圣和药业2020年经营工作年会暨圣和集团年会上的董事长讲话（3）

总经办 · 发表于 2020-1-7 08:12:41

四、进一步优化和完善“矩阵式”管理的保障机制的建设
人类社会的发展史上，从有了集体合作的手工作坊开始就有了管理，到了工业化时代，管理更是发展成一门科学，传统的管理模式中，用的最多的就是直线树阵式管理模式，这种模式分工明确，一个上级对多个下级负责，但，随着技术的发展，业务的复杂度不断提升，对每个岗位个人的要求变得越来越高，一个人很难具备全面的知识和能力来适应一些复杂岗位的要求，因此，管理上就出现了矩阵式的管理模式，企业管理中最早使用矩阵式管理模式的就是我们医药行业，特别是医药行业里的营销工作就是最早开始矩阵式管理模式的，这与做好这项工作的复杂程度是密切相关的，就拿药品营销体系里最一线的医药代表来说，要做好药品的推广，既要懂医、还得懂药，对专业能力的要求比较高，同时，还要有较强的沟通能力和协调能力，这样的人很难通过直线式的方式培养获得，因此医药营销体系首先就采用了市场部、医学部等相关专业部门共同服务、支撑和管理医药代表共同做好药品推广的矩阵式的营销管理模式。

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这几年，我们也一直在做着由以前的直线树阵式管理模式改为矩阵式的管理模式，也就是转为由多个专业部门共同服务、支撑一线达成目标的管理模式的变革，大家似乎还不是很适应，或者说并没有充分领会到矩阵式管理模式的意义，这主要可能是大家对“管理”存在着一定程度上的误解，在此，我要再次特别的强调：管理不仅仅是你指挥别人干什么，管理更是要帮助下属解决问题去取得胜利，就像我们干部八项誓言里第四条所说的：各级主管的责任是胜利，不是简单的服从。主管尽职尽责的标准是通过激发部属的积极性、主动性、创造性去取得胜利。因此矩阵式管理模式对每一位下属来说其实更是一个多头的求助系统，多几个上级主管就是多了几个可以求助并帮助解决问题的人。矩阵式管理模式里，下属有了困难，除了可以找自己的主要业务主管寻求支持外，还可以多头请求支援，获得更多的不同主管及不同的专业部门的支持和帮助，这是我们的同事们、特别是各级主管要准确理解、快速适应并坚决落实到位的。

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从2015年到现在，我们重点在研发和营销体系进行了矩阵式管理模式的变革，学习并推出了“军委管总、战区主战、军种主建”的理念，军种主建主要就是由军种负责做好作战队伍战斗力的建设，树立统为战、建为战、训为战、管为战的观念，把是否拥有战斗力的标准贯彻到一线作战团队的建设、训练、管理、保障的全过程、各领域，同时，加强总部的统一领导、分类指导、具体指导，当然，这其中更重要的是各专业部门与战区主官要做好对接，一切的建设、训练、管理和保障都要设法去做到满足一线人员及一线主官带着团队作战时能打胜仗的需求。

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无论是营销的代表处、办事处，还是研发的项目组、项目总监，业务主管的责任就是带着团队去取得胜利，下属的专业能力的提升、综合素质的提升，除了各级主管在实战中做好辅导并带着下属一起提升、成长以外，主要可以请或由相对应的专业部门及相关的服务和职能部门去做好服务和保障工作。
业务主管在作战过程中一定要起到主导作用，同时，积极主动的去协调其它部门的支援，并做好跟踪、检查和验收，其它部门按各自职责也必须做到以业务部门达成目标为目的，全力配合支持，做好服务工作。
“矩阵式”管理机制里，多部门人员在同一属地的，我们要明确属地管理的原则，无论是各个基地的消防安全环保工作，还是研发医学部与市场医学部分散在各个代表处的上市前或上市后的临床研究工作，只要是发生在自己的区域内，区域的主官就负有牵头、组织、协调区域内其它部门一起解决区域内发生的问题的责任，并有责任做好跟踪、落实及验收检查工作。
同时，在此还要再次强调一下：“各级主管是人力资源工作的第一责任人”就是各级主管是与人力资源相关的所有工作的第一责任人。

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另外，专业线还决定着资源的调配，因此专业线则要根据各个战区的不同情况做好资源科学、合理的分配和及时的再调配。
五、既要进一步优化和完善“服务”机制的落地也要把“监察、合规、审计”机制进一步给予完善并落到实处
服务部门和职能部门首要的工作是做好服务和支撑，但仅仅为一线业务做好服务和支撑还是不够的，还要根据各个业务部门不同的实际情况做好资源的科学分配和管理，特别是审计、合规和监察部门更是要无私无畏的对各个部门、特别是业务部门做好相关的审计、合规和监察工作。
要做好管理、审计、合规、监察工作，职能、监察、审计和合规部门首先要做的就是进一步的优化和完善系列相关的管理、审计、合规和监察制度，然后，要做到有规律的、或无规律的、定期、或不定期的认真的、无私无畏的按照建立的规章制度做好管理、审计、合规和监察工作，依据制度做好审计、合规、监察工作也是企业稳定可持续发展不可或缺的必要的工作。
六、进一步健全、优化和完善“反馈”机制的建设
自我批判是我们的核心价值观，也是我们各级组织及个人快速成长的法宝；员工心声平台则是一个开放式的“罗马广场”，在圣和，人人可以在员工心声平台上自由言论，即使匿名提出较为激烈的意见和建议，也不准任何人用任何权利去追查追究，这也是我一直所说的“在圣和，你也许有不接受别人意见和建议的权利，但我们誓死捍卫每个人的言论自由权”。当然，对于那些反党、反政府、反社会、反人类的言论，我们是要坚决给予禁止的。

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仅有自我批判和员工心声平台还不够，我们还要让客户使用我们的产品后就产品质量、安全性、有效性的具体情况等等方方面面的意见和建议可以及时的反馈，并要为此建立简单便捷的通过信息化系统反馈的反馈机制，要建立让上一道工序的人能听到下一道工序的需求和意见的机制，要让后方的人能听到一线需求的意见和建议的机制，而且要建立保证这些意见和建议能得到及时反馈和处理的闭环系统，这样就能更好的让大家在这种闭环的反馈机制里得到快速的螺旋式的提升和成长。
七、在坚持和加强“物质文明激励机制”建设的同时还要抓好“精神文明激励机制”的建设
为了更好的激发大家的积极性、主动性和创造性，我们既要抓物质文明激励机制的建设，让创造价值更多的人获得更多的价值分享，同时也要抓好精神文明激励机制的建设。

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对于那些取得高绩效的奋斗者除了给予物质的分享和奖励，还要给予一定的荣誉奖励和鼓励；同时，对于那些在过程中始终坚持艰苦奋斗、付出了，暂时还没有取得高绩效的奋斗者，暂时无法得到更多的物质奖励，但，同样可以给予和高绩效的奋斗者一样的“明日之星”等等荣誉称号，特别是对这类人，还是要多多的给予掌声并对他大声的喊出“加油”的鼓励，相信他们并激励他们去尽快的取得成就，从而就可以得到更多的价值分享。
八、进一步优化和完善“以业务为主导的干部聘任及员工晋级、晋升”机制建设

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“猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡”。将军是在战场上从士兵开始一个胜仗、一个胜仗打出来的；宰相则是从村长、乡长、县长、市长……这么一步一步的干出来的。梅花香自苦寒来，只有在一线打过仗的人才知道一线的激烈和残酷，只有当过基层服务和职能人员的人才真正知道一线的需求，圣和要建立让那些在一线吃过苦、受过伤、立过功的人才可以当干部的机制，特别是要建立高级干部必须是来自于一线打了胜仗的人才能当的制度，只有这样才能更好的做到后方服务好一线、支撑好一线的发展，同时也能更好的将后方管理的资源科学、合理的调配给一线。
九、进一步优化和完善“move and move”的轮岗锻炼机制，让大家在“move and move”的轮岗锻炼中快速的成长
多年前我曾经读过金一南将军写的“美军还能打仗吗”这篇文章，文中讲到，美军，上到国防部长、下到每一个士兵，无论是谁，没有一个人可以在同一个岗位上停留超过三年，三年内必定会安排轮岗锻炼，其实，这也是印证了“当一个人在某个岗位上闭着眼睛都能把事情做好的时候，也就是他堕落的开始”。

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圣和要让每一个圣和人都成为优秀的人，都成为对自身成长有需要、甚至有更高需要的人。这样的人一定不会自甘堕落，一定不会放松自我激励；这样的人，一定会在不断的换岗调岗的过程中挑战自我，并在不断的自我挑战中得到锻炼，感受到能力的快速提升，获得自我激励、得到快速成长。
因此，我们各体系、各部门一定要进一步优化和完善“move and move”的轮岗锻炼的机制建设，特别是营销部门更是要将“move and move”的轮岗锻炼机制快速的落到实处，尽快的把我们的营销队伍建设成为一支攻无不克、战无不胜的队伍。
此外，我们研发体系也要进一步优化和完善向营销体系和生产体系“move and move”的轮岗机制，从而让我们的研发人员在研发的过程中能充分的考虑到临床医生与患者的实际需求，能更好的关注工艺和方法转移能顺利并高效的实现重现性、可靠性，并保证时效性。
同时，生产体系也要建立向营销体系、研发体系的“move and move”的轮岗锻炼机制，理解前端客户的需求、了解后端的研发思路，从而可以更好的完善生产体系的机制建设，以降低患者用药成本为导向，积极配合并尽快完成产品上市前需要的生产转移和验证工作，为产品从研发至上市提速增效。

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另外，通过轮岗锻炼机制，我们要培养一批有视野、顾全局的干部，培养一批以客户需求为导向，以提高绩效为目标，从跨职能的角度思考制度建设和流程建设的干部。有了这些干部，就可以更好的打破“部门墙”，增进各部门之间、各体系之间的联结，形成良好的组织互赖，使圣和人、圣和各部门、各体系凝结为命运共同体。

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建立跨体系、跨部门之间的轮岗锻炼和晋升机制，也要基于让大家能活下去的基础上让大家可以在轮岗锻炼中快速的成长，因此跨体系跨部门的转岗要充分考虑岗位性质的类似性及员工的可适应性，比如：供应链、职能部门想轮岗去营销体系的员工，可以先到营销体系里类似于职能部门的商务部当商务经理，让他在类似于一线的商务经理岗位上得到锻炼和成长，然后再到更一线奋斗；研发体系的人员，特别是CRA想转营销体系的员工，可以先到学术推广经理这类专业岗位上得到锻炼和成长，然后再到更一线奋斗。这样就可以让大家能更好的适应新岗位的同时能在锻炼中不断成长，必然也就进一步的保障了转岗人员的可成长性。
十、进一步的健全、优化和完善“培训”机制的建设，让干部人人有机会成为培训师，让圣和的员工们在健全的培训体系里得到快速的成长
“活到老学到老”，人一辈子都在学习成长的路上，读书是性价比最高的学习成长方式，每个圣和人现在每年读的书可能都已经不低于10本了，建议大家还是要多读公司推荐给大家的书，经典的书，也就是第一次出版到现在已经存在百年以上的经典名著，以及多读获得诺贝尔文学奖等奖项或获得这些奖项提名奖的书， “书中自有黄金屋，书中自有颜如玉”，大家只要持之以恒的读符合以上条件的书，想必大家一定就会有更多的收获。
“读万卷书不如行万里路”、“没走过世界的人哪来什么世界观” 、“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”又告诉我们要“学以致用”，要通过“move and move”不断的在走世界、不断的在陌生的地方或领域里将学来的知识和理论去实践，在实践中磨炼自己，在实践中得到更多的经验和感悟似乎是更重要的。

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即便如此，我们还是要进一步的健全、优化和完善我们的培训机制的建设，培训是公司通向未来、通向明天的重要阶梯。
我们首先要给每一个岗位建立明确的任职资格标准，在同一个岗位的不同职级也要建立相应的标准，比如最低职级的医药代表就应该具备独立开科会、独立讲解产品专业知识的能力，高级医药代表就应该具备脱稿开科会及优化完善科会PPT等专业能力，这些能力的提升和获得主要靠自己在自学和实践中锻炼成长。为了让大家能够更快的成长，公司也还是要建立标准化的培训机制，让大家在不断的参加培训的过程中得到更快速的成长。
我们现在的培训能力还是比较薄弱，因此，我们还是可以依托一些价值观和我们一致、经历过实战，而且在实战中取得过胜利的外部专家或培训师来帮助我们一起做，我们的人，特别是我们的干部参加培训后，可以再结合各自的实践，特别是结合自己及带着团队打胜仗的实战经验，在培训老师的基础上，进一步优化完善培训老师的培训内容，然后给自己的下属及其他的同事进行培训。
但，培训一定不是免费餐，参加培训的人一方面要用法定工作时间以外的时间，同时也还要交一定的培训费用，而这些培训费用也就是培训师应得的额外的报酬。

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