王勇董事长在2018年一季度经营分析会上的讲话摘要

总经办 · 发表于 2018-5-11 17:20:34

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电邮讲话【2018】008号签发人：王勇

王勇董事长在2018年一季度经营分析会上的讲话摘要

2018年4月9日

摸着石头过河，向世界一流的药企学习，持之以恒的将学术推广为主导的营销模式坚决的贯彻落实到位
一季度，公司的销售收入出现了同比将近10%的负增长，大家似乎有点紧张。我们的市场推广模式正在全面的向着自主学术推广模式转型，今年的一季度是又一个关键的转折点，在这个关键的转折点出现现在这个结果，可以理解为转型过程中的阵痛。
大家可以清晰的看到、也能体会到，这一两年我们的自主学术推广队伍的思维方式、行为方式及具体的行动方案都已在向着学术推广的模式转型，但我们学术推广的行动方案一定程度上还不够先进和完善，我们是在摸着石头过河，就需要在摸着石头过河的过程中不断的向其他学术推广做的优秀的企业、特别是世界一流的药企学习，在学习中不断的优化和完善我们的学术推广行动方案，并在他们方法学的基础上不断的创新出更好的学术推广方法和路径；另一方面，学术推广对应的更好结果的展现也需要一定的时间。因此，面对这种阵痛，我们可以用积极的心态来对待。也许这种阵痛现在仍未结束，还会再持续一段时间，但我们转型的目标不能改变。
另外，因为我们预估会有这种情况的发生，所以，我们在年初就已做了全面、系统的工作部署。为了更好的实现学术转型，大量的多/单中心临床研究项目正在有序推进。当然，我们项目的科学性和精准性方面也许还有差距，下一步，我们还要多多的与临床医生进一步进行请教、探讨和研究，他们最清楚临床上的学术需求，在他们的指导下开展更多的对临床应用有更好的指导价值的我们产品上市后的临床研究，这样才能让我们拥有更多的有价值的临床研究数据来指导和满足临床应用需要的学术资料。
4月份，我们将由一流的核心专家牵头组织一批有着丰富经验的临床专家一起对《优诺安在阑尾炎保守治疗的临床方案》进行最后的研讨并确认，方案确定后，我们就会快速、全面的推进优诺安在阑尾炎保守治疗的优效性学术研究，紧接着还要启动优诺安在妇科领域的优效性临床学术研究。
消癌平注射液由于上市时间较早，随着科学应用技术快速的进步，无论是临床前的基础研究数据还是临床验证数据，对照现在的技术要求来看，我们也存在一些技术数据的先进性和完整性的差距，下一步我们也会在国家要求的做好中药注射液再评价具体要求的指导下，用现代最先进的技术落实好消癌平的临床前基础数据再研究和临床应用再研究的工作。还希望大家能高度重视并积极的参与到各项临床再研究的工作中去，公司市场部将会同医学部做好组织、策划和引导，并提供主要的研究经费，各代表处，无论是专业线还是业务线，都要主动的参与进来，把这项工作做好、做扎实，为未来3-5年、甚至更长时间的可持续发展打好基础。
通过陪客户吃饭更好的增进与客户的情感、了解客户的需求，从而更好的去满足客户的需求
我们一致认为满足客户的需求是我们的追求，要满足客户的需求，首先就的了解客户的需求，而要想了解客户的需求，我们每个人首先要知道自己的客户是谁，这次会议结束以后，每个人要尽快的列出不低于100个自己所对应服务的客户名单，报自己的上级批准后输入公司的信息化客户管理系统。这些客户不用具体到某个人，但要有明确的、具体的岗位。
自己明确的需要做好服务的客户名单有了，要想了解客户需求，其中效率最高的一种方式就是陪客户吃饭。
我曾经多次讲过，我们圣和干部的主要工作就是“布阵、点兵和陪客户吃饭”。其中陪客户吃饭的目的主要就是为了了解客户的需求。在2018年后面三个季度的工作中，我们在明确的确定客户名单后，要把陪客户吃饭这项工作做出一个详细的行动计划，明确每个季度、每个月我要陪多少个客户吃饭。
以上的工作在两天前的“首席代表联席会议”上已经部署了这件事。部分首席代表行动非常迅速，很快列出了自己需要陪同吃饭的客户名单。在这过程中，有个首席代表和我说，想按要求列出不低于100个客户名单，但是列到70-80个客户的时候，再也列不出来了。我和他沟通后发现，出现这个问题的原因是他把自己局限在现有的已在服务的存量客户中去列客户名单，而没有对照自己的职责来对需要服务的及潜力目标客户进行总体规划。其实，就拿我们需要服务的目标医院来说，现在的每个代表处的辖区内，至少有不少于100家的三级医院，这些医院几乎都是我们需要服务的目标医院，而作为代表处的首席代表，这些目标医院的院长、书记、分管院长和药剂科主任都是自己的目标客户，这100家以上的三级医院中这几个岗位就有400多个目标客户，再加代表处首席代表还需要负责辖区内的与我们的产品使用相关的目录的准入等工作，而负责目录及准入的卫计委、医保、招标等事务的政府部门以及其他和我们对口单位的相关的岗位也都是我们做好学术推广服务的客户，这么简单的一算，目标客户至少就有500多了。当然，这些名单列出来以后，并不是要让我们的首席代表全部一个人去做好服务，首席代表可以考虑重要性、难度系数等因素，从高往低排序，把其中最重要的、最难解决的不低于100个客户挑选出来，由自己负责，其他的再逐级往下，交给下级分别负责。
再和大家说说如何将吃饭计划落地的问题，坦率讲，要和100多个客户吃饭，很有难度，这就要求我们必须学会抓关键的“牛鼻子”——抓住100多个里最重要的十几、二十个VVIP客户，把与他们吃饭的问题解决了，其他的也就迎刃而解了。
俗话说，“见十次面，不如吃一顿饭”。所以，从现在开始，就行动起来。为了更好的推进此项工作落地，各代表处的员工餐厅建设工作可以提到议事日程上来。在我们的办事处建设员工餐厅，建设标准就参照公司总部餐厅的标准，建好餐厅，一方面解决了员工的就餐问题，同时也可以邀请到更多的客户来我们的员工餐厅一起吃饭，这样就可以更好的贴近客户、更多的了解客户需求，才可能实现更好的满足客户的需求。
对近期员工关注的几个问题给予进一步的细化说明
1、关于费用实时发生制的问题
2018年初，部分代表处管理人员离职或岗位变动后，新到岗的首席代表发现代表处存在一些早已发生的费用未及时入账的问题，原因是因为代表处费用超支就未给报销，其实这是事先未能做好费用的统筹安排而导致的，后面我们各代表处首先需要依据公司政策，在政策范围内，围绕经营目标首先做好年度的预算，并在执行过程中再次做好统筹并定期的不断的做好季度、月度的滚动修正预算，这样才能实现费用在政策范围内不超支。同时，我们要坚决的按照费用实时发生制的原则，一旦费用发生，即使是未支付费用也要在当月进行上报后由财务做好预提，这样才能做好费用的管控。
费用实时发生制就是当月发生的费用，都要计入当月的费用支出。每个代表处的首席代表在当月结束时，都要在代表处财务人员的帮助下将代表处已经发生的所有费用，包括应付未付的费用进行整理报公司财务部。为了保证费用实时发生制落地，从今年开始，所有的一切与经营相关的费用，员工在费用发生以后，无论是否支付，都要在当月报到公司财务部门，特别是实际已支付出去的费用，务必需在一个月内完成报销手续，以后，对实际已经支付的费用超过一个月未报到财务部门的，将不再给予报销。
各代表处负责人，需要认真核实的2017年发生了但未报销的费用，重新审核，符合公司规定的才可以给予报销，这部分费用可以计入2017年，也可计入2018年。但即使是计入2017年费用后，存在超支的，超支仍由现在的代表处负责人负责偿还，只是可以不计入今年政策费用的额度。
2、矩阵制管理下的人权和财权问题
矩阵制组织构架下，代表处的业务人员是直线管理，直至公司总经理。代表处的专业线人员，比如市场部人员、政府事务与大客户人员部人员，在人的使用权问题上，代表处的首席代表拥有建否权，即首席代表对专业线派到各代表处的专业人员行使的是建议和否决权，也就是代表处不具备对专业线人员是否使用的决策权，但可以行使否决权；对专业副代表的绩效评价则是公司专业线负责人行使建否权，而代表处首席代表行使决策权。如代表处政府事务与大客户副总监，是公司政府事务与大客户部门外派人员，公司专业线负责人派出副代表，代表处首席代表有权不用；代表处对自己需要使用专业线副代表岗位人员有建议权，如专业线负责人不同意，也还是不能任用，最终决定权在专业线负责人。具体用人流程是：代表处专业线人员任用流程是由公司专业线发起，代表处首席代表把关，专业线负责人批准。但，代表处专业线人员的考评及费用的使用则是有代表处首席代表行使决策权，具体流程是：由代表处专业线岗位的员工发起，公司专业线负责人审核，代表处首席代表批准。而，业务线的地区经理、医药代表的考评及费用使用则是直线审批；专业线人员的使用及他们使用的费用是“之”字型审批。首席代表对专业线人员的任用等事项是建否权，对专业线人员的考评及费用使用等事项是决策权。
另外再进一步明确：代表处的财务人员是完全独立和垂直管理的，和首席代表负责人之间是虚线的管理关系，其在代表处对代表处员工合规的财务活动提供现场的财务服务，从而实现对业务的支撑，但，代表处财务直接接受公司财务部门的领导，要对代表处的所有费用都合规合法负责，同时还要对代表处费用在公司政策范围内不超支负责，因此代表处财务对代表处任何不合规的费用都有权坚决的拒付并要随时上报公司财务部或合规部。
3、代表处专业线如何得到公司专业线更多的支持
今年，专业线的费用，包括市场部、政府事务与大客户部的费用，不再按照补贴拨付额度的方式对代表处进行费用支持，而是改为采用项目制。就是有项目，才会有财务资源的支持，没项目，就无法整合到专业部门的资源，同时参与项目的实施过程管控。但，专业部门提供的项目总是有限的，各代表处可以根据各自的具体实际情况，创新筹划一些项目。代表处要积极的通过筹划项目整合到专业线的资源，可以围绕专业部门的目标，按照专业部门的要求去筹划项目，筹划好后，报专业部门认可了，就可以得到公司专业线的费用支持。
4、关于普药包干销售或代理销售转型的问题
从2019年开始，公司将全面的实行所有产品自主学术推广模式，也就是说，未来我们的营销模式只有一种自主学术推广的模式。无论是创新药还是普药，我们再发展的医院、基层医疗机构或其他客户，全部采用自主学术推广的模式。以往代理模式进行营销的需要在今年完成转型，具体工作由范总和市场部负责做出方案后快速落地执行。
5、关于政府事务与大客户部、市场部、地区经理和医药代表的分工与合作
近期，有部分区域反映，大客户开发了目标医院后，代表难以达成患者使用率，于是在目标患者确认上产生了分歧，带来系列的问题和矛盾。在此予以明确：医院有需求患者数的确定由市场部负责，大客户负责市场部确定的目标医院的开发，并用市场部确定的有需求患者数进行考核，开发完成后由地区经理带着医药代表负责上量，对地区经理及代表的考核也是使用市场部确定的有需求患者数。具体来讲，目标医院的患者数，由专业线根据医院的科室床位、市场调研或行业数据等资料进行确定，确定了有需求患者数的目标医院由大客户负责牵头开发，开发成功后的医院由地区经理和医药代表负责上量；整个销售过程中，大客户负责准入及安全销售、市场部负责学术推广上的支持，地区经理和代表负责上量，有分工又有合作，形成闭环。
6、人力资源工作的第一责任人是各级业务主管。
我们部分的异地员工，年初到岗后，到现在还未拿到异地补贴。各级主管是人力资源第一责任人，也就是落实这件事的第一责任人，人力资源人员则是接受公司人力资源部的指导帮助各级主管落实好公司关于人力资源管理的要求和所在部门负责人决策的各项事宜，为各级主管提供与人力资源管理相关的支持和服务，支撑业务的发展。
各级主管一定要对下级负起全部的责任。无论是业务能力提升，还是下级应享受的工资、福利、生活和政策等方面，均要给予关心、关注，不能坐等。在职权范围内，就提出要求，督促职能部门落实；落实中存在困难，就要主动的去协调解决困难，也可以在首席代表联席会上提出需要协调的事项，直至将问题被解决。
主送：全体员工，全公开

二〇一八年五月十一日

王勇董事长在2018年一季度经营分析会上的讲话摘要

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