圣和药业2020年经营工作年会暨圣和集团年会上的董事长讲话（2）

总经办 · 发表于 2020-1-7 07:59:17

朱毛井冈山会师后，队伍发展比较快，后面陆续打了一些胜仗，等到1929年到福建古田时队伍已经很大了，但这个时候又出现了新的问题，一是随着部队成员中农民和其他小资产阶级出身的人员不断增加，加之高度分散的农村游击战争环境，由于缺乏马列主义的理论学习和有力的政治教育，从而使农民、小资产阶级的自私、保守、散漫和极端化思想倾向经常地大量地反映到党和红军中来，形成非无产阶级思想在红四军内部愈加滋生和蔓延的状况。二是部分指挥员虽然身为共产党员，却不清楚党究竟应该如何领导军队。“对一切重大问题要由党来决定，感到不满”，存在着“军事政治二者是对立的”“军事领导政治”等单纯军事观点。特别是从旧军队过来很快就当上干部的一些人，把旧军队的一些思想作风带入红军中，一部分人喜欢“长官说了算”，认为“党太管事了”，“党代表权力太大了”。三是当时的党中央受共产国际的影响，在红军建设的指导思想上出现了错误。1929年5月初，曾经参加过南昌起义，后到苏联学习军事，刚刚回国的刘安恭被中央派到红四军。随后他很快就担任红四军临时军委书记兼政治部主任，不了解中国革命和红军建设的特点，却自视资格和学历甚高，盛气凌人，看不起红四军的其他领导人。他总想以苏联红军的模式来改造中国红军。他下车伊始就对毛泽东的正确主张横加指责，挑起了关于政治建军原则的争论。
古田会议就是在这种情况下召开的，并且经过激烈的讨论终于确定了如下的原则：
1、规定红军的性质、宗旨和任务，解决了红军“为谁当兵、为谁扛枪、为谁打仗”的基本问题。
2、确立党对军队实行绝对领导的原则，解决了党必须领导军队和如何领导军队的根本问题。
3、明确军队中军事工作与政治工作的关系，奠定了我军政治工作的重要地位。
4、强调加强党内和红军内部的思想政治教育，解决了纠正各种非无产阶级思想的基本途径问题。
今天我为什么要花这么长时间来讲我党的三湾改编和古田会议呢，是因为我们圣和从出生到现在恰恰同样是走了一条蜿蜒曲折并正确的路。
圣和从出生到现在已经23年了，这23年来，圣和人经历了很多的苦难，期间的曲折更是不少，但，在此过程中大家通过共同的学习、实践、讨论、研究、总结和提炼，现在，大家已经达成共识并一致认为圣和人的使命、也是圣和存在的唯一的理由就是“让更多的人享受健康的快乐”，圣和人基于使命的愿景是“通过帮助患者延长生命周期、提高生活质量，从而让圣和成为医生和患者最值得信赖的企业”，圣和人基于愿景的目标是“成为世界一流的药企”。
那么这个使命、愿景、核心价值观在形成过程中有什么曲折呢？刚开始我们也是没有看得很清楚，跟很多药企一样，想赚快钱，不建销售队伍，搞代理制，搞大包制，结果看似是赚了些钱，可是形势一变，我们就发现这条路是走不通的，说实话，其实那个时候，我们就不能算是一个真正的有使命、有愿景、有梦想的企业，而是一个赚快钱的作坊。
由于我们圣和成立早期，在营销模式上执行的代理制、大包制，后来又过渡到小包制，等到我们想明白“枪杆子里出政权” ，开始自建营销队伍的时候，前面的代理制、大包制、小包制留下的一系列的问题，严重的影响了我们队伍的建设。
当年，我们把药品销售委托给代理，我们把医院开发委托给他人，我们甚至把这种寄希望于他人的思维简单的用到了后来我们自建队伍的管理上，而一些员工、甚至干部也就必然存在着这种思维：只要能有结果，公司就什么都不要管了，还有一些干部甚至公开抵触反对建立自主学术营销队伍，反对对员工管理日常的动作，后果是什么呢？公司的利润始终上不去，产品研发投入不足，组织氛围更是一种想法捞钱捞快钱的氛围，最终把一些优秀的干部和员工也给带偏了，圣和的使命、愿景和核心价值观变成了口号。
17年前的2002年，我就预判到国家一定会对这个行业进行整顿的，未来必定是鼓励创新药，药品销售必然是价值大于商务，趋向正规化，所以早在2002年开始圣和的研发就只做创新药，2004年起就开始建自己的销售队伍，而这几年更是坚定了要全面建设自主学术推广的队伍，将医院开发，甚至普药代理都要收归自营的决心。
从2012年开始，我们请了多家国际咨询公司对人力资源管理等机制进行了一些列的变革，经过这些变革，让大家进一步明晰了公司的使命、愿景和核心价值观，其实也是每一位圣和人的使命、愿景和核心价值观；经过这些变革，绩效考核考评机制也有了一些变化，尤其是营销体系改变了过去按量提成的考核制度，从简单结果评估转向了包含规范过程的有效结果评估，变革之初就遭到激烈反对，有一些人开始讲怪话，说以前大包制很好，多劳多得，只要代表能把药卖出去，你管他是在家睡觉还是在医院，他天天在医院，药没卖出去又有什么用呢？其实这种思想跟我党建军之初的混乱思想不就是如出一辙吗？我们圣和的医药代表难道只是卖药的吗？医药代表的职责难道只是把药卖出去就可以了吗？这跟旧军队当兵就要吃饷的思想有什么区别？跟小资产阶级的思想有什么区别？跟占山为王的土匪流寇的思想有什么区别？我们圣和的员工如果就是这样想的，我们还有什么战斗力，我们又怎么去肩负使命、实现我们的愿景和目标？
建立一支有使命、有愿景，并有着共同目标的圣和队伍，一直是我深层次的动机，这么多年来，特别是近三、五年来尽管遭到很多的抵抗和反对，也遭受了很多的非难和不理解，有很多干部因为暂时不理解或不接受就离开了，也有一些员工对我们这条路产生怀疑而选择了其他的路，我们不抱怨这些干部和员工，但我们要跟留下的干部和员工讲，现在看起来公司的形势确实不是很好，但是我们的事业是大有希望的，反正我是一定不会走的，更不会把公司卖掉，只要我们坚守我们的使命和愿景，资源就会源源不断的来，如果我们仅仅只是用权力和利益来吸引人，权力和利益一定是有限的，只要我们是真的相信我们的使命和愿景，并坚决践行我们的核心价值观、七大法宝、干部八项誓言，我们的队伍一定会日益壮大并且有着惊人的战斗力，我们的公司也就一定能富强起来，我们的员工更是一定会富强起来。
理清并让大家熟知坚信我们的使命、愿景和价值观就是公司这三、五年来最重要的事情，我们通过这三、五年的变革，确定了我们建立自主学术营销队伍，确定我们圣和这支队伍存在的意义，确定了我们为什么而奋斗，为谁而奋斗，也确定了我们的组织原则是公司领导下的一切行动听指挥，坚决要区别于传统销售模式，我们要坚定的走学术推广之路，强调对员工价值观选择的甄别和筛选，并且基于核心价值观严格推行七大法宝和干部八项誓言，这就是我们圣和队伍建设的基本原则。

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让我感到欣慰并备受鼓舞的是，经过这几年的实践，圣和人的使命、愿景、核心价值观、七大法宝、八项誓言都已经深深地刻在了在座的每一个圣和人的脑海里、履行在了行动中，自然也就迎来了我们进一步加强健全、优化、完善机制建设的大好时机，机制建设其实也就是标准化的流程和健全的制度的建设，通过进一步的健全、优化和完善我们的体制、机制和制度的建设则可以让我们更好的肩负使命、更好的将核心价值观、七大法宝、八项誓言履行在行动中，也必将让圣和可以更快、更好的迈着坚定的脚步朝着愿景前进，更早的实现世界一流药企的目标。

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下面，我将讲讲下一步围绕哪些重点优先的进一步的做好我们圣和公司的体制、机制和制度的建设、优化和完善。

一、坚持和完善“以客户为中心”、“以客户需求为导向”的体制建设
圣和人都知道“让更多的人享受健康的快乐”是我们的使命，也是我们圣和存在的唯一的理由，如何才能真正的体现我们是在肩负着使命呢？首先要做到的就是一切都要以客户为中心，以客户为中心首先要做的就是正确的选择客户并选择正确的客户，然后以满足客户的需求也就是和医生护士一起以帮助患者延长生命周期、提高生活质量为目的，而不是以领导为中心，更不是围着领导转，而是要到客户身边去，围着客户转，领导更是要和下属一起到客户身边去，和医生护士一起尽最大的努力去帮助患者延长生命周期、提高生活质量，通过帮助患者延长生命周期、提高生活质量从而让圣和成为医生和患者最值得信赖的企业。
为此，首先，我们公司的研发要以解决临床上尚未满足的需求为目的，会同供应链建立并健全以更高的效率创造出更安全、更有效的创新药的机制；其次，供应链则要以降低成本、更好的保证患者的可获得性为目的，会同研发一起建立并健全在保证坚守住质量是生命线的基础上用最低的成本生产出稳定性更好、一致性更高的产品的机制，让患者可以用最低的成本获得他们所需要的药品。在此，我想补充说一下:生产成本与许多因素有关，尤其与研发密切相关，因此，应从产品开发的源头就开始做好成本管控，只有这样才能做到保证坚守住质量是生命线的基础上的成本最低；一线推广人员，更是要以满足患者的需求为目的，建立一种在医生护士的帮助下做到保证合理用药的基础上让最需要的患者优先使用上我们的产品、从而逐步让更多的有需求的患者使用上他们所需要的产品的机制。

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公司里，与整个价值链相关的流程及制度建设都要围绕以上原则去建设，也就是说在建立到客户端的跨部门及部门内的流程时一切都要以满足客户的需求为目的，再具体点就是要做到前道工序要以后道工序的需求也就是让后道工序能达到目的、达成目标作为自己工作输出成果的基础条件。
二、坚持并进一步完善“价值创造→价值评估→价值分享”的分配机制的建设
圣和人都知道，这几年，我们始终坚持价值创造→价值评估→价值分享的分配机制，但如何才能让大家花费同样的时间资源、财务资源、人力资源创造出更多的价值呢？如何更加科学的做好各个岗位创造价值以后的价值评估呢？如何在做好价值评估基础上尽可能公平公正的做好价值分享呢？面对这些难题，需要我们不断的去学习、去探索、去总结，找到更加科学的办法。
我们核心价值观的第二句话告诉我们“以高绩效的奋斗者为根本”，也就告诉了我们要让高绩效的奋斗者得到更多的价值分享。何为高绩效呢？对于研发人员来说就是比竞争对手在更短的时间内用更少的资源创造出能解决临床尚未解决的问题的科研成果；对于生产人员来说就是与竞争对手相比在同样的时间用同样的成本内生产出更多的一致性更高的更稳定的产品；对于营销人员来说就是要让一线临床上需要使用我们产品的患者更大比例的有机会用上我们的产品；因此，我们分配机制中的主体机制，对研发人员来说就是要以能保证技术具备先进性的时限内创造出成果为主导，生产人员则以单位时间、单位成本内产出符合质量标准的产品的数量为主导，而营销人员则以获益的有需求患者的百分比为主导。
对于一些非直接创造价值的服务部门和职能部门，还有监督部门，还是可以考虑用按劳分配的方式或其他的分配方式来进行分配。

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总之，我们圣和要建设的总体的分配机制就是要建立以实现价值创造后进行价值分享为主导的分配机制，同时也可以并存按劳分配等多种分配方式，最终要尽可能的保证组织完成价值创造以后获得的利润能进行更加科学、相对公平的进行分配。
三、进一步健全、优化和完善“竞争”机制的建设
当年，我们家女儿很幸运的考上了美国综合排名前二十强的大学，那个大学已经有100多年的历史，是在一个非常偏僻的小城市，规模也不大，可是她却始终保持在全美大学综合排名前二十强的地位，我很是奇怪，尽管历史悠久，但地处偏远乡村，而且规模又不算太大的大学怎么能始终保持全美综合性大学前二十强呢？而且还有着新常青藤大学的美誉呢？
送她去上学的时候，我认真的阅读和研究了他们学校的一些情况，其中他们学校的一句格言让我找到了其中的一些原因，就是他们学校有一条人人信奉并落实在机制里、履行在行动中的格言：“竞争让所有的人都变得更优秀”。
竞争让所有的人变的更优秀，讲的太好了，竞争机制必将实现百舸争流的场面，并将充分的激发人的积极性、主动性和创造性，在这种环境里，怎么会让人不优秀呢？怎么会让组织不优秀呢？
因此，我们圣和也一定要在各个领域、尽可能的在方方面面建立让大家都变得更优秀的竞争机制。
无论研发、生产或是营销这些价值链上直接创造价值的岗位，还是服务、职能或监督这些非直接创造价值的岗位，甚至包括人才的引进、使用和考评，都要设法建立这种你追我赶、积极向上、百舸争流的竞争机制。
为此，将来，我们的人员上岗要尽可能的采用竞聘上岗的方式进行选拔，特别是干部的选拔和聘用，这样可以让更多的想做事、能做事的人有更多的锻炼和发展的机会，上岗后的考评也是要按照“竞争”的机制去执行，并坚定不移的围绕绩效是必要条件和分水岭、价值观是基础、道德是底线、能力是关键要素四个维度去进行综合评价后按照A、B+、B、C、D五个等级进行强制分布，“好”要分出差别，“差”更是要分出等级。

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但，竞争还是要设法做到有序竞争，有序的竞争才能更好的发挥竞争让大家都变得更优秀的作用。如何才是有序的竞争？首先，竞争得有一定的规则，大家得在同一规则下进行竞争，就好比赛跑得在各自的跑道上进行，即使在同一跑道上进行赛跑时也得有健全的制度的制约；其次，还要根据业务进展的不同情况而定，比如研发，为了更好的保证成功率，新的项目立题后，发现阶段，也就是discovery阶段，可以让三个、甚至三个以上项目组同时齐头并进，等到某一个组做出符合候选标准的化合物以后，则又可以将项目组合并进行重新组合，集中精兵强将、汇集各种资源打歼灭战。

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