圣和药业2018年经营工作年会暨圣和集团年会董事长讲话

总经办 · 发表于 2018-1-19 09:11:04

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电邮讲话【2018】003号签发人：王勇

圣和药业2018年经营工作年会暨圣和集团年会董事长讲话

2018年1月17日

不忘初心，为了梦想，在自我批判中砥砺前行！

为了“让更多的人享受健康的快乐”的使命，

圣和人将持之以恒地脚踏实地、一步一个脚印地为了成为世界一流药企而努力奋斗！

——圣和药业2018年经营工作年会暨圣和集团年会董事长讲话

圣和的各位战友们、亲爱的兄弟姐妹们，大家好：
去年的2月15日，我们在丝绸之路的起点---古城西安召开了公司17年度的经营工作年会。转眼之间，今天已经是18年的1月17日，我们又聚集在了和我们公司同龄、96年成为越南中央直辖市、也是刚刚开完APEC领导人会议的，同时又是风和日丽、宁静优雅的城市---岘港，在这里召开公司18年度的经营工作年会。
岘港是国家一带一路战略路线上的重要一站，去年我们在西安“溯源丝绸之路，放飞圣和梦想”，今天我们要“不忘初心，为了梦想，在自我批判中砥砺前行！”
接到会议通知的时候，不少同志可能会想，我们公司一直提倡的是艰苦奋斗的文化，为什么公司还要花这么多钱，把数百人规模的工作年会选择在风光旖旎的旅游胜地岘港开呢？我借此机会把原因告诉大家，也是我们这次会议需要达到的主要目的。首先，对于我们圣和人来说，由于07年到15年承建了南京总统府边的六朝博物馆和圣和府邸酒店项目，一定程度上导致我们的核心产业圣和药业这两年在产品结构上处于新老产品青黄不接的状态，但大家又都知道任何一个企业为了在激烈的市场竞争中能健康地活下去，就必须得始终保持高速的增长。新老产品青黄不接，又需要实现高速增长，这也就必然会让我们感受到沉重的压力，在达成高速增长目标的过程中，更是将面临着比别人更多的困难。可以说过去的2017年，包括正在经历的2018年，我们都将是在风雨中面对困难、经历苦难、甚至是磨难，但我坚信，这种经历苦难和磨难的过程，必将会让我们圣和人成长得更加坚强。因为我们都知道：辉煌源于苦难，彩虹总在风雨后。
过去的一年里，大家为了实现我们共同的目标，兑现各自的承诺，在座的，包括还有没能来开会的圣和的奋斗者们，有很多人一年都没有休息日，任劳任怨、勤勤恳恳，在风雨中面对困难和苦难，在拼搏、在奋斗，并在磨难中得到了快速的成长。面对你们，我心里满满的全是感恩。因此，首先，我很想借开年会的时间让大家有个短暂的休整，希望大家能利用好这个短暂的时间，通过短暂的休整调整好状态，然后再满怀着激情去努力、去奋斗。
另一方面，又一年过去，我们也需要安下心来做一下回顾和总结，在简单的回顾总结的基础上再认真地做一下自我批判，客观地找到自身的不足。具体的做法是：我们需要看看去年实现的业绩和自己心目中目标的差距是如何造成的？看看我们自己还存在着哪些问题？与优秀的企业比较后，除了找到结果上的差距，我们在行动上的不同或者说差距到底又在什么地方？过去一年的过程中我们还有哪些以后需要避免的失误和需要吸取的教训？特别是如何避免再去做一些不是很科学的、不是很合理的、不够精准的、甚至存在着资源浪费的行动？最终目的是让我们在18年能做到精准出击、集中资源打好歼灭战。
所以，这次会议既是想让大家能适当休息，也是想让大家通过找差距，通过对环境变化、市场变化的分析，通过向优秀标杆企业学习，通过自我批判找到导致差距的自身原因，通过我们当中取得高绩效的奋斗者们的故事分享，大家再一起思考和讨论，从而找到解决问题的方法和路径。解决问题的方法和路径找到了，同时也得到了适当的休整，我们就可以再次带着增长型的思维方式和高昂的精神面貌，踏上2018年的新征程，奔赴前线奔着目标撸起袖子加油干了。
下面我们首先一起来看一下我们17年的业绩，并对着业绩，复盘17年的工作过程，加以分析，然后明确我们18年的目标、确定18年的策略、找到实现目标的关键行动方案。

2017年度工作的总结、回顾、分析与对策
17年，公司总体销售收入11.69亿，与16年相比增长3.73%；其中消癌平销售收入7.73亿，下降3.43%；优诺安2.7亿，增长30.11%；其他产品1.26亿，下降16%；未经审计的经营性净利润约为1.1亿，与16年相比净利润绝对值下降约0.6亿。研发：在研新药项目有32个，仿制药项目7个，一致性评价项目7 个，共有84个项目组在运营，其中，负责申报生产的项目组11个，负责临床研究阶段项目组5个，负责临床前研究项目组2个，负责发现研究阶段项目组66个，其中延时项目7个。17年，我们研发费用支出部分计入当年成本的研发费用1.51亿元，同比增长61%，占到销售收入的12.91%，和16年我们占到销售收入8.3%的9000多万元研发投入相比，分别净增4.6个百分点和近6000万元。供应链：两个主要产品消癌平和优诺安的库存周转天数分别为74天和55天，与16年相比都有下降；总库存周转率由16年的4.03次提升到4.2次，17年消癌平的成品率为95.6%，比16年提高了3.4%。
到17年底，在职员工1607人，其中大学以上学历占到总人数的90%以上，硕士以上学历占总人数的20%以上，全年入职445人，公司未来仍将不断的引进新人，努力做好激活组织活力的工作，同时也会进一步保持队伍核心骨干员工的稳定性。
17年，公司还请了世界一流的管理咨询公司IBM帮助我们进行专业的流程梳理，并系统地做好了信息化规划，为未来公司的业务大发展打好基础。

下面我对不同部门进行回顾、分析，并给大家理清解决问题的对策。
一、营销工作
17年，公司总体销售收入11.69亿，与16年相比增长3.73%；其中消癌平销售收入7.73亿，下降3.43%；优诺安2.7亿，增长30.11%；其他产品1.26亿，下降16%；未经审计的经营性净利润约为1.1亿，与16年相比净利润绝对值下降约0.6亿。
尽管整体销售业绩和利润并不理想，甚至说离目标还存在着较大的差距，但我们中间还是有一些做得不错的人。比如上海代表处、豫皖代表处的业绩不仅超过了保底目标，费用也做到了合理控制；北京代表处、东北代表处，包括原豫皖代表处首席代表肖茂起去拼死相救的广东代表处也都接近了保底目标。特别是潘红带领的上海代表处，在销售业绩接近考核目标的基础上费用还有节余，在此我要对上海代表处给予专门的表扬，同时倡导大家要向上海代表处学习。会后，大家可以多多的去他们那里或把他们请到自己的代表处交流、沟通，通过交流和沟通，学习到他们的工作思路和工作方法，看看他们到底是按着什么样的思路在思考问题，用什么办法在行动，最终是如何在达成了目标的情况下还额外地给公司增加了利润。同时更是鼓励这些优秀的代表处能多输出一些优秀的战友到兄弟代表处去，帮助其他代表处共同成长，当然这些输出的优秀战士则一定要给他们优先晋升和提拔的机会。
公司的目标是“成为世界一流的制药企业”，我们已经有了接近12亿的规模，但是我们所处的产业环境和市场空间，将支撑公司还会有更大的飞跃。随着我们的新药上市及海外市场拓展的逐步展开，我相信2025年前后我们就会做到超百亿的规模，在公司大规模快速发展的过程中，会出现新增大量的管理岗位，公司需要大批在一线有过实战经验的干部来做管理工作，因此，我们会从一线调一些能干的能驾驭大额资金的优秀干部到专业部门及行政管理岗位，包括财经、HR、采购、稽查审计、总经办等岗位，这么做似乎是专业不对口，而且打破了平衡，其实也是为了更好地激发组织的活力，也是让优秀的人能有更大的格局。通过这种制度性流动和破格提拔让组织更加充满战斗力。
去年有部分代表处组织涣散，导致业绩差距很大，这些组织能力还需要提高的干部今年将被调整到其他的岗位上，让优秀的人带教一下，希望他们能在榜样的影响和带教下，能补上自己的短板并快速成长。这次我们还从做得好的代表处破格提拔了祁华刚、程小峰、陈波、李彦锋、郝建树等一批人任代表处首席代表或主持工作的首席副代表。这两年有很多的员工在快速成长，从基层到副代表再到首席代表，说明公司的职业通道正在完全打通，而这些破格提拔的人就是大家的榜样。公司的导向是：
1、地位是打出来的，奖金是挣来的，不是谁赋予的。
2、谁都不是天生先进的，各级主管要注重激发下属的主动性、积极性和创造性。
3、各级主管要学会改善局面，一切都是为了把自己的团队变成先进团队。
所有的队伍都是组织起来了才有战斗力。代表处首席代表要加强对骨干及子弟兵的关注和非物质激励，重视组织氛围建设。让大家感觉到：在一个好的组织里，和一群优秀的人一起奋斗，比多拿两三千的工资还重要！能作为一个持续打胜仗团队中的一员，比多发几万的奖金更重要！这样才能留住我们的骨干员工。这些都是代表处首席代表及其核心团队的重要工作。
另外，今天一起来参加年会的人员除了我们的干部，还有考评得A及一小部分得B+的一线医药代表及其他岗位的一线员工。在此，首先我想再次告诉大家，这些在一线的奋斗者才是公司最重要的一个群体，他们才是真正为公司创造价值和实现价值的人，同时这些一线代表和基层的主管们也是公司过去、现在和将来可以呼唤炮火的人。在这里我既要再次明确他们的定位，同时也还要代表公司，也代表我自己谢谢你们的努力和付出，更是要谢谢你们创造的成绩，我们所有的人都要对他们创造的成绩给予发自内心的尊重。我还希望你们这些得A和B+的圣和的高绩效的奋斗者能在明天的分享时刻，好好地给大家分享一下你们如何用行动去克服困难、解决问题的艰苦奋斗的故事，如果能再讲讲由此得到的启发则更好，还希望你们这次会后能到各个办事处去，和那些没能来开会的一线战友们分享你们的故事，让大家能在你们的分享中找到实现高绩效的办法和路径。我们总说“胜时举杯共庆，败则拼死相救”，高绩效的奋斗者们这种无私的分享就是“败则拼死相救”的实实在在的行动表现。另外，我总说：“在圣和，想当总经理的员工才是好员工。”是的，在圣和一定是想当总经理的员工才是好员工，同时，只要你们始终专注专一、脚踏实地、一步一个脚印地为了梦想而努力奋斗，未来一定会在你们这个群体里产生圣和未来的总经理。
圣和以业绩论英雄，“时间在哪里，成就就在哪里”，对一项工作花上一万个小时，你就能成为专家，营销人员可以花上1万个小时在客户身上，我相信有这样的态度，任何的可能性都会有的。与会的每个人加入圣和，都在书写自己的历史，也在帮助圣和增光添彩。今天我们的与会，也是为了更美好的明天。同时，我也要告诉你们，在你们以后充满苦难的成长道路上，我不仅仅会给你们保驾护航，我还要带着你们并和你们一起在一线并肩战斗，我愿意永远和你们在一起。我还会继续努力地和大家一起去建设好能保障你们在前线能呼唤到炮火的机制！
讲完这些优秀的奋斗者，我再来和大家一起分析一下这些数据背后的问题。
16年底，17年初，我们公司进行了大规模的组织构架变革，这次组织变革的核心变化是将正三角金字塔式的组织构架改变成了倒三角的形式，也就是明确了直接接触客户的营销人员是我们企业的龙头、是牵引者，其他员工的一切工作都是为了支撑一线营销工作，也就是将组织构架改变成了让一线营销呼唤炮火的模式；另一个变化是组织管理也由以前的直线树阵式的管理构架转变为矩阵式的组织管理模式。这是一次大的组织变革，这次组织变革，首先需要大家改变思维习惯，大家以往传统的思维习惯是最高层发布指令，然后从上往下地将指令贯彻落实，这也没有错，但这次组织变革后，我们明确直接面对客户的一线营销人员是龙头，是“呼唤炮火的人”，也就是在组织结构里，直接接触客户的营销人员在组织的最上层，是以客户的需求、以直接接触客户的营销人员的需求为龙头来牵引公司的经营活动，而一线营销人员的下层各机构则是一线战士的多头求助系统，组织构架中下层各机构的责任就是要做好对一线战士的多方位的支撑和服务，当然各级业务主管及财务和HR也还有分别做好对下属及业务部门的指导、辅导和管理的职责；另一方面由于组织管理由以前的直线型管理改为矩阵式管理，导致了几乎所有营销人员的岗位职责也被改变了。为了适应这次组织构架的改变，公司在16年底、17年初让营销体系1000多人全部原地卧倒，然后各自根据自己的特长来匹配岗位，重新进行自我匹配后再进行双向选择。重新竞聘、双向选择上岗的目的，是为了让每个人能依据自己的特长，按照新的组织构架中新岗位的新要求，重新找到能够发挥自己长处的岗位。这既是一次让大家重新寻找发挥各自特长的个性化的选择机会，同时又由于牵涉到一线各个战区内抗感染和抗肿瘤两支队伍的合并，更是一次大融合、大团结、大合作、资源共享的机会。让我感到欣喜的是，面对这次组织变革，大家在执行力上有了很大的进步，这让我们看到了公司“拥抱变化”和“快速执行”两大法宝在大家的行动中得到了落地，对此我是满心的欣慰，在这里我要为大家的进步点个赞。但在这次变革过程中人才匹配的双向竞聘选拔环节出了一些问题，有些相对更加重要的岗位没有选拔匹配合适的人员上岗，甚至一些区域还存在把一些相对更重要的关键岗位当成安抚人的岗位。比如就拿政府事务与大客户经理这个岗位来说，这个岗位尽管没有像带医药代表的地区经理岗位那样明确是要带着兵一起打仗的，但这个岗位所要从事的工作是要解决我们产品进入市场的最后一道准入的关，也是最终我们企业实现价值的最为关键的一个节点，这个节点面对的客户也是我们一线所面对的最为高端的一个客户群，这个岗位需要技术能力强、沟通能力强、协调能力强的员工，而且还得要有大局观。做好目标医院的准入，看似只是一件具体的事情，其实是一项工程，负责这件事的同志不仅需要自己个人能力强，同时还得做到能整合到内部和外部的资源，具体来说，这个岗位的员工首先需要具备针对每家目标医院进行精准的投入产出比较的分析能力，同时还要有能组合内部人员成立矩阵式管理项目组的能力，更重要的是还得具备带着一个个分别属于不同部门的项目组成员一起努力奋斗的能力，这也就决定了只有优秀的地区经理来干才有可能挑得起这个担子、承担得了这份责任，为此公司给这个岗位的职级定得也比带医药代表的地区经理的职级还要高些，也就是说，政府事务与大客户经理本应该从那些最优秀的地区经理中去选拔，结果有些片区却把这个岗位变成了用于安排暂时没有地区经理编制的地区经理级员工或其他员工了，把这个岗位一定程度上变成了安抚岗，这必然导致我们存量目标医院的维护和新的目标医院的开发都出现了一些问题，大家也都看到了，结果是新增医院的开发和产出的总量不够大，而原来存量医院又出现了部分被限量、被停药的情况，可以说这是导致了我们的经营目标未能达标的重要原因之一。
再就是，公司17年的营销管理中很大的一个变化就是将以前的各级营销人员的费用由额度控制包干制改变成了预算制，所谓预算制是指各级人员首先得围绕各自经营目标制定合理的行动方案，然后，各级主管辅导下属一起议定下属的合理的行动方案后再给予资源匹配，在后面的过程中各级主管还要和下属一起不断地检视、优化和完善行动方案并调整预算。以前的费用额度包干制是重结果轻过程，费用的管理相对简单，而预算制则是以结果为导向，以解决问题的合理的行动方案为依据确定合理预算。具体的做法是：首先要对每一笔投入在事前就要把投入后能得到的实际产出研究透彻并做到精确，再去在资源许可的情况下定出合理的行动方案，然后再确定合理的投入，在行动过程中还要随着推进过程中出现的问题不断地进行评估和回顾，不断地优化行动方案，不断地调整预算，也就是各级主管都要参与到直接下属的行动过程中去，并在过程中与团队一起，不断地优化行动方案。这种预算制的费用管理模式，过程管控比结果更为重要，即使结果呈现，过后还是要进行复盘，评估行动的合理性及投入和产出的匹配性，以便后面可以传承和借鉴。而我们的员工，特别是我们的管理人员，在17年的工作中，一方面事先对投入产出的评估不够重视，导致精准度不够，另一方面对过程管理更是不够关注，在投入产出评估不精准，行动方案是否能解决问题研究不透彻的情况下就决策资源的配给，决策后往往又只关注结果，不重视行动过程的跟踪、参与、优化、完善，最终的结果，我们可以看到不少的片区目标达成出了问题，但片区的实际支出却出现了超支。
以上是我们17年营销工作中的两个主要问题，18年各级业务人员首先要做到在充分了解并分析好市场的情况下，精准地计算好投入产出的匹配性，然后在做出合理的行动方案的基础上来呼唤炮火；另一方面，更是要在过程中不断地评估并优化行动方案和对应行动方案的费用预算。
二、研发工作
前面讲过，2017年，在研新药项目有32个，仿制药项目7个，一致性评价项目7 个，研发费用支出部分，计入当年成本的研发费用1.51亿元，同比增长61%，占到销售收入的12.91%，和16年我们占到销售收入8.3%相比净增4.6个百分点。这是按照我们的五年战略规划中研发是核心的定位在推进我们研发工作。拥有一流的产品才是企业真正的核心竞争力，研发是核心，为此，我们将来每年还会不断地加大研发的投入比例，力争到2021年以后实现每年的研发投入占销售收入比达20%以上。随着研发投入的不断增加，更是由于研发战线奋斗者的努力奋斗，我们的研发成果也开始批量地显现，大家可能已经从工信部下属的中国医药工业信息中心公布的数据中看到，药品审评中心（CDE）在2017年承办的我们圣和的一类创新药是6个（含原料药），在所有的申报企业中，包含所有世界一流的药企一起排名，我们是第四名，这个成果数据一定程度上代表着我们的研发实力已经进入了中国医药企业的第一梯队，正向着国内领先迈进。为此，我想重点表扬一下研究院2017年表现突出的几个研发团队，比如张小猛总监和庞司林博士分别领导的SERD项目的两个竞争性团队，他们在时间提前、费用节约的情况下均获得了优良的候选化合物；另外符伟领导的创新药EGFR项目组也在我们这次会议前领到了国家局颁发的临床批件，在此我们要一起给他们点赞并鼓个掌。
讲到研发，我还想借此机会给大家重点讲一下我们在研的几个具体品种，也希望大家知晓后能早早地为这些产品未来的上市做好各自对应的准备工作。
第一个是全新机理全新靶点的1.1类抗肿瘤创新药C118P的I期临床工作很快就将完成，年后即将进入II期临床，同时研发中心已把该项目在2018年完成II期、并开始III期临床试验病人的入组作为该项目的目标，按计划是挑战2020年上市。
其次，可以治愈丙肝的金标准药物NS5A/NS5B也已在临床试验中，按计划18年6月将完成I期临床，18年底前完成所有正式受试者的入组，顺利的话我们将挑战19年获得生产批准并上市，如果我们的NS5A/NS5B能顺利上市的话，将会是国内唯一一个可以全基因覆盖的药物，对所有的丙肝病人来说，是一种不再需要在用药前进行基因检测就可以直接使用并治愈的药物。尽管研究治疗丙肝药的企业较多，但到现在为止并未能有一个可以实现全基因覆盖的产品在中国申请临床，也就是说尽管有很多其他企业在研究丙肝药，有些甚至很快就会申请生产，但他们都无法实现全基因覆盖，也就是说他们的产品只对部分丙肝患者有效，可以预计我们的丙肝药上市时，仍将是国内最具有技术先进性的治疗丙肝的药物。
还有就是小猛团队负责的治疗EGFRT790M这个基因位点突变的非小细胞肺癌特效药SH1028，这个月已取得了临床批件，并已开始临床试验，以现有的试验数据来看，可能会比阿斯利康的9291也就是泰瑞沙会更安全，而阿斯利康的泰瑞沙在17年的5月尽管是作为二线用药上市，10月份的时候就实现单品种单月销售超亿元，按我们现在的计划是要把我们1028的临床研究直接尝试定位为非小细胞肺癌的一线用药，如果研究工作一切顺利的话，也可能会在2020年就能作为治疗非小细胞肺癌的一线用药上市，这必将给我们国内数十万的患者带去福音。
另外，我们还有几个新机理新靶点的治疗肿瘤的1.1类靶向药，有的已报国家局申请临床，今年就将开始临床研究工作，有的即将在春节前后申请临床，这些产品也可能在今年开始临床研究，还有的已在进行系统的安评。预计2018年将还会有3个1.1类创新药进入临床研究，特别是我们的临床前数据优于阿斯利康的SERD靶点的一类新药明年6月份左右将申请临床研究，而这个产品是我们首个进行中美同时申报临床的产品，美国FDA批准这个产品的临床后，临床研究工作将会完全按国际标准同时进行国际多中心临床，这个产品8/9月份国际多中心临床研究的开始，将是我们圣和人走向国际一线市场的新征程的开始。另外，我们已经奋斗3年多的大分子生物靶向药，目前有4个项目在运行中，其中有两个项目在18年也将会出候选药物，这也将进一步充实我们的研发管线。
总体来说，我们有30来个创新药项目都在同时快速推进之中，这些既体现了我们公司对研发是核心竞争力的践行，更是让我们看到了企业的未来，虽然这些项目离成功上市还有一段较长的路要走，但让我看到了未来的光明，我们将赢在未来。
讲到这，我也还是要表扬一下王志强部长以及他带领的团队，他们这支近30人的医学研发团队负责我们的新药研发的临床研究工作，这个团队基础比较薄弱、扩建得又比较晚，特别是临床研究的专业技术上还存在着一定的差距，尽管成果不是很显著，但他们认认真真、不辞辛劳、努力拼搏的精神值得我们大家学习。
我看到过志强部长12月30号在微信群里有过这么一段分享：“今天是元旦放假第一天，我们的同事还在上海、青岛等各医院，从早上6:00开始，到晚上11:00结束，辛苦着、忙碌着、奋斗着，兄弟们辛苦了，谢谢你们，节日快乐。”在这段分享的后面，志强又跟帖说了一段：“一条很普通的消息，获得了历史上最多的点赞和评价，有我们药监局的领导们、有我们合作医院的诸多老师们、有我们公司的领导、有我们的同事们、还有各条战线的朋友们。这充分表明，其实所有人都尊重劳动，尊重勤劳的美德。”是的，志强说得很对，人们尊重劳动、尊重劳动者、尊重勤劳的美德，劳动者光荣，我完全赞同。但同时，我还要告诉大家另一句话：“胜者为王败者寇”，这句话是对的，在此，我要和那些付出很多但业绩和成果不显著的人分享一段我的体会：“世界上充满了不公平，不要去在意他，没有人会在乎您的自尊，人们看到的永远是你的成就，我们所能做的就是改变自己、适应环境、创造成就，人们尊重的永远是成就！”同时，我还要告诉大家，在圣和，胜者一定是王，但败者不一定是寇，失败了，只要我们能持之以恒地去学习、去努力、去奋斗，胜利终究会来临。努力了，没有好的绩效，考评结果也许会是C，但只要继续努力，就一定会取得胜利，就一定会有得B+、得A的时候。
去年年会的时候，我和大家曾经分享过我自己前年的一段亲身经历，就是有一天半夜3:00多，我满脑子的问题，实在是睡不着觉，就赶到刚搬迁不久的麒麟总部办公室上班，我到麒麟总部办公楼下后，看到麒麟研发楼的好几个房间灯还亮着。现在，我们搬到麒麟快1年半了，现在晚上的9、10点钟，当我离开办公室的时候，总是看到我们的研发中心的大楼灯火通明，这让我知道这是我们研究院的奋斗者们在拼搏，说心里话，这很是让我感动。其实，我还知道，尽管我无法每天看到遍布各地的一线营销人员以及医学部从事临床研究的同事，也无法看到不和我一个办公室的其他岗位的同事们，但我知道圣和人一定都是如此这般的勤奋、刻苦和努力，这些让我很是感动，更是让我对圣和未来一定能成为世界一流药企充满了信心。说心里话，这些行为、这种艰苦奋斗的文化才是我们圣和真正的核心竞争力，有了这个艰苦奋斗的企业文化，再加上圣和人始终能做到坚持以客户为中心，以高绩效的奋斗者为根本，长期坚持自我批评，圣和就一定能成为世界一流药企，让我们一起再次给这些奋斗者们、给自己点赞、鼓掌！同时我再次告诉大家我会始终和你们一起去努力、去奋斗！
自信归自信，存在的不足也还是需要我们重视，更是需要我们不断地在自我批评中成长。
我们圣和药业是从研发起家的，因此圣和的研发团队从企业组建开始就有了，而且曾经也还算是咱圣和药业的长项，但真正的快速发展还是在2014年之后，所以必然还存在着不少的问题，特别是随着技术的进步、标准的提高，以及我们国家的新药研发与国际接轨，我们面对的问题更是层出不穷。
第一，我们的新药研发的临床研究能力现在是最大的短板，导致临床研究项目的推进速度偏慢；
第二，以结果为导向的思维方式没有深入到每个研发人员的思维中，部分人的思维方式还是那种只要方向对就可以了的错误思维方式；
第三，对技术先进性的时效问题不够重视，也就是技术的先进性是有时效的观念没有深深地扎在脑海中、落实在行动中，部分研发项目进展缓慢也许就是这种观念的体现；
第四，研发管理制度在导向和具体细节上存在需要完善的地方。在这里，我要说一下，关于制度建设，无论哪个方面的制度建设，我们都要着眼于给大家创造机会来思考，也就是要用制度来给大家创造机会，这就是所谓的机制建设，比如：关于研发人员职级如何晋升，我们是否可以出这样的制度：“明确告诉大家，初级研发人员参加并成功了多少个研发项目就具备了晋升中、高级的资格；中、高级研发人员则需要主持并成功了多少个研发项目才具备了晋升资深、首席科学家的资格。”
第五，对研发费用的管理上缺少科学性，还总会出现一些实际支出与预算存在50%以上差距的情况，这使得我们难以将有限的资源进行科学合理的配置；
第六，注册能力也比较薄弱。
以上这些因素导致我们的研发投入与成果之间存在较大的效率差距，特别是与恒瑞以及其他更优秀的标杆企业相比，效率还不如他们。因此，我们的研发人员在勤奋刻苦的同时还需要认真思考如何改变自己的思维方式和行为习惯，同时快速提升自己的技术能力来提高自己和团队的工作效率，特别是研发的管理干部更是要多多的围绕提高效率、提高成功率来想办法。
我以前说过，今天还是要说，我们只要解决了以上这些问题，并始终能跟着时代的步伐去走，永远把患者的需求当成我们的追求，同时持之以恒地坚持做到任劳任怨、脚踏实地、一步一个脚印的工作方式，并成为日常的工作习惯，同时在不断的自我批评中成长，20年、30年或者更长时间以后，一定会在我们的研发人员中间出现一个、甚至几个诺贝尔奖的获得者。
三、供应链工作
关于供应链，17年在菊平总和他的团队的共同努力下，一方面，我们的产品质量有所提高，具体表现就是我们的产品成品率有所提高；另一方面，成本费用控制能力也有所提升，比如库存周转率得到了提升。但我们和世界一流制药企业已经做到的生产标准化、自动化、信息化相比还存在着不小的差距，我们一定要向一流的制药企业学习，并以他们为标杆；另外，我们还可以跳出药品生产企业的圈子，去看一看、学一学其他优秀的传统制造业的自动化、信息化、智能化的做法，并学以致用。特别是随着我们研发的进步与提速，产品进入国际市场的机会将会来临，这首先就要求我们的生产需要快速地与世界一流的标准接轨，再具体地讲，我们的生产和质量管理工作需要尽快地完成CGMP和EGMP的认证，会后，供应链要尽快地定出明确的时间表并按时去完成，尽快地让我们的生产工作做到标准化、自动化、信息化，赶在营销和研发前面成为世界一流。
四、人力资源工作
关于人力资源管理工作，16年，我们再次请来了韦莱韬悦咨询公司的顾问帮助我们做了完整的人力资源管理的系统优化，将我们对人才激励的政策、流程和制度提升到了国际一流企业的水平，进一步明确我们的激励政策一切是围绕价值贡献来思考如何激励，同时无论是对价值创造的激发，还是对创造价值以后的价值评估，都应用了国际一流的方法，特别是针对人才基本激励，也就是价值创造以后的价值分享上，我们现行的机制是在保证普通劳动者与其他企业同岗位相比可以获得较高收入的前提下，实现了让高绩效的奋斗者可以获得更大比例的价值分享，但在这些政策、流程、制度落地的过程中，由于宣讲不到位、员工理解不透彻，导致执行上的偏差，最终的结果是好的激励政策却没能充分地激发员工的积极性、主动性和创造性。具体表现在以下这些问题上：
第一，在人才引进时把关不严，没有严格地按照绩效是必要条件和分水岭、价值观是基础、道德是底线、能力是关键要素四个维度分别由具备专业能力的人把好关。特别是还把一部分价值观不能同我们趋于一致的人员招进来，结果来了以后，不愿同我们一起冲锋陷阵，最终出现了试用期就有较大比例的人员离职的情况；
第二，在晋升时，也还是没有真正做到依据绩效是必要条件和分水岭、价值观是基础、道德是底线、能力是关键要素四个维度去选拔，特别是没有把绩效是必要条件当成第一要素来考虑。以后我们必须切切注意，我们不仅要让考评得A和B+的人得到的奖金是考评得B的人的2倍和1.5倍、是考评得C的人的4倍和3倍，提拔晋升也一定得是在考评得A和B+的人群里去选拔；
第三，各级主管是人力资源管理的第一责任人，但在进行人力资源管理时，有些主管对一些下属的违纪违规行为不能及时处理。比如，我们公司制度明确规定，未经公司许可任何公司员工都不可以兼职，这是公司制度也是国家劳动法规定中的基本要求，但在实际工作中出现少部分员工私自兼职的违纪违规的行为时，部分主管领导知道后竟然假装不知道，甚至极少数干部自己还存在兼职的行为，这些触碰高压线的行为不及时处理，必然给团队造成极坏的影响。为此，现在及以后针对这些存在或可能存在兼职行为的员工上级需要及时处理，其中一个好的办法就是每一位业务主管一旦发现下属存在或可能会出现这种情况，就提前对这些人进行异地轮岗的移动。另外，各级干部管理者尤其要加强自律，对工作要常怀敬畏之心，“守土有责”的同时，要严格禁止对外兼职和贪腐行为。今年公司已经成立合规部，专门查处违规行为。员工主动申报这些违规行为，且退赔公司损失的，过往可以不咎，公司予以保密并不影响其发展。不主动申报的，但凡查出，将严肃处理，也会请司法机关介入。公司会加强稽查审计的力度，并及时进行通报。公司给大家建立了良好的回报及分享机制，就是希望大家要“风物长宜放眼量”，不要盯着眼前的作战资源。当然，我们学习美军始终要坚持的“234”move and move的制度，一定不仅仅是为了帮助大家避免违纪违纪规、犯错误。我总是说：“当一个人可以闭着眼睛将工作完成的时候就是他堕落的开始”，move and move最重要的是公司希望圣和的员工能通过多岗位的锻炼，快速地提升自己的综合能力，也就是说，move and move的根本目的是为了让圣和的每一个员工能够在移动换岗的过程中得到更多的锻炼并快速地成长。
总之，为了进一步让圣和的员工得到更多的锻炼并快速地成长，同时也是为了更好地激发组织的活力，公司将会把公司员工的“234”轮岗工作制度化，同时营销人员异地任职、年轻化、专业化也将成为公司帮助员工实现“203040”目标的机制建设的一部分，这也将确保咱圣和的“奋斗者”文化能落地生根、开花结果。具体做法如下：
1、关于“234”轮岗制，就是每一位员工到了新岗位，一般情况，2年内不动，3年会动，4年以上则基本都会给予轮岗锻炼的机会；
2、异地任职是指营销人员自己的家庭所在地不在自己的工作所在地或营销管理干部管理的辖区内；
3、管理队伍年轻化，是指基层干部一般会在30岁之前就给予提拔到位，中层干部在35岁之前就提拔到位，总监级以上干部在40岁以前就提拔到位；
4、岗位专业化，是指尽可能地让圣和的员工自己所从事的工作内容与自己所学的专业相匹配，或者经过公司的再培养，使其能够快速专业化，并能胜任自己的岗位。
第四，与员工收入、晋升等息息相关的绩效考评也存在一些问题。我们对16年的考评试行了“赛马制”，从17年开始真正地实行了“赛马制”，而且对于赛马后的结果评价是用直接领导一度考评的方式进行考评，也就是各级人员的直接上级对下属评价时，一般按10个以上为一个群，然后两头小、中间大的比例强制分布AB+BCD的方式进行一度考评，考评结果及时公示，公示后如果有考评结果不满意的人可以及时向上申诉。对于这个新机制，由于我们各级主管和HRBP没完全领会到位，宣讲也就无法到位。具体情况是，首先，17年存在业绩分的计算不够科学的问题，这一定程度上让绩效分值体现出的员工之间的实际价值贡献的差异不精准，其次，签订PBC时部分主管对下属辅导不够，再加上业绩得分和考评结果又不能及时公示到位，特别是各级人员在确定17年的目标后，由于承接目标时就缺少合理解决方案的配套，主管在过程中又缺少关注与帮助，过程辅导又不够，导致个别层级或个别区域出现大比例的员工达不到保底目标，从而导致这部分员工误认为年终会出现大比例的人员得不到年终奖金，从而放弃拼搏机会、消极怠工，最终导致自己所在的组织及上级组织一起得C。这些问题都是我们在今年年初，也就是现在就要快速解决的问题，只有解决好了这些问题，并在以后实施的过程中不断地辅导完善行动方案才能充分地激发员工的主动性、积极性、创造性，才能实现让高绩效的奋斗者得到更多的分享，得到更多的成长机会。为此，这次会议前公司让每个人都已知晓自己可能会得到的17年奖金的大概数额，而且，今年我们基层员工的奖金将会在春节前就发放到位，尽管干部的奖金与企业利润相关，需要在会计事务所的审计报告出来后才能发放，但也已知道了自己将会领到的奖金的大概数额，希望大家结合已知的奖金情况，以代表处及一级部门为单位来仔细讨论一下现在的赛马制，通过讨论，认真的领会我们赛马制的激励政策，在18年做好落地工作。
五、财经工作
在财务管理上，我们财务人员还缺乏财经的理念，在行动中必然也就体现不出财经对业务的支撑，更多的是在做好普通财务服务工作。还有，在营销费用的财务管理上，还习惯于以往承包责任制的管理方式，在业务部门做预算时缺少对整体营销费用的结构提出科学合理的指导性要求，过程中又没有和各级业务主管一起对下属行动方案匹配的预算是否合理进行评估，财务人员的服务质量确实是比以往有所提高，但在对业务的支撑、资金的管理上出现了较大的偏差，导致营销片区在总体目标没完成的情况下还出现了严重的费用超标。今年我们的财务人员务必要站在财经的定位去思考如何做好工作，首先预算中费用结构的科学性就开始认真抓好，过程中更要与一线各级业务主管不断地沟通，做到月度、季度都先批准滚动预算再按时按实报销支付的管控。通过月度、季度财务资金的计划管理，可以让业务主管对分管区域内的人、财、物依据业务进展情况进行及时的合理调整，其次，通过月度、季度资金计划和预算的实时调控，帮助各级管理人员特别是业务线中高级管理人员树立起经营意识，对自己手里集中的数据进行分析后，去帮助业务部门建立起以经营成果为导向进行有限资源合理分配的习惯，从而做到帮助业务主管做到有限的资源精准地投放到可以达成经营成果的行动中去。
另外，我还是要再讲一讲，去年销售费用的超标是否还存在被非法侵占的问题？是否还有部分员工将公司的费用放进了个人口袋？为此，更是为了让大家能防患于未然，始终养成良好的习惯，18年除了要加强财务对费用的合法性管控外，一定会进一步加强各级人员费用使用的合法性审计工作，大家一定要积极地配合，特别是各级主管要及时将发现的下属的问题及时反馈给财务及审计部门。
六、IT和信息流程管理工作
17年，公司还请了世界一流的管理咨询公司IBM帮助我们进行专业的流程梳理，并系统地做好了咱圣和公司的信息化规划，奠定了公司业务流程化、数字化运营的基础。
七、其他职能部门的工作
公司其他的职能与服务部门，17年的服务工作与16年比有了较大的改变，虽然在进步，但更多的还是处在做好表面服务工作的程度，对一线的需求了解还不够，用经营的理念来做好服务的意识和能力还需要大大地去提高。比如我们的圣和学院及公司总部五楼的院士工作站创造了不错的培训提高、会议接待、学术研讨等活动的环境，但使用率还远远不够；各部门投放的APP信息化平台点击率还远远不够，浏览停留在页面的时间更是差距巨大，等等。支持和服务部门，一定要有经营意识，具体表现就是自己手里的这些资源及自己的成果要得到高频率的充分使用才是真正地体现你们做好了服务。为了提高服务及职能部门的能力，现在及以后，公司将鼓励，并倡导更多的职能和服务部门人员去一线战斗，并且要求大家到一线后从最前线干起，可以按照“将军连长”的模式，将军下连队，待遇可以在一定时间内继续享受将军的待遇，但可以干连长的活，干好了就快速地往上一级走，也可以在上一级岗位上继续锻炼。具体做法是：可以从职能和服务部门中考评得A或B+的奋斗者中选拔一些人，给他们到一线去和一线的战士们一起战斗的机会，让大家在一线的战斗中去体会到一线战斗的困苦，了解到一线战士的真正需求，等他们在一线成长了、取得高绩效了再回来当干部就一定可以当个好干部了，这种机制似乎会让企业的管理成本增加，但我相信通过这种机制，一定会让更多的志向远大的圣和职能部门的奋斗者们在一线的战斗实践中得到快速的成长，也为他们将来带领团队更好地服务一线打好基础。
以上是对公司17年情况的总结、回顾、重点问题分析及对针对重点问题需要大家去落实到位的相应对策。
下面就18年的工作中目标及如何实现目标做工作布置。

总经办 · 发表于 2018-1-19 09:11:46

2018年的工作目标及如何实现目标的工作布置
新的一年，新的开始，炮火声声，雷声隆隆。
前不久，我太太张霖从意大利回来后，给我讲过这么一件事，在意大利的时候，她带着女儿在火车站台上等车，一帮老外和她们聊天，那些意大利人听说她们是中国人，忍不住就对她们竖起大拇指说：“CHINA  UP，ITALY  DOWN”。
改革开放，让中国从计划经济时代转为市场经济时代，将近40年的改革开放，让中国的市场经济得以快速地发展，不断地涌现出一批世界级的企业。十九大的胜利召开，更是让大家欢欣鼓舞，十九大的工作报告一方面给全国人民指明了未来的方向，更让我们欣喜的是，在十九大的报告中再次强调了经济工作的重要性，特别强调了对于我们这样的实体经济，国家无论在金融政策、人才政策等等多个方面都将给予特殊的扶持。可以说，我们生活在了一个好的时代，生活在了可以让我们做强做大的时代，这就是时代赋予我们的机遇，时不我待，唯有奋力拼搏。
基于大环境并结合公司实际情况，公司确定2018年的总体经营目标是：
保底销售收入15.5亿，保底净利润2.0亿；
研发成果的目标是：
创新药项目：获得1个创新药生产批件、挑战2个创新药项目III期临床的试验病人完成入组、3个创新药项目在I期临床、6个创新药项目达到候选标准并进入系统安评阶段、完成12个创新药项目的立项；
仿制药项目：1个批准生产，3个完成申请生产申报；
一致性评价项目：2个完成申报，3个完成全部技术及报批资料的准备工作，等12个月稳定性考察到期即可申报生产。
后面的内容，我将主要和大家讲讲具体如何去实现这些目标。
一、  营销工作的部署
关于营销工作2018的布置，我将按着市场分析、应对市场变化的策略、让策略最终落地的关键行动方案的顺序来和大家讲，希望大家以后做工作计划也都是按这种逻辑来落实。
（一）市场分析
围绕我们的经营目标，首先，我和大家一起分析一下市场情况：
1、“药占比”下降并未带动医院药品销售额下降，医药行业仍在快速成长
根据国家统计局发布的行业数据，2017年1-9月医药制造业累计主营业务收入达21,715.3亿元，同比增长12.1%，增幅较去年同期的10%上升了2.1个百分点。表象上，这与控制药占比相背离，其实质是新医改政策更加注重民生，政府在全民医疗费用的投入占GDP的比重继续增加，同时由于GDP又实现了6%左右的高速增长，导致医院的总收入绝对值可以继续维持10%以上的高速增长，因此，尽管要求药占比有所下降，部分医院甚至要求药占比不得超过30%，由于政府对医院要求药品不得加价销售会导致药占比自然下降，同时提高诊疗和手术价格等又会导致药占比重叠下降，基于以上这些因素，也就导致医院药占比下降的同时，医药制造企业的药品销售额仍然可以继续维持10%以上的高速增长，这就是行业增长达到12.1%的主要原因。更重要地，我们可以看到的实际情况是：疗效不确切的辅助药物、临床循证证据不够充分的药物将会越来越被严格地限制使用，反之，这又会让疗效明确、临床循证医学证据清晰、药物经济学价值高的药品得到更加高速增长的机会。
由以上分析可以得出结论：医院药品销售额在医院收入中的占比已在发生变化，但只是发生了结构性变化，医药企业的药品销售额绝对值还是在继续维持10%以上的快速增长，特别是单个医药企业的单个药品销售额是否可以高速增长与药占比并没有直接的联系，但以此为由来管控医生处方这支笔的手却越来越多。这就更需要我们重新检视医院内外医、护、技、管等多方的组织与个人需求，与医院建立新型的战略合作关系；同时要让更多的医生参与到完善我们产品的临床循证医学数据及药物经济学价值数据的研究中来，通过让医护人员参与，让我们的产品在临床上获得医生的深度认可。
2、临床路径管理和DRGs医保支付方式逐步推进，治疗性用药的春天来临
根据国家的统一部署，2020年底前要实现对二级以上医院的疾病治疗全面开展临床路径管理；医保控费也将由“总额控制”向“按疾病相关诊断组（DRGs）付费”的精细化管理转变。未来随着临床路径覆盖病种及推广落地，医保支付将细化至具体病种，具有确切疗效、临床经济价值高的治疗性用药的春天将来临。
由以上分析可以得出结论：客情为主导的销售模式逐渐失去生存土壤。药物的有效性和药物经济学价值将成为产品成功的制胜法宝。我们必须以患者为中心，通过对药物有效性和药物经济学价值的循证医学证据的持续更新和推广，创造临床需求，让患者持续获益。
3、分级诊疗快速推进，县域市场潜力无限
按照医改总体部署，到2017年，分级诊疗政策体系逐步完善，85%以上的地市开展试点；到2020年，分级诊疗模式逐步形成，基本建立符合国情的分级诊疗制度。近几年，县域公立医院收入增长也同样高于城市公立医院。
由以上分析可以得出结论：尽管城市公立医院仍是最大的药品销售终端，为当前医疗体系的主体。但随着分级诊疗推进，县域医院终端销售将快速增长，这要求我们在加大城市市场三级医院覆盖的同时，必须快速布局县域核心医院及城市三级以外的100个床位以上规模医院的覆盖。
通过以上的市场分析，我们可以看到，尽管困难重重，但机会更多，如何去抓住这些机会快速成长呢，下面我将和大家讲讲围绕以上市场情况我们的应对策略。
（二）市场策略
在谈策略之前，我首先要和大家再次强调我们始终得坚持“以患者为中心”，客户是我们的衣食父母，是他们养活了我们，因此，我们考虑一切问题都要从客户的角度去思考问题。为此，我们首先要做的事情就是：持续提升患者的“药物可及性”和“临床依从性”，让患者获益。
圣和营销人的使命是“让更多的有需求的患者都有机会使用更安全、更有效的药物”。对具体的营销岗位而言，消癌平营销人员的使命就是“让更多的食道癌、肝癌、肺癌和胃癌的患者能够有机会使用消癌平”，优诺安的营销人员的使命就是“让更多的厌氧菌感染的患者能够有机会使用优诺安”，其他以此类推。
要完成我们的使命，所有的营销人员必须以患者为中心，从确保患者对“药物可及性”与“临床依从性”两大方面来推进各项工作。大客户经理和地区经理首先要围绕着招标、进院、医保、限量和停药等多个影响患者获取药物的环节发现问题、解决问题，不断提高患者对药物的可及性；市场人员和销售代表的工作则主要是让客户（包括医生和患者）遵循药物说明书、临床指南和专业文献用药，让患者足量足疗程地使用上我们的药物，保证临床疗效，真正让患者获益。
讲完我们营销人员思考问题的原则，再来讲讲我们18年针对营销工作的五大策略：
策略1、在片区增设普药产品线，更高效地发挥片区平台在政府事务、人力资源和财务资源的配置优势，实现营销组织由“树阵式”向“矩阵式”的彻底转型。通过片区平台整合原普药事业部的大区/地区层级组织，在片区设置普药产品线，聚焦公司产品在市区三级以下医院、县级医院及县级以下基层医疗市场的开发和销售，与片区的抗肿瘤专业线、抗感染产品专业线并行形成三大产品线。公司普药事业部转型为“普药与广阔市场部”，定位普药产品的再定位、市场学术推广和营销模式的创新。本次组织整合后，我们形成了片区/地区为业务线，政府事务与大客户和三大产品线为专业线的矩阵式营销组织构架，通过分工协作，一方面发挥片区平台在政府事务、学术推广、HRBP、财务等强支撑作用，学术推广和区域管理相结合，实现做深做透市场、做大做强产品的营销目标，为更多的客户（含患者）提供更加专业的服务。
为支持县域市场的开发和销售，进一步拓展初级代表职级涵盖范围为6-7级，让广阔市场有合适对应的人员为客户做好服务。
策略2、明确专利药、普药产品不一样的定位和广阔市场与专业主流市场不一样的推广模式，普药和广阔市场通过“产品包”与终端医院进行有机组合，更大限度满足患者需求。
策略3、坚持学术引领：与客户合作，广泛开展临床观察和优效病例收集，同时开展我们产品适应症中各病种标准规范化的有效性和药物经济学研究，再以典型优效病例和标准规范化的临床研究报告分享为主要推广手段，提高药物在临床的依从性，让患者获益。
2018年度，我们要与客户进行广泛的合作，推动和落实消癌平和优诺安优效病例收集工作。通过序贯疗法[sup][sup][1][/sup][/sup]，在消癌平注射液的短期用药（一周）使患者获益的同时让患者接着再使用消癌平口服制剂三周，循环往复，让有需求的患者可以持续使用，以对抗癌症这种越来越有慢性化长期化趋势的疾病，从而得到更好的治疗，让患者可以延长生命周期，提高生活质量。用好优诺安副作用小、起效快、血药浓度高的特点，发挥优诺安对重症厌氧菌感染患者会更优效，从而可以实现缩短治疗时间的特点，让患者经济上获得实惠。
通过广泛搜集优效临床病例，一方面，我们对各医疗机构的优效典型病例的特征进行总结分析，广泛地开展典型病例分享，提升药物的临床依从性。另一方面，公司还可以进行长期规范用药后的观察和统计，补充完善循证医学证据链，提高证据级别，推动产品相关治疗指南或临床路径更新。
其中市场部必须要做的工作：消癌平、优诺安的每个适应症选择相应适应症领域的核心专家为PI，各开展一个以上按新药标准的系统性多中心临床研究，重点关注产品的有效性和药物经济学价值。通过临床研究，和临床科研单位联合开展省市、国家科研项目的申报等多层次的合作，共同提高学术能力，同时也可以让临床治疗领域专家充分地认知我们的产品。
策略4、贯彻落实“203040”计划，进一步完善圣和员工奋斗20年创造30年业绩的机制。加强人才培养，通过强化、抓好、做实干部异地任用和子弟兵梯队建设两件大事，让“203040”计划进一步落地。
“203040”计划是我们的目标，更是我们的追求，同时矩阵制组织构架对我们的人才建设提出了更高的要求，尤其是对公司的管理干部提出了更高的要求。公司的管理干部都在带领着团队，当干部的要有冒险、创新、敬业、专注和合作的精神，并将之付诸于行动中从而培养成为自己日常的工作习惯，这也是“203040”计划落地的基础。为此，我们将把17年试行的干部异地任用制度进一步进行推广铺开。
首先，我们应用2017年度的考评结果，以及2018年的季度或半年度绩效考评，提拔晋升一批想冒险、干劲足的优秀年轻奋斗者，让他们到最需要他们并能给他们更多机会的地方去锻炼、去成长，而对于确实因家庭困难等因素无法异地工作的，而且踏踏实实、认认真真做事的员工也给予理解，可以允许他继续在原工作所在地当好螺丝钉，务实地做好基本工作。具体做法是：首先，以后新入职的员工（含子弟兵及基层医药代表）全部做到跨省异地任用；其次，以后提拔晋升的员工非特殊情况全部给予异地锻炼成长的机会；第三，加强异地任用工作人员的福利保障：1、异地任职的地区经理、代表处副代表（副总监）、代表处首席代表（总监）的家属（或家庭）补贴分别按2000到4000元、4000到6000元和10000元发放，并保证全部能按时按标准补贴到位；对于各代表处安排到艰苦地区的医药代表，各代表处也可以分别制定额外给予不超过2000元的艰苦奋斗的补贴；2、代表处代表（总监）一人一套两室一厅、副代表（副总监）一人一套一室一厅、经理2人一套两室一厅、医药代表二人一间的住房全部保证落实到位，同时做到宿舍的地点离代表处办公室或离被服务的客户单位30分钟以内的路程且交通便捷；3、5人以上集中居住的异地工作人员可以配备专门的厨师；4、对异地工作的优秀员工在晋升和股权激励等方面给予特殊的优先考虑；5、让飞累了的领头雁也有退到二线继续努力的机会，为此将设定每一层级员工的年龄上限，对那些超过上限没有得到提拔机会的高绩效员工转岗到职能服务及圣和学院培训师岗位，让他们继续发挥作用的同时也让年轻人得到更多的发展机会。
总之，公司要尽快建立一套让普通劳动者能快速成为高绩效的奋斗者的机制，还要让更多的飞累了的高绩效的奋斗者有休整并发挥特长的机会，更要为更多年轻的高绩效的奋斗者提供更多的发展机会，践行好公司“203040”计划。
另外，2012年以来，我们持续从高校引进了一批批的子弟兵加入我们的营销队伍，许多人均已培养三年有余，他们中的一大部分已经成长为公司骨干。各片区要狠抓《圣和药业子弟兵管理指引》的落实，要把这些优秀的子弟兵作为干部后备来进行培养，确保80%的子弟兵按照《圣和药业子弟兵管理指引》的职涯规划、时间要求获得晋升和调薪，更要敢于从中选拔一些优秀的人员作为主管、经理，甚至到更高的岗位。2018年我们还将引进800名以上子弟兵，各体系各部门要按照基本一致的比例做好子弟兵的接受工作，并像父母培养自己孩子一样做好培养工作，培养成熟则要像父母期盼孩子能到艰苦的地方去锻炼、成长、成熟一样，把他们中的优秀者送到战斗一线的岗位去锻炼、去成长。我总是说在圣和想当总经理的员工才是好员工，圣和的总经理一定是来自于一线优秀的战士。英雄不一定能当将军，将军一定来源于英雄；将军不一定能当元帅，但元帅一定来源于将军。
策略5、设立营销质量部，保证药物使用的合理性，管控用药风险，落实圣和的药物质量管理从端到端的管控。
圣和的质量管控是端到端的管控，即质量管理从药物的研发开始一直到病人使用结束，贯穿了药物的全生命周期。为落实这一经营方针，公司决定在营销中心成立营销质量部，简称质量部，隶属于公司质量管理部，此部门其实是药物警戒部门，包括监控药物的滥用与误用、药品用于无充分科学依据并未经核准的适应症、不良反应等药物使用过程的质量监控。也就是说，2018年度，营销质量部重点通过聚焦“不合理用药”病例的查处开展工作：不仅要让为追求销量，超药物说明书、超临床指南或专业文献用药的行为得到更正；还要让临床未足量用药，造成低疗效甚至无疗效、徒增加患者/医保经济负担的“人情”用药得到改变。通过不合理用药检查，既有效管控药物滥用给企业带来的风险，又保障药物足量足疗程使用，确保患者获益。
讲完5大策略，最后和大家谈谈四个关键行动方案。
（三）四大关键行动方案
关键行动方案之一、准确了解有需求的患者并在此基础上以有需求患者使用率为各级营销人员的主要考核指标。
为此，首先我们得知道“患者在哪里”：这是一切圣和营销人工作的起点，也是开展营销工作的基石。我们可以通过对各省、市的医药大学或卫计委等有关单位和相关部门的拜访，特别是通过对各目标医院病案室的拜访，获得区域内各医院消癌平适应症——食道癌、胃癌、肺癌、肝癌四大癌症、优诺安适应症厌氧菌感染患者在过去一年的住院人次、地区或医院分布，这是我们履行使命、制定发展战略和医院开发的基石。
其次，我们通过对存量医院各专业科室进行调研或拜访，获得消癌平、优诺安适应症患者连续12个月的住院人次总数以及各科室的分布数据，这是我们确定存量医院代表编制和患者使用率目标的基础。
第三，目标设定，考虑到医院开发的投入产出和销售代表的人均劳效，各片区在设置各级营销人员的PBC目标时，要依据医院目标患者使用率来确定考核目标。
关键行动方案之二、我们坚决践行经过实践验证、最为行之有效的“三板斧”工作法。
（1）三板斧，即回司参观、标杆客户考察和高层拜访。回司参观主要是为了让客户形成跑得了和尚跑不了庙的印象，当然也希望通过客户回司参观能让他知道我们是有情怀和有明确企业文化的企业；标杆客户考察主要解决客户对公司产品和服务的认同；高层拜访则是为了让客户放心各项合作能保证落地。三板斧是2018年度目标医院开发和存量医院维护项目制运作的规定动作，针对目标单位的关键人物首先把三板斧做完，再去做其他自选动作，而其中回司参观是否能邀请到关键人员至关重要，这要求政府及大客户部、专业线市场部要创新思路和途径来保证关键人员“回司参观”的高质量地落地。
（2）既然是规定动作，在制定“医院开发和维护”的年度预算时，三板斧费用预算就是强制预算，必须分季度强制预算后，才能列支其他开发和维护费用。
（3）“三板斧”动作的执行要根据医院分类，分层、分级落实执行。例如第三招“高层拜访”，全国TOP30医院拜访的高层就是公司总经理或常务副总、TOP30～100拜访的高层就是公司政府事务与大客户总监（公司副总），片区TOP30拜访的高层就是片区总监，其他医院就是片区政府事务与大客户总监；然后依次确立具体医院的开发责任人、直接上级等。
（4）“三板斧”工作法同样也适用于医院开发后的关键科室开发。
关键行动方案之三、做好跨越或削平“三座高山”，也就是“削山头”行动。
要想让更多的适应症患者能有机会用上消癌平或优诺安，我们面对着“三座高山”：1、消癌平被误解为辅助用药；2、优诺安价格高、治疗费用高；3、大院长等核心关键客户请不到，难以实施“三板斧”。这也是我们最关键的“痛点”，需要用投入核武器的方式重点关注。公司已经将消癌平序贯疗法、重症厌氧菌感染患者经济学评价以及高端客户平台搭建作为抗肿瘤产品市场部、抗感染产品市场部和政府事务与大客户部的年度重点项目予以推进。各片区、地区同样要投入重兵，业务线和专业线共同努力，在削平“三座高山”战役中取得实质性的进展，直至跨越。
关键行动方案之四、举办病例营销大赛，让优效病例收集既科学、又有趣。
典型优效病例分享是目前医药行业、尤其是国内同行公认的最为行之有效的学术推广方法和工具之一。按照公司营销三年发展规划要求，2018-2020年三年时间内，至少收集2万例的临床优效病例，其中消癌平和优诺安各10000例。2018年要分别完成不少于3000例的优效病例的收集，其中，消癌平聚焦序贯疗法典型优效病例的收集，验证消癌平临床的有效性；优诺安聚焦重症厌氧菌感染患者典型病例的收集，为优诺安临床的经济学评价提供支撑。
临床观察和优效病例收集不仅仅是与客户展开合作获得客户认可的最好载体，也是快速提升各级营销人员学术推广能力的最好帮手。为了把2万例优效病例收集项目做得简单、有趣，让客户乐于参与，我们要把收集到的临床数据快速地整理、汇总并形成科研成果，然后用数字化“故事片”的形式在网络上在线发布，同时公司将与移动互联网公司——杏树林进行战略合作，线上线下充分互动、融合，借助大数据，给圣和专业化学术营销插上数字化的翅膀。
习主席在十九大报告中描绘了我国今后发展30多年的美好蓝图。习主席又在元旦的新年致辞中讲到：九层之台，起于累土。要把这个蓝图变为现实，必须不驰于空想、不骛于虚声，一步一个脚印，踏踏实实干好工作。我们圣和人也唯有脚踏实地，落实好关键行动。
以上四个关键行动方案是我们所有营销工作必须要做的行动，当然不是指我们的营销人员只需要做以上这些行动。我们要做好18年的营销工作，首先得千方百计、各显神通的先去完成以上四大关键行动，在完成以上四大关键行动的前提下大家还可以大胆地在合法合规的基础上，发挥各自的能动性、想象力、创造力去挖掘、尝试、实践各种其他的行动，但一切要以客户的需求为导向，满足客户的需求为动机。
前面帮助大家分析了市场情况、明确了主要策略、并给大家讲了四大必须要做的关键行动，大家在做自己更具体的计划和落实计划的过程中第一要注意的就是要依据公司的营销纲要中的政策做好资源配置，特别是财务资源的配置需要围绕着向学术转型做好调整。具体的政策和制度大家需要从《公司18年营销纲要》中去详细了解并落地执行到位，下午范总及相关部门将会和大家进一步地进行详细解读。
讲完营销工作，关于研发和供应链的工作也做如下的布置。
二、研发工作部署
研发我们要从fast-follow到best-in-class、first-in-class转型，为此不仅要加大研发的投入,保证研发投入达到占销售收入的15%以上，我们更要注重提升研发效率。
具体要抓好以下几项工作：
1、围绕提高效率，进一步优化完善项目管理办法，其中需要重点关注技术的时效问题，对项目各阶段的完成时间需要明确，这也是科研项目在保证更安全、更有效这个质量生命线基础上最主要的经营目标。
2、依据17年6月份战略研讨会的决策，加快波士顿、上海研发中心的建设，按照21年前，也就是首期可在这两个地方累计投入计入经营成本的费用达1亿美元的预算标准进行落实，当然，经营目标也是要以两个新的研发中心产出的临床前候选药物的成果与南京中央研究院一致的标准，请研究院定出切实可行的合理的行动方案并快速付诸实施。
3、进一步提高公司的注册能力，首先提高注册部的地位，将之变为公司一级部门，并充实部门人员力量，同时要求注册部的同事要做到多拜访请教与注册工作相关的部门，充分了解国家的政策和制度的同时，还要设法多多组织专家学者来公司给一线研发人员解读国内外相关政策、传授专业知识、以及与新药注册相关的流程和制度。
4、进一步加快临床研究能力的提升，一方面我们临床部的人员需要提高自我学习强度并快速成长，并可以充分利用公司现有的营销、市场等相关部门资源来参与临床研究工作；另一方面，还要通过加强与外部专家的合作来补上我们在这方面的短板，此外，还要尽快加强临床研究核心人员的队伍建设。
5、在研究院层面要加强以机会为导向的制度建设，引导研发工作从立项、药物分子设计和开发等各方面勇于突破、敢于创新，同时始终要坚持以结果为导向，并务必注重时效性。
三、供应链工作部署
供应链要从依靠人和检测实现降成本和保质量，转变为机制和工业自动化来降成本保质量。
主要要做好以下三个方面的工作：
第一，加强与研发的衔接，保证所有研发项目成果的及时落地。
首先，以CGMP要求为标准提升质量体系，其次，全面支持研发双报临床样品制备工作，做到临床研究用产品及上市产品及时供应，为此以后按规定需要符合GMP标准的产品阶段，成立供应链和研发的联合项目组，联合项目组可以以供应链的技术人员为主导，研发则需提供全方位的技术支持并完成技术移交，完成从研发到生产的转换，同时也可以提高报产项目的成功率和效率。
第二，做好全价值链的质量管理。
第三，明年年底前建成首条国际一流的符合CGMP和EGMP的全自动、信息化软袋输液生产线。
四、职能及其他工作部署
职能和服务部门一定要以一线需求为导向，用经营的理念来做出工作计划、快速行动、做好服务，支撑一线的业务发展。特别是流程与信息技术部要在17年IBM咨询工作的基础上，通过三年的时间，按照咨询项目蓝图规划路线，完成世界一流信息系统的落地，助力公司发展。
关于IPO工作，董事会办公室、财务部及其他相关部门，特别是业务部门也要在董办及中介公司的指导下通力合作，在4月份就要按照能顺利通过证监会审批的标准完成所有再次申报IPO的准备工作，时机成熟即刻申报，通过顺利完成IPO，实现资产证券化和资本增值。

新的一年，新的开始，我们首先要正确地认识自己，正确地认识新的组织模式及正确地认识公司的一些新的机制建设，拥抱变化，然后快速地去执行，并努力奋斗。在去努力奋斗之前，我还是要再次告诉大家，作为一个实体企业，在当今金融业等虚拟经济受到追捧、实体经济被冷落的市场环境中，我们作为始终坚持以满足客户需求为导向、以技术为核心竞争力的实体经济企业，要想实现持续经营，未来我们必须实现利润的增长，而且得是有现金流的利润增长。
针对未来我们预期实现的经营目标，我们圣和人在思想和思维逻辑上还要注意哪些，尤其是我们的干部必须要做到的有哪些？下面我就此再提几点要求：
第一要敢于冒险  第二要乐于创新
只有敢于冒险的人，才有可能迈向成功成为英雄，墨守成规、安于现状一定会被社会所淘汰。在座的可能都知道，2002年的时候，圣和只有不到2000万的销售收入，全公司100来个人，而其中仅有的10个不到的研发人员几乎全是本科生学历，但公司核心领导经过认真研究后决定圣和的研发人员只做创新药的研发，09年，中国历史上第6个化学创新药优诺安，也就是左奥硝唑获得了批准上市，这告诉我们只要敢冒风险、坚持创新、持之以恒地去努力，总会有收获。
第三要勤奋敬业
世上没有天才，天才源于勤奋，虽然勤奋不一定能成为天才，还需要路径正确，但天才一定是来自于勤奋；勤奋的同时，热爱自己的职业、尊重自己的职业更是成就自己实现自身价值的基础。
第四要专注专一
圣和在07年购买了汉府街地块后，本要建圣和的总部和研发中心，后来因为发现了六朝皇宫遗址，改建六朝博物馆和圣和府邸酒店，到15年，8年过去了，汉府街项目建成了，但圣和药业也从百强制药企业退步到了接近200名，这让我们深深地明白，无论是企业还是个人只有发扬钉子精神，全神贯注地去做一件事才可能做好。
第五要善于合作
没有人有三头六臂，更没有人是全才，即使是全才也无法一个人去成就自己。阿里巴巴的马云是外语老师，靠各路神仙成就了世界最大的电商平台公司阿里巴巴；华为的任正非学的是建筑工程专业，后来又是从事基础建设的技术军人，但他创建华为后，集聚各类专业人员，让华为成为电信行业的老大。严格认真地做事，宽容地对人，容纳各路神仙，一定就会在成就他人的同时也成就了自己。
同志们，100多年前的世界首富洛克菲勒出资4800万美元在北京建了现在还是中国最好的医学院协和医学院和协和医院；2000年又一个世界首富比尔盖茨用他的资产成立了比尔盖茨梅琳基金，而这个基金的用途主要就是用于生命科学；几个月前当今世界上最年轻的富翁扎克伯格又对世界宣布要将他的主要财富资助医药卫生事业。以上这些事实都证明了我们从事的职业是多么的有意义，甚至可以说是世界上最具社会价值的职业之一，这既是我们的幸运，更是让我们承担着更重的责任。
我们既然非常幸运地从事了一项有意义有价值的工作，我想大家也一定希望自己能在这项有意义的工作中实现自己的价值，但辉煌源于苦难，彩虹总在风雨后。
在座的一部分人都应该记得，07年底、08年初时，我们购买的汉府街地块发现了六朝皇宫遗址之后，我们决定为南京建设一个六朝博物馆，而且要建就建世界一流的博物馆，做出这个决定后，当时很多认识或不认识我的人都当面或在背后责疑，圣和的一部分骨干甚至在这个时候选择了离开，圣和药业的发展更是陷入极度的困境。面对这些困难，我们圣和人没有退缩，在政府的支持、帮助和领导下，我们请到了贝聿铭大师和他创建的贝氏建筑事务所来担纲，经过8年的艰苦奋斗，现在六朝博物馆就在总统府边上展示给了大家，每年接待参观者近百万人，并且得到了几乎所有参观者的认可。
另外我还清楚的记得，05年，潘红孤身一人代表公司前往上海，人生地不熟，遇到困难时，经常是叫天天不应，喊地地不灵，刚开始业绩也不甚理想，但她带着团队在上海艰苦奋斗12年，17年上海的销售业绩达到1.4亿，市场占有率也实现了领先；在江苏工作了十多年的尹余波17年初战战兢兢地只身前往华中，面对的是华中业绩的主要产出地福建的16年消癌平被弃标，团队士气的低落，但他面对这些情况，没有退缩，而是积极地重新优化调整团队、激发士气，17年，不仅总体业绩获得了较大的增长，更重要的是消癌平在福建弃标的前提下，销售业绩与16年比不仅没有下滑，还获得了正增长，我相信余波自己也在这过程中汇总得到了比以往更快的成长，同时也变得更加坚强。
虽然磨难总是和圣和人相伴，但我们的梦想和使命始终没有改变。我们全体圣和人只要始终坚守为了“让更多的人享受健康的快乐”的使命，始终坚定地履行“以客户为中心，以高绩效的奋斗者为根本，长期坚持艰苦奋斗和自我批评”的核心价值观，用好我们“客户第一、绩效为先、诚信正直、致力创新、团队合作、拥抱变化、快速执行”这7大法宝，我们的愿景、我们的梦想、我们的目标就一定会实现。
兄弟们！战友们!
年复一年、日复一日，使命驱使！梦想中前行！
新的一年，新的起点，圣和的战友们、兄弟姐妹们将继续共同肩负着“让更多的人享受健康的快乐”这个使命再次起航！
幸福都是奋斗出来的！
撸起袖子加油干，雄心壮志永向前！！

王勇（2018年元月17日）

主送：全体员工，全公开

二〇一八年一月十九日

[sup]1[/sup]序贯疗法：又称“转换治疗”，是20世纪80年代由美国和欧洲学者提出的一种新的治疗方法，指使用药物治疗疾病时，初期采用静脉注射，待临床症状基本稳定、病情改善后，改为口服药物治疗。消癌平的序贯疗法为患者按针剂每天3支用药7天为标准，然后再服用消癌平片剂3周，依次循环至耐药。

圣和药业2018年经营工作年会暨圣和集团年会董事长讲话

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