王勇董事长在研发体系2019年度第3次月度例会上的讲话（电邮讲话【2019】003号）

总经办 · 发表于 2019-3-29 22:18:51

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电邮讲话【2019】003号 签发人：王勇

王勇董事长在研发体系2019年度第3次月度例会上的讲话

2019年3月4日

一、抓住事物的本质，定出科学、合理的指标牵引我们去达成目标。
目标只是衡量我们是否达到目的的具体的指标，目标基于愿景、愿景基于使命。为了使命、为了实现愿景，定出明确具体的指标是为了更好的牵引我们去实现愿景、完成使命，但，指标仅仅是一杆尺，比如衡量社会发展用GDP增长指标、衡量企业是否健康的营收、利润增长指标、衡量产品是否合格的一些具体数字指标等等，这些指标都只是用于衡量目标达成情况的标尺，而不是事物的本质。拿药品来说，药物的本质是安全性和有效性，而安全有效的本质真真体现则是否帮助患者延长生命周期、提高生活质量，因此，我们的药物研发过程中观察的指标最好就是用延长生命的周期、量化的提高生活质量的指标来衡量，但如此的话，特别是用生命周期来衡量的话，时间往往会比较长，影响研发的进度，这就需要我们在实践的过程中不断的总结，去寻找到能最快显现、又最能与本质相关的指标来进行衡量和判断，找的准，就可以大大的提高研发效率。
如何才能抓住事物的本质，这就要求我们做任何事情都要明白自己做这件事的动机是什么?而不能是为了做这件事而做这件事，比如今天会议中讲到的国际多中心临床研究和国际注册的事，我们不是为了国际多中心而去做国际多中心临床研究，也不能为了取得国际注册而去做国际注册，无论是做国际多中心临床研究，还是做国际注册，从本质上讲，一切都是为了让那些国家的有需求的患者有机会用上我们的产品，从而帮助他们延长生命周期、提高生活质量才是我们最终的目的，也是唯一的目的。
做事的目的清晰、目标明确，但我们是经济组织，因此，我们做任何事情，都还要考虑投入和产出比，我多次讲过，我们有使命、愿景，但我们也要利润，而且要的是现金流的利润，因此，我们要精确评估在目标国家让患者使用后可以的产出及需要投入的成本，再具体点，现阶段至少需要知道关于优诺安与和乐布韦在相关国家可以获得的产出及拿到注册批件所需要的时间成本、财务成本及将来的营销推广成本，这样我们才能做出是否去做注册申请的决策，会后，请注册部会同市场部一起去做好落实。
二、每一位员工都可以、也一定要始终坚持以客户为中心，具体的实践中，下一道工序就是上一道工序的直接的客户。
我们的最终客户是唯一的，那就是患者，但公司的很多人离患者比较远，也就接触不到客户，这些人的客户又是谁呢？价值链上的每一个环节，下一个环节就是上一个环节的客户，下游就是上游的客户，上游需要根据下游的需求来做好自己的工作，但下游为了更好的为自己的下游做好服务，并提高自己的效率，下游要早早的介入到上游的工作中去，帮助上游完成他的工作的同时，其实也是在为自己的工作开展做好准备工作。比如市场部负责新产品上市的策划及主导上市后的学术推广工作，早早的介入到上市前的临床研究工作，就能更好的了解产品并给临床研究提出需求和指导意见。所有在研产品，市场部要介入到临床研究中去，特别是已经进入2/3期临床研究的产品，市场部更是要全面的介入研发医学部的临床研究中去，并且每个月都要根据研究的进度情况，修订自己营销推广策略及行动方案，这些工作包括但不限于产品的整体设计、学术材料的准备、上市前的宣传、学术人员的培训等上市前的准备工作，要确保产品获批的第一天就能让更多的有需求的患者可以使用上更安全有效的产品作目标。
下一道工序是上一道工序的客户，因此，下一道工序对上一道工序是否达标具有决定权，但同时，下一道工序也要对上一道工序进行必要的过程跟踪、依据自己的需求及专业的判断给上一道工序提出要求，并按照在到达自己这道工序时能顺利达成自己的目标并让再下一道工序愿意接手作为严控上道工序的放行标准，其实这也是对未来自己能取得胜利的结果负责。所以说，对于研发项目是否可以继续推进，下一道工序对上一道工序是有否决权的，负责下一道工序的工作人员，一旦认为进入自己负责的这道工序会失败的项目，则负责下道工作的人员就需要毫不犹豫的提出停止该项目的继续推进。
供应链和研发之间也是如此，供应链为了能用最低的成本生产出优质的产品，供应链也要提前参与并介入研究院的工作，结合自己的需求，对研发提出要求、给出指导性意见，并一起参与到新产品的研发过程中，从而保证产品从研发到生产的顺利过渡，更是为了自己未来能用最低的成本生产出优质的产品做好准备。
三、优化研发项目预算制定及审核流程设计，明确项目组、专业部门和财务部门在研发项目预算编制中的责任分工。
最近我们审核研发预算时，发现研发项目中二级、三级科目的预算存在重复计算的问题，比如某个项目需要色谱柱，但有些色谱柱仅仅只是使用其价值的三分之一、四分之一，特别是特殊型号的色谱柱，更是存在使用效率低下，但就该项目来说又是必须，因此就将整个采购的费用都计入了当期的预算。为此，重新梳理了研发财务预算的制定流程，明确财务部门在预算制定的过程中既要做好服务支持也要做好管理工作，服务支持就是组织好预算编制工作，管理就是做好预算的审核和未来费用使用的审核和把关。
同时，明确研发项目的预算，首先由各项目组做，再交各专业部门统筹审核，项目组的预算要首先由项目组做，经各相关的专业部门统筹审核后，再经过财务部门批准后反馈给项目组执行；期间，对于可以给不同项目组共用的资源，专业部门要从自己是平台的定位统筹平台资源的共享，合理的定出最终需要的预算。
另外，预算编制采取属地发生制，例如发生在供应链的研发相关费用尽管属于研发费用，原则上由供应链制定预算，财务部门和研究院共同审核把关，计入公司的研发费用。
人力资源的预算也是要按照以上的思路和逻辑来做。
四、不断优化人员结构，用更加科学合理的人员结构来提升单兵作战能力和整体作战实力。
人力资源的分配要紧紧围绕项目的需求，根据项目的数量差异化的匹配相应的业务人员，根据业务人员的数量调整支持部门的非业务人员。总体来说，人员要保持一个科学合理的结构，同时倡导研发团队的年轻化，2到3年内，需将研发人员的平均年龄调整到28岁左右。
除年龄结构之外，还要进一步优化不同性质人员的结构，要逐步实现正式员工:试用期员工:实习生= 7 : 1.5 : 1.5；在正式员工中，高、中、初级研究员要呈1:2:7的金字塔形分布。
研发人员一定要具备创造性和创造力，通过研发团队的年轻化，不断的提升研发人员的创造性。

主送：全体员工，全公开

报送：董事会成员、监事会成员

二〇一九年三月二十八日

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