时，让有需求的患者长期使用更是可以给他带去收益，因此，我们可以从临床上结合一些典型病例的特征进行总结，然后进行长期规范用药后的观察和统计，特别是结合我们消癌平注射液比口服制剂更有效但患者依从性差些，而口服制剂依从性没问题，但疗效可以再提高的特点，可否设计一个更加科学的序贯疗法来解决消癌平可以对有需求的肿瘤患者实现显著有效性的问题呢？
还有，我们做药的使命是为了让更多的人享受健康的快乐，对于一些经济困难的“低保户”我们是否可以采取全面赠药的方式来帮助他们呢？
以上这些我们都可以设计好方案后去尝试、去努力。
我们推广优诺安的痛点是大家不知道与其他的硝基咪唑类药物的优效性如何体现，导致药物的经济学价值也无法得到明确地显现。所以优诺安的推广是否可以围绕这个痛点来思考，也就是我们得设法找到办法来验证优诺安的优效性和药物经济学价值。其实，我们都知道，优诺安除了副作用小以外，还有起效快、血药浓度高的特点，这是其他所有硝基咪唑类药物都几乎是无法实现的，而绝大部分抗生素是浓度和时间依赖性的药物，因此，由以上信息我们就可以推断优诺安对重症厌氧菌感染患者一定会显现优效，并可以体现药物经济学价值，也就是对于重症厌氧菌患者优诺安与其他硝基咪唑类药物比较就可以显现显著的优势的，当然这就指导我们可以去做规范的临床验证后进行统计分析，然后就可以知晓哪些患者存在必用的选择。
总之，我们可以针对事物本质的焦点问题，创新一些方法，必将给我们的产品推广带来更高的效率、更好的收益。
二、用接地气的办法解决好营销实际问题
1、“三板斧”工作法。
我们国家的改革开放取得成功的核心三招就是“卖地、修路、招商引资”。改革开放的三十多年，区域经济的发展，基本上都用了三招：卖地，用卖地的钱修路，然后再做好招商引资。这三招做完，区域经济基本上就发展起来了。
我们是否也可以找到营销工作三招致胜的办法呢？
我们做处方药推广工作离不开医院，因此我们首先要把每一家目标医院作为一个重大的项目主体来做，而且做这些项目时，我们的市场人员首先要做好三个基本规定动作，也就是关键的三招，俗称程咬金的“三板斧”。我们把三个规定动作做完，然后再去做其他自选动作。
第一板斧“回司参观”。俗话说“跑得了和尚跑不了庙”，因此，有庙的和尚让人放心。我们要想做好医院的工作，首先可以把医院关键的客户带到公司来参观。来到南京，请他们看圣和人建设的六朝博物馆，让他们了解到我们圣和人是一群有情怀有梦想的人；参观、体验圣和府邸、生产工厂，让他们了解我们做事追求高品质、高质量，追求完美；安排公司高层参加接待工作，从而让客户知道公司的领导也很重视每一个客户，圣和人是人人以客户为中心的；参观我们研发中心，让他们知道我们在致力于世界一流创新药的研究；还可以参观我们在红河已经建设了5年的通关藤野生药材GAP种植基地，可以让大家更清楚的了解制造消癌平的药材通关藤是怎么回事，同时也让他们知道我们是如何从源头开始控制好产品质量的。
参观期间再给大家讲讲圣和人的使命、愿景、核心价值观是如何体现在行动中的，给他们讲讲圣和作为民营企业的社会担当，我想这就可以让客户们对我们有一个更直观的了解。
第二板斧“标杆客户考察”。“王婆卖瓜自卖自夸”，自卖自夸本没有错，只是客户会更相信第三方、更相信患者、同行用后的真实体会和评价。我们可以选择一些参与了我们临床验证工作，特别是那些用药后对我们的产品的优劣势有着清晰了解的医院作为样板让客户去参观、考察、交流、沟通。客户信我们，更相信他们的同行、他们服务的患者使用后的体会和总结，而且一起去了外地，心理距离一下子拉近了，也就便于与客户进行更好的沟通、学习和请教，我们也就可以更多的了解到客户的需求。
第三板斧“高层拜访”。项目决策前，比如医院决定是否进我们的产品前，员工必须安排公司高层与客户高层进行拜访会谈，这样可以让他们对我们有更多更深入的认识和更强的信心。
2、“支撑目标大于组织目标”的工作法。我们的目标是从上往下分解，再由下对上实现支撑作用，为了保证组织目标的达成，组织内下一层级的支撑目标之和一定要大于上级的目标即组织目标，这样才不至于“头重脚轻根底浅”。也就是说，我们在布置落地的目标时，得让大家用来支撑组织目标之和大于组织目标。特别是象目标医院开发这项工作，过程长，不可控因素多，因此要想实现成功开发1000万潜力销售额的目标医院，就要找出2000万甚至更多的医院储备，然后把握好开发节奏，列出时间节点，特别是要写出“三板斧”实施的时间节点计划，把“三板斧”动作按计划实施到位。同样销售业绩目标落地时，也要做到用大于1000万的支撑目标来支撑组织1000万的目标。更重要是，我们每一人在围绕目标做下一步的工作计划时，一定要讲清营销目标是如何具体细化成一项项具体的“任务、时间点、责任人”的，这样才便于自我管理、便于领导监控。
3、把陪客户吃饭了解客户需求当成做好营销的重要工作。领导的责任是布阵、点兵、陪客户吃饭，员工的工作也是如此，特别是新员工（包括轮岗到新的区域的营销干部）到一线投入实战，要对所负责的所有客户排个序，每个客户每周约出来吃一、两次饭，每半月出来活动1次，比如可以一起健身、踢球、打羽毛球、网球、爬山等等。频度视客户的重要性可以加大，越是重要的客户越是要从他们那里了解更多的更重要的需求。
我们的员工是异地化的，每天大把的时间，在外一个人吃饭是吃，不如和客户一起吃。要尽可能的把时间多花在客户身上去。
三、 用正确的经营理念去指导我们的工作
1、 点面结合
首先，定目标、定未来的方向要从面上来看，而具体的问题的解决一定要从点上来着手，我们不要因为一个点而去影响整个面，也不可以因为面而放弃点，特别是关键点。我们在定经营目标的时候，在定大方向的时候，一定要从面上来看，从面上来看，你就会发现有很多的机会；解决具体问题的时候一定要从点上来着手，找到关键点去解决问题。
2、思考各类问题一定要基于患者来思考
使命是我们圣和存在的唯一的理由，我们的使命是为了让更多的人享受健康的快乐，其中的“更多的人”其实就是指患者。我们在思考经营目标的时候，要围绕由多少有需求患者来思考，无论是公司层面还是区域层面，即使是在医院层面、科室层面，甚至具体到医生层面，都是围绕患者的需求来思考。我们有共同的目标（或叫愿景），就是让所有有需求的患者都有机会用上更安全更有效的药物。所以，我们在考虑每一级的经营目标的时候，首先就要了解自己负责服务的区域到底有多少有需求的患者？从而定出阶段目标就是我得让多大比例的有需求患者用上更安全有效的药品，也就是明确的把有需求患者的使用率作为自己的阶段性目标，包括我们作市场分析、定PBC的时候，都得围绕这个纲，这个主轴来思考。
3、要学会整合资源
医院的开发是一个综合性项目，是一个系统工程。一件事只可以有一个人负责，一个项目也一定要有一个项目负责人，而这个项目负责人负责这件事的同时要千方百计的想办法从自己的上级、平级以及外围去给自己整合资源。“团队的力量是无穷大的”、“矩阵式管理其实就是多头求助系统”。每一个项目负责人，一定要充分利用公司的这种多头管理的组织构架的特点，去多多利用公司其他部门的资源，学会求助，学会整合资源。
这两天的会议过程中，商务部就主动提出愿意为大家开发医院出力，这就很好，更重要的是大家要在实践中去应用。
合作才会共生、共存、共赢。竞争让所有的人都变得更优秀，而合作、共生、共存、共赢更是我们的追求。我们要抛弃那种谁替代谁、谁消灭谁的想法，无论是内部还是对外，我们跟别人就是共生、共存，我们愿意合作并追求共生、共存、共赢。
4、圣和的绩效考核体系是价值创造、价值评估、价值分配的三角形的模型，循环往复。
我们的绩效考核体系的基本理念是：价值创造---价值评估---价值分享，循环往复。我们的干部要指导好员工首先去创造价值，然后用客观的数据做好价值评估，在此基础上做好价值分享。也就是说我们的基本理念是：员工的收入来自于自己创造价值后的分享，分享完后，员工需要再去继续价值创造从而得到更多的分享。
先播种、再施肥、后打粮，秋季到了，打粮的季节到了，希望大家能在最后一个季度多打粮食，多打粮食的人年底就可以多分粮，多分粮的人就可以带着喜悦和成就回家过大年！

报送：董事会成员、监事会成员
主送：全体员工，特别是从事营销工作的员工认真学习、执行，全公开。

二O一七年十月二十四日

匿名 *发表于 2017-10-26 11:19:45* · 发表于 2017-10-26 11:19:45

接地气，抓落实。眼望星空，更要脚踏实地。一起加油！

做好规划，用接地气的工作方法去解决实际问题 ——王勇董事长在2017年三季度会上的讲话摘要

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