王勇董事长在审议营销专业线及支持部门2018年工作计划会上的讲话摘要

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电邮讲话【2017】011号 签发人：王勇

王勇董事长在审议营销专业线及支持部门2018年工作计划会上的讲话摘要

2017年12月23日 南京

    今天营销中心的政府事务与大客户部、肿瘤药市场部、抗感染市场部、普药与广阔市场部以及人力资源部、财务部、商务部三个支持的部门的负责人进行了2018年工作计划的汇报，从汇报的内容量来看，每个人洋洋洒洒十几页或几十页，是花了些功夫的，但是存在一个共性的问题。第一、《工作计划》缺少整体上的逻辑性；第二、计划中为达成目标的行动方案，也是工作计划中最重要的部分，不够具体，没有落地。概括成一句通俗的话来讲就是《工作计划》缺少逻辑性而且“不接地气”。
  u0 Z0 [  l8 Q" W# ]$ p  m+ s    首先，我想帮助大家弄清楚做年度工作计划时得按什么样逻辑来做；其次，大家要明白自己及部门年度计划应该包括哪些内容？
- _) J6 r2 n1 c, G4 }* A    其实，大家只要在充分理解公司已经颁布的《营销纲要》（暂定）的基础上，围绕《纲要》中与自己相关的内容去具体的细化，特别是在自己的《计划》中的行动方案要落地，要接地气，同时，再把与自己管理的部门或区域相关的政策细化、并定出具体的标准流程，完善一下制度，即可。而不是过多的再去谈理论、谈方向、谈战略，出一些空洞的东西。

    首先我们的核心逻辑是总部主管、兵种主建、战区主战，为此我们的组织形式也是对应的矩阵式管理形式；其次我们应该在制定计划之前首先要想清楚自己工作的意图和动机，也就是再一次去回顾并坚定一下自己的使命、愿景、梦想和战略目标，以此为牵引；然后工作计划的具体内容就按照年度目标、策略、具体的行动方案的次序一项一项的把它完成，其中行动方案是关键，需要具体、可行、能落地的行动方案；另外，各级管理人员、特别是公司的一级专业部门不光定出自己要做的行动方案，还要和片区一起定出派驻片区的专业人员及其他营销人员的行动方案，同时还承担帮助片区（各战区）建设、管理团队的责任，因此就得将公司纲要中相关的政策、流程、制度结合自己负责的职责及负责的产品特点会同片区负责人在职能部门的帮助下去细化政策（解决好做每一件事的预算的获取及员工激励）、标准化流程（解决好人与事的关系）和完善制度（获取政策的基本条件），这样就能保证公司的政策很好地落地，也就可以让一线及时地获得资源、人员，及时地得到激励。

    关于目标

    目标要分解到每一个具体的人。

    目标一定得是量化的、可衡量的，目标还得是配上达成时间点的。

    每个人的目标确定的原则是：从上往下分解，由下往上保障。公司的目标是基于生存及对未来的预判而确定，确定后就可以从上往下分解，每个人去承接上级的目标时，不去讨论目标合理性的问题，目标绝对不合理，但各自实现目标的行动必须是合理的，承接目标的人重点考虑的则是达成目标的解决方案，也就是实现目标的行动方案，这也是工作计划中的最重要部分。

    制定行动方案时，首先可以去寻找自己以往的行动与客户需求之间的差距，这也是未来达成目标的机会点，找到这个机会点，就能知道自己可以去干什么，然后再拿出具体的行动计划，也就解决了自己下一步将怎么做的问题。

    关于政策、流程和制度

    政策是指员工达成目标时能得到的预算以及对员工达成目标后的激励方案；流程则是获取政策的过程和路径；而制度则是可以获取政策的基本条件。

    讲完以上这些，再和大家具体谈一下各位的《工作计划》如何做？我给今天汇报的部门一些具体的意见，同时供其他各部门所有的员工制定各自工作计划时参照执行：

    关于政府事务与大客户部的工作计划：

    工作计划中应包含但不限于回答清楚以下这些问题及解决这些问题的行动方案：需要做好维护和开发的目标医院是哪些？目标医院的住院患者需求数是多少？每个医院的开发和维护是否可以按项目制管理？如果是按项目制管理，负责这家医院的项目组长是谁？项目组由哪些人组成？每个人分别负责什么工作？公司规定的必须动作“三板斧”计划如何落地？三板斧中对应的关键客户是哪些？每一个项目组如何通过分工并合作的方式一一对应这些关键客户？如何完成三板斧行动？客户回司参观的标准流程是什么？每一个关键客户完成三板斧的时间点是什么？参观的标杆客户是哪个？完成标杆医院的考察的流程是什么？

    同时作为公司的一级部门还要和片区一起会同财务和人力资源等职能部门出台：做好这些事情，在公司政策的基础上给参与这些工作的工作人员的政策是什么？也就是预算是多少？员工的激励政策是什么样的？员工可以按什么样的流程（过程或路径），也就是按什么样的行动就可以获得资源？得到激励？获得资源和得到激励的基本条件是什么？

    关于专业线市场部的工作计划

    首先我们专业市场部需要清楚地知道自己部门首要解决的问题是要解决好我们产品有效、优效以及药物经济学价值的问题，其次才是解决好就这些内容推广的问题。

, V6 H; O( n: {8 _, Y    对肿瘤市场部来说，如何来解决好消癌平的有效性问题？准备用什么样的方案来验证有效性？怎么形成可靠地方案？是以点带面逐步铺开？还是集中资源尽快培养标杆医院？培养多少KOL？如何培养？做多少个临床有效性验证？每个临床有效验证研究在什么时间点完成？如果用以点带面的方式推进的话，分阶段的标准是什么？围绕现有的基础研究及临床研究成果及未来的成果推广如何做？（另特别说明：在解决有效性问题的时候一定要结合中药注射剂再评价的临床指导原则来进行多中心临床有效性验证工作）
/ R  Z( L* l. q' `0 }    抗感染市场部首先要解决优诺安是否存在优效性的问题，通过解决优效性问题也就可以证明其药物经济学的价值的优势。如果要突出优诺安药物经济学价值，应该考虑以什么样的临床用药方案？如何将其落地？并且在确定临床用药方案以后，如何以点带面逐步实施？还是集中资源先出一两个标杆？还是点面结合同时开展？同样，围绕现有的基础研究及临床研究成果及未来的成果推广如何做？
! c: P% c9 \7 Q9 v: f# Q; I    同时两个市场部作为公司的一级部门也要和片区一起会同财务、人事等职能部门一起出台：做以上这些事情，在公司政策的基础上给参与各项目或各级工作人员的政策是什么？也就是预算是多少？员工激励政策是什么样的？员工可以按什么样的流程（过程或路径），也就是按什么样的流程去行动就可以获得资源？得到激励？获得资源和得到激励的基本条件是什么？
2 T, ?' S# y" I# p2 L3 f5 J    关于普药与广阔市场部
7 }4 \' X' j7 v( }4 [    关于普药与广阔市场部的定位和主要工作职责已在公司营销纲要中给予明确。另外需要重点解决的问题是存量医院如何保增长？新开发哪些市场？如何开发？开发后如何去实现销售？现有的存量医院目前才只有16%左右的患者使用率，按照正常40%的患者使用率，还有很大的增长空间。因此普药与广阔市场部需要回答清楚用什么样的政策、流程和制度来保证存量医院的增长？原有的代理销售模式暂时允许继续存在，新的销售则采用自主营销的模式，但需要回答清楚原有的代理商通过如何有效管理来促进增长？而新开发的市场得按自主营销模式，首先得明确近阶段普药和广阔市场的主战场是有硝基咪唑类药物需求，但还没有使用过奥硝唑医疗机构，另外，在公司的纲要中既然明确了普药和广阔市场在开发部分采用自主营销的模式，但允许采用专职合伙人的过渡方式，这些专职合伙人如何引进、培养、使用并过渡到公司专职员工？对应的政策、流程和制度是什么？另外，这部分市场与高端医疗机构存在很大的差别，因此开发应该如何做？推广又该如何做？是否可以借助商务的资源？是否就确定用全品种打包的方式开发和推广？如确定，打包如何打？
    关于人力资源部、财务部和商务部

    这三个部门都属于支持部门，支持部门对业务部门是起到服务、支撑和管理的作用，人力资源部帮助业务部门解决好人才的选、用、育、留及激励的问题，财务部帮助业务部门做好财务预算制定、合理合规使用并做好管控的问题，商务部则是帮助业务部门做好我们的产品到终端医疗机构的渠道畅通的问题，也就是分别做好人流、资金流、物流的服务、支撑和管理，也就是做好服务、支撑业务的发展的同时做好人、财、物的管理。重点工作就是将公司纲要中的关于人、财、物的政策科学合理合法地落地，因此现阶段需要和业务部门一起在现在颁布的《纲要》的基础上将政策细化、流程标准化、制度完善并规范化，然后系统全面的做好政策、流程和制度的辅导和解读，并在日常工作中帮助业务主管让大家遵守制度、按流程做事从而把政策科学合理合规的落实到位。

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主送：全体员工阅读、领会并学以致用。

二〇一七年十二月二十三日