王勇董事长在圣和公司2021年半年度经营工作会议上的讲话

总经办 · 发表于 2021-7-7 11:02:40

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回头看，崎岖坎坷；向前看，永不言弃

——保持定力，为实现2021年目标，奋斗！

王勇董事长在圣和公司2021年半年度经营工作会议上的讲话

2021年7月7日

圣和的各位同志们、战友们、兄弟姐妹们：
大家好！
2021年已然过半，半年来，全体圣和人按照既定的年度战略规划，稳扎稳打地推进着各项工作。这期间，涌现出了如段冲、周鑫、李飞、徐斌斌、楚文博等一批高绩效的奋斗者，他们超额完成了达标目标甚至挑战目标，在为个人赢得荣誉的同时，更是支撑着所在组织、乃至公司年度目标及关键任务的达成，也对团队的士气起到了激励作用，今天将给予这些人表彰，在此，我们要向他们致敬，为他们鼓掌！

   今年二季度，在发去年年终奖及一线基层员工今年一季度奖金的时候，由于去年及今年一季度的经营业绩不太理想，各级组织的奖金包也就受到了一定程度的影响。在这种情况下，华北代表处、浙豫皖代表处的部分干部、公司其他的一些管理者，还有公司职能部门的员工以及公司党委各支部党员，主动拿出了自己2020年度、2021年一季度的部分甚至是全部的奖金，用于激励一线员工，充分地展现了干部们身先士卒、自我奉献的精神。二、三线员工自愿将一季度的奖金包先分给一线员工，更是充分展现了团队合作、后方支持一线、以一线为重的无私奉献精神，在这里我们要对他们的这种领导身先士卒，后方无私无畏、积极支持一线的奉献精神致以崇高的敬意!
   在过去的半年里，全体圣和人都在竭尽全力地、日复一日地艰苦奋斗着、默默奉献着。但，还是有一些同事，暂时未能取得理想的成绩，在圣和，“胜者为王、败者不一定是寇”，在这里，我也要向那些暂时还没有取得理想成绩的圣和奋斗者们说一声：你们也辛苦了！我们也要为你们加油、为你们鼓劲！
   我们给胜利者庆功，给暂时还没有取得胜利的圣和人鼓劲，即使你暂时还没有胜利，我们坚信，只要持之以恒地去努力，总有一天会胜利，胜利的那一天，你就是王，我们也要为你庆功！
   下面，我先带着大家一起回顾一下今年上半年的情况。

第一部分 2021年上半年经营工作回顾

今年上半年，在疫情继续存在的情况下，公司的销售收入，同比2020年达到了45%的增长，同比2019年也达到了15%的增长。刚刚过去的6月份，销售收入更是创下近几年的新高，这印证了我们近年来一系列的变革及战略规划的正确性，标志着经过全体圣和人的不懈努力和艰苦奋斗，在经历了疫情的影响及公司变革期的短暂波动后，我们重新回归到持续快速增长的轨道上来。

   营销方面，除销售收入及经营性利润持续增长以外，公司上半年新开发了100家三级医院（111个品规），通关藤注射液新开发68家，优诺安注射液新开发27家，其他产品新开发5家，这其中，战略医院有11家。年销售额达500万元以上的战略医院，已经增长到24家以上。
   市场部组织的各层级学术会议、南京平台学术活动、以及科室会、区域沙龙会、线上推广会等共累计覆盖客户约3.5万人次。通关藤注射液和优诺安注射液的市场学术活动覆盖率较以往均有了显著的提升。同时，学术活动的形式进一步得到丰富，为了更好地满足客户的多元化需求，南京城墙公益跑、“医家健康”主任患教论坛等多种多样特色活动的开展，持续提升了客户的知名度和满意度。
   圣可欣[sup]®[/sup]注射用帕瑞昔布钠，在第四批全国带量采购招标中也顺利中标。

研发方面，临床前阶段的项目：今年完成了3个新靶点的立项，在研的靶点，又获得了2个候选药物，还有，SHP2抑制剂和PRMT5抑制剂均获得中国和美国临床试验许可；临床阶段的项目：贝诺司他（ACC抑制剂）完成了I期健康受试者临床，奥欣司替（TGFβ抑制剂）I期临床研究进展顺利，即将进入II期临床研究，恩氟尼布（IDH2抑制剂）的I期临床也在进行之中，三代EGFR抑制剂甲磺酸奥瑞替尼完成了注册性II期和III期临床所有患者的入组，并已完成申请生产的预申报，甲磺酸赛博利塞（PI3Kδ抑制剂）完成注册性临床40%的入组；报生产的项目：奥磷布韦（NS5B抑制剂）在去年11月提交NDA申请的基础上，目前递交制剂发补资料，盐酸达拉他韦片已完成发补研究，这两个丙肝治疗品种，不久就将上市，奥硝唑片和注射用帕瑞昔布钠也通过了国家的一致性评价。

生产和质量管理方面，制造毛利率控制在91.7%；一次合格率达到99.3%，外部抽检合格率100%；奥磷布韦片和通关藤糖浆的GMP符合性检查顺利通过。

基础建设方面，原料药生产基地II期建设项目完成概念方案设计，进入立项审批和施工图设计阶段；麒麟总部II期工程也已初步完成了概念方案的设计；苏州、上海研发中心的选址工作正在稳步有序地推进；生物药生产基地的选址工作已进入实质性谈判阶段；通关藤糖浆剂车间已在2021年5月通过GMP检查，近期就可以正式生产，开始供货；中药提取II期全自动化车间设备已全部就位，进入了全面的机电安装阶段；现代化的新固体制剂车间正在进行设备和机电安装的选型和招标工作。

在提高组织运营效率方面，在外部专家的指导和帮助下：第一，聚焦目标和关键任务，保障公司各大业务模块沿着战略规划前行不偏航；第二，按照国际一流的组织管理体系，升级了公司全部岗位的薪酬职级系统，初步构建起支撑战略实施的人才管理机制；第三，制定灵活多样的激励政策并及时激励，充分激发出全体员工的积极性和拼搏精神；第四，各级组织通过“四会”的高效运行，实实在在地提高了会议的决策质量、提升了跨部门协同作战的战斗力，做到了上下对齐、左右拉通、内部协同、力出一孔，为战略目标的达成打好了基础；第五，引入《重点工作最低工作时限表》，有效地帮助每位员工合理安排工作时间、聚焦于重点工作，提升了工作效率。

人力资源方面，第一，上半年共引进506名新员工，其中校招377人，医药信息沟通专员较年初增加316人，为一线部队输入了大量生力军；第二，公司重新梳理了各体系管理序列与专业技术序列的岗位职责，建立了新的岗位职级标准，并用国际管理公司韦莱韬悦的“三个维度八个要素”的标准方法，对公司所有人员重新做了人岗匹配；第三，公司薪酬体系进一步优化，建立起更科学、更具市场竞争力的薪酬标准；第四，公司各体系的奖金制度进一步优化，遵循“导向绩效，导向多样化、及时性，导向一线，导向拉开差距，导向增长”的五个导向，建立起不同体系的奖金包计算方法，使得奖金分配更加科学。人力资源“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的管理体系得到了进一步的落实。

在财经管理方面，公司推行了基于目标的全面预算管理方案，各项费用结构更加科学。此外，进一步规范、加强了各项财务核算工作。上半年，财务部以外部审计事务所的审计报告为切入点，从单据的审核、项目核算、记账凭证录入、到编制财务报表等工作入手，进一步规范财务核算标准，提高会计信息披露的质量，并保证财务效益的最大化。

在流程建设方面，上半年，继续优化和完善公司的业务流程，共新建业务流程19个，优化完善业务流程56个，并通过信息化固化业务流程；积极推进公司年初制定的信息化建设目标，重新梳理ERP、HR和SRM信息系统的业务需求，完成SRM系统采购招标的准备工作，为下一步项目实施提供坚实的基础。

审计与合规方面，进一步加大了对违法违规案件的审计查处力度，对于典型案件做了及时处理并通报；组织典型案例的教育和合规工作的培训，提高了员工的守法合规意识；在原有基础上扩大了审计的范围，加强了财务审计和行为审计，有力地保障了公司的资产安全，员工的行为更加规范化。

   在采购管理方面，围绕着降低采购成本、提高采购效率，一是新增了优质供应商，增加源头供应，减少中间环节，节约采购成本；二是发挥集采优势，对部分办公用品、纪念品等进行整合，实现了集中采购；三是初步建立起符合各类采购质量标准的供应商库，开展了供应商认证工作，为下一步控制上游风险，支撑项目建设提供保障。
   这些成果的取得，为我们下半年的发力冲刺积蓄了力量，打下了基础，这是全体圣和人共同努力奋斗取得的成果。
   当然，我们也清晰地看到：公司上半年的业绩与预定的达标目标之间还存在着不小的差距，部分关键任务的执行情况滞后。究其原因，一定程度上还存着对工作计划执行的不到位；在时间精力的投入、以及资源的分配上不够科学；在开展工作的时候没有聚焦关键问题。还有，一线业务部门和公司支持部门还需要在进一步明确各自定位的基础上加强联动，特别是要让一线在动作规范的基础上能更好地呼唤得到炮火。

第二部分保持定力，为实现2021年目标，奋斗

一、坚定信仰，保持定力

   什么是定力，定力就是坚定的意志力，保持定力就是要持续保持坚定的意志力。坚定的意志力源自于坚定的信仰，坚定的信仰源自于明确且清晰的使命和愿景。
   圣和人通过多年的实践，已非常清楚地知道：圣和人的使命就是“让更多的人享受健康的快乐”，这是我们的使命，也是我们存在的唯一的理由，没有唯二；基于我们的使命，我们还有着明确的愿景，就是要通过帮助患者延长生命周期、提高生活质量，从而让圣和成为医生和患者最值得信赖的企业。有了清晰且明确的使命和愿景，也就让圣和人有了明确的追求和目标，有了坚定的意志力。
   为了保证我们能真正地履行使命，走在正确的路上，朝着愿景努力奋斗，圣和人还有着明确的行为准则，那就是“以客户为中心，以高绩效的奋斗者为根本，长期坚持艰苦奋斗和自我批评”的核心价值观以及我们的七大法宝、八项誓言。
   公司“以客户为中心，以高绩效的奋斗者为根本，长期坚持艰苦奋斗和自我批评”这一核心价值观以及我们圣和的使命、愿景和价值观将带着我们一起让圣和健康地活下去，成就圣和的同时实现每一位员工的自我价值。
圣和公司的价值体系，就是要建立一个共同为世界、为社会、为人类的健康事业作出贡献的企业文化。这个文化是开放的、包容的，她愿意不断地吸纳世界上好的文化和管理。这个企业文化将粘合着全体员工走团结与合作、走群体奋斗的道路。有了这个平台，每一位圣和人的聪明才智将会得到更好的发挥，并有所成就。

做任何事情，取得胜利，有五项要素：1、要有坚定的意志；2、要有明确的目标；3、找到正确的路径；4、合理配置好有限的资源；5、做实过程。其中，最为核心的就是要有坚定的意志，圣和人是肩负使命并有着明确愿景的人，自然也就是有着坚强的意志力的人，是有定力的人，只要我们始终持续保持定力，胜利终将属于我们。

二、基于愿景定目标，围绕目标定计划，咬紧目标不放松

一方面，目标基于愿景，愿景基于使命，另一方面，经验还告诉我们：“求上得中、求中得下”，因此，做任何事情都要设定一个相对比较高的目标，目标也许是不合理的，但支撑目标达成的行动方案必须是合理的，合理的行动方案来自于周密的调查研究。另外，即使是合理的行动方案，在执行过程中，还是要根据实际情况，不断地优化、改进。但，无论是最终目标还是过程目标或支撑大目标的一个个小目标，所有的目标一旦确定，就不再改变，死磕到底，就一定能按时并保证质量地达成目标。

1911年，英国探险家斯科特和挪威探险家阿蒙森，分别带领自己的团队走向南极点，他们展开了成为第一个到达南极点的人类的比拼。斯科特团队有17人，而阿蒙森的团队是5人。最后谁先到达了南极点呢？是挪威的阿蒙森，阿蒙森赢在了行动计划的合理性，赢在可持续的坚持。
首先，阿蒙森准备了充足的物资，他的5人团队，准备了3吨物资，而斯科特的17人团队，却只准备了1吨物资。其次，阿蒙森做了计划前的充分研究，他去南极之前，专门和北极的爱斯基摩人一起住了很长时间，所以，当斯科特用马拉物资的时候，阿蒙森却选择了用狗拉物资，因为狗不会出汗。在南极，斯科特的马跑起来就开始出汗，然后就冻住了。第三，斯科特在天气好时就多前进一些，天气差时就少前进一些。而阿蒙森坚持不管天气如何，每天前进30公里，保持体力。最终，阿蒙森率先到达了南极点，而斯科特虽然随后也抵达了南极点，但最终死在了回程的路上。

   因此，我们做任何事的时候，首先要做好调查研究，找到关键成功要素及关键举措，这样才能知道应该怎么“始”，切忌只会拼命埋头苦干，到头来却发现，辛辛苦苦攀登了半天，其实最初的梯子就搭错了墙。我们的团队中也涌现出了如阿蒙森这样的人，如研发的李雪、柳克俊、韩东；大客户部的李彦锋、陈新民、苗杰；一线代表亢临娜、杨光、张斌、杨波等人，他们在各自岗位上反复侦察、坚定目标、周详规划、坚决执行，最终站到了阶段胜利的高点。
   所以我们目标确定，计划做好了，更重要的是坚持执行，执行过程中，切忌“做到哪里算哪里”的心态，那样只会离目标越来越远。天气好就多走一点，天气恶劣就少走一点、甚至干脆停滞不前，这就类似于有些人遇到了意想不到的困难和问题就缓一缓、停一停，这样的工作方法是万万要不得的。
   既然制定了目标，并将之分解成了一个个的小目标，我们就要千方百计、竭尽全力地去死磕，并按时去达成每一个目标，在这个过程中可以充分发挥个人主观能动性、创造性地达成目标，更可以在合理的范围内大胆请求帮助。而且，过程中，遇到困难、遇到攻山头的时候，我们提倡“杀鸡用牛刀”，提倡“投入范弗里特弹药量”的进攻，遇到拦住去路的城墙，就是要千方百计、竭尽全力地去打开一个缺口，这个时候，不要在乎是一发炮弹炸开，还是六发炮弹炸开，我们要的就是打开城墙、冲进城里，坚定地走向胜利。同样我们身边也不乏使用“范弗里特战术”而取得战役胜利的勇士们，韩延平、王阳利、李壮、刘新党、邹明强等人他们，除了充分利用好“三板斧”外，还创造性地开展了一些非工作场合的、符合客户需求的活动，以及高频次的家访，经过密集的轮番“轰炸”，在半年答卷上交出满意的分数。

三、聚焦关键任务，科学制定工作计划，合理分配资源

美国某小镇有一个消防队，为了减少火情、防患于未然，他们在救火之外，派专门的队员上街从事了很多事前工作。他们把防火工作分为检修城市救火设备、排除工厂及仓库隐患、排除居民区隐患、加强防火宣传及救火演习、加强消防队训练这五大关键任务，并逐项投入人力、物力、财力去执行。一开始工作量确实比以前更大了，因为在本身的救火工作之外又平添了很多工作，而且效果并不明显，但一段时间以后，大家发现这个小镇的火情真的减少了。而因此，消防队就有更多的时间上街检查，然后火情进一步减少。最终，这个消防队的主要工作，变成了防火，而不是救火。
这个故事告诉我们，要充分重视重要、但还不紧急的关键任务，让它在慢慢变得紧急之前完成它，往往效果最好，这就是“要事第一”的工作原则。此外，在决定去完成一项关键任务的时候，可以将之分解为若干个具体的子任务，对着每一个子任务，分别匹配相应的资源及时地去完成它。

在按照重要性和紧急性划分的四象限中，“紧急且重要”是我们的焦虑之源，但是对待它们并没有什么讨巧的办法，只有立刻、马上动手完成，完成一项是一项。对于紧急但不重要的事情，比如各种可参加可不参加的会议、论坛、活动等等，我们要学会拒绝，学会做减法，学会养成战略思维，牢记“战略就是要学会略掉一部分”，要学会聚焦于完成我们每个月最重要的几项任务。拒绝大部分“紧急、但不重要”的事，直至小于15%，这样你就可以把60%-80%的时间花在“重要、但不紧急”的事上，因此，最终也就把“重要、且紧急”的事减少下来，达到“有序、忙碌、但不焦虑”的良好状态。

在日常工作中，各级人员的工作目标明确后，首先要认真地分析清楚达成既定工作目标的关键成功要素是哪些，并将这些关键成功要素按重要性进行排序，同时对着每一项关键成功要素设定好一个个的子目标，再对着每一项关键成功要素的子目标来制定保证子目标达成的具体的关键行动。
制定好具体的关键行动计划之后，首先要设定保证最重要的工作目标达成需要每个月配置的最低工作时限，然后再设定保证次重要工作目标达成需要每个月配置的最低工作时限，依次往下做好后面每一项重要工作目标达成需要每个月配置的最低时限，然后给予这些重要的事足够的时间资源保证。

四、不折不扣地严格执行计划是保证目标达成的关键

   我们知道，即便制定了再好的战略规划、找到了万无一失的达成目标的合理的行动方案，如果没能按照计划坚决地完成，一切都等于零。那么，在每一天的日常工作中，如何才能让我们真正行动起来，不折不扣地按时完成每一项任务呢？
   第一，养成每天（或每周）列工作计划、每晚（或每周末）写工作日（周）报的习惯。每天（或每周）的工作计划和日（或周）报不是为了写给领导看的，只是为了培养自己的觉察能力。对时间做有效管理的第一步，就是首先要弄清楚自己的时间都用在了哪里，改变自己的前提是首先认识自己。
   第二，比提高效率更重要的是学会做减法，发现不合理的时间投入后，有针对性地做出调整。在对自己的时间使用情况有了清醒认知后，就可以把严重消耗时间的低产出项目，从自己的工作表里删除或压缩。比如有的员工跟数据打交道很多，在Excel表格上花费了很多时间，那就应该深入地专门学习一下Excel，提升工作效率，这样就能有更多的时间用于更重要的事情上。再比如，为了省钱每天花两、三个小时挤地铁，就不如咬咬牙住到骑车半小时内就能到工作所在地的地方，一两年后你因为工作投入度更高、价值创造更多而获得的涨薪说不定超过你增加的房租投入，更别提因此提升了两年的生活质量。
   第三，找到可以授权和协作的对象，积极“传球”。职场的特点是团队作战，开展工作时要如足球场上的中场发动机，不仅自己善于带球突破，还要眼观六路随时准备传球，及时请别人帮忙，让自己能够聚焦于主线任务，同时也帮别人更好地达成目标。切忌明明自己遇到困难、难以按时完成任务，还不主动寻求帮助、报告上级，以至最后没能达成目标。
   第四，聚焦主线任务，对于支线问题，采取适当简化的态度。比如内部开会用的PPT，完全不必费心思做很多动画效果，能口头汇报的就少准备文字材料，再比如，整理会议纪要时，信息准确比用词华丽更重要。在大型战役中不要心疼坛坛罐罐，要学会删繁就简、直击要害。
   第五，把每天的工作分成“大戏”和“小品”两类。“大戏”就是那些挑战性大、重要性高、无论如何也要完成的项目，务必要给这些“大戏”在计划表上留出足够多的时间。“小品”就是那些必须要做、但是不费脑子的项目，就可以只列在计划表里，不锁定具体的时间，见缝插针地做，比如干部每天审批例行化的流程就属于这类事务。“大戏”必须日事日毕，“小品”则可以安排在闲余的时间去做。这样就能让自己既有纪律，又有弹性。
   第六，永远别把日程安排得太满，给自己留出独处和思考的时间，同时也留出了完成任务的战略空间。可丁可卯的时间计划，意味着每个环节都不能出错，否则一步赶不上、步步赶不上，那么这样的计划就不是好计划，无法按时完成任务的风险就很高。我们在制定计划的时候，就要预留出检查和纠错的时间，这样即使有意外情况发生，也来得及处理，不至于耽误了重要目标的按时完成。
   第七，各级主管还要掌握“多线程工作”的能力，所谓“多线程工作”，就是同时布置并运行、跟进多项任务，只有这样，才能更好地整合组织资源，根据一线的实际战况灵活调兵遣将，正确把握战机。具备复杂项目的管理能力，是一个人胜任主管岗位的基础素质。基层员工可以时刻专注于自己的工作，而管理人员则必须有俯瞰战场的视野。

五、根据战况，及时并灵活地制定多样化的激励政策

我们既要让“听得见炮声的人呼唤得到炮火”，更要让打胜仗的人及时得到激励。今年，我们授予了各体系、各部门在部门奖金包的范围内灵活制定激励政策的权力。在坚持五个激励导向的基本原则下，业务主管可以根据一线工作的实际情况，在部门奖金包内，遵循公司五个导向的原则灵活地制定多样化的激励政策，将长期激励和短期激励有机地结合起来。比如，除了用季度考评、年度考评结果来发放考评奖以外，对于突破性的、偶发性的、抢山头的工作，可以大胆地使用悬赏制等及时激励的方式，激发一线员工的狼性，引导团队中的优秀分子快速脱颖而出，在关键阵地上迅速撕开突破口。
此外，我们的激励还要尽可能做到可视化，对于基层员工来说，可视化意味着可以看到一个明确的绝对值，让一线员工不仅能闻到肉香，更能实实在在地把肉盛到碗里。对于各级主管来说，可视化就是能够及时的知晓自己团队的奖金包，能够做到实时掌控。

六、坚持自我批判、自我改进，在自我批判中让自己得到快速的成长

   2008年的奥运会上，一位足球运动员，高烧39度，继续上场比赛，是整个球队跑动最多的人，下场后虚脱。记者闻讯，赶来现场采访，问“您高烧不退，还能坚持比赛，是什么激励了您？”出乎记者意料的是，这名球员脸红鞠躬道歉，说“很抱歉，作为职业球员，我没有管理好自己的身体，居然发烧了，这是我自己的问题”。对比那些割破手指都要发微博、发朋友圈晒一下的小鲜肉们，这位球员有着这样的职业化程度及自我批判的能力，怎么会踢不好球呢？凡事从自己身上找原因，对自己的职业状态和工作成果负全责，目的是持续改进，不断从失败和错误中寻找自身的原因，然后想办法迭代自我。
   如果我们发现，自己总是做不好某一类事，总是在某一类工作中犯错误，我们唯一能做、唯一应该做的，就是反思反省，剖析自身，从自己身上找原因，改变自己，在哪里跌倒就在哪里爬起来，不然的话，你就会发现，将来还会在同样的地方跌倒无数次。在工作中，面对目标没有达成的局面，我们反思了吗？改进了吗？每天反思一点，改进一点，点点滴滴、积少成多、水滴石穿，就总有一天会取得胜利，尽管这一路注定充满着磨难。
   在改变自我、创造成就的道路上，我建议大家进一步做好以下几个方面：
   第一，积极主动，勇于担责
   我们身边总还有一些人会说这样的话：“我也没有办法”，“我只能这样做”，“他把我气疯了”，“我根本没有时间做”，“要是他能更耐心一点就好了”“这件事情不归我负责”……，也许你已经意识到这些话非常消极，你也一定知道消极不好，那么，我们又该如何积极主动地做事呢？
   在二战期间，一位犹太裔心理学家维克托·弗兰克尔被关进了纳粹集中营。我们知道，被关进纳粹集中营，那几乎意味着被判了死刑。弗兰克尔当然很痛苦，很多犹太人都从“为什么”的愤怒和恐惧中逐渐演变成“这就是命”的消极接受，最终精神彻底崩溃，死在集中营里。但弗兰克尔看到，还有另一些人非但活了下来，而且变得更加坚强。他们每天用玻璃片把胡子刮干净，高贵地面对苦难。他深受感染，决定采取积极的态度勇敢面对生活，做力所能及的事情，甚至组织唱歌活动，和集中营里的囚徒共渡难关。弗兰克尔凭借积极主动、迎难而上的态度和勇气，最终走出了地狱，并基于集中营的苦难生活写下了一本著名的书，《活出生命的意义》，他在书中说，“选择态度的自由，是人可以拥有的最后一项自由”。
   消极，就是把各种不理想、不顺利的责任，推卸给他人、命运、基因、环境，然后怨天尤人，但对现实没有任何帮助。消极，就是在抱怨中臣服于困难。消极，就像一块巨石一样，把自己和周围的人一直往下拉，直到沉入海底。与此相对地，积极主动，就是从“环境决定论”手中夺回“选择权”，就算看上去再也不可能，也相信自己可以做出积极的改变，哪怕每次只能改变一点点，都是在浮出水面，游向岸边。那么，我们该如何积极地获得主动权呢？在面对困难的时候，我们可以告诉自己：“我可以控制自己的情绪”，并把时间、精力和注意力，专注到自己可以掌控的事情上。比如，我不能影响国家的房价，但是我可以提高能力，增加自己创造的价值，从而增加收入，让自己买得起房；我不能影响上级的脾气，但我可以学习向上管理，增加有效沟通的频率；我不能让一天变成25小时，但我可以加强时间管理，聚焦真正重要的工作；我不能让客户立马认可我，但我可以从一件件小事做起，慢慢经营自己在客户心目中的口碑。

   第二，知彼解己，有效沟通

   “知彼解己”，要求我们每个人，首先理解别人，再追求被别人理解。双赢、多赢思维要求我们能理解别人，而理解别人的前提，是倾听。但很多人并不真的懂得倾听，为什么？因为我们太喜欢给人提建议、发表议论了。如果我们在聆听之前，就迫不及待地表达，那就如同医生在诊断之前就开始治疗，是非常不可取的。我们总是特别希望别人理解我们，却忽视要先去理解别人。“知彼解己”，首先是知彼，然后才是解己。
   那么，如何养成知彼解己的习惯，真正理解他人的想法，达成有效沟通呢？首先，要戒掉自说自话。有的人，随便一个话头接过来，都能谈自己半小时，或者用自己对事情的有限认知，轻易地给出建议。自说自话，是以自我为中心，把自己放在沟通的中心位置，既阻碍了自己的倾听，阻碍了自己理解别人，同时又在心理上疏远了他人，别人听着你的滔滔不绝，其实并不能真正解决他的问题，今后就不会再来找你了。其次，知彼解己要求我们用耳朵听，用眼睛看，用心理解。据专门的学者研究，人际沟通中，仅有7%的信息是通过语言传递的，38%取决于语调与声音，其余55%的信息则是通过肢体语言传递的。所以，重要的事情尽量见面谈，其次是视频沟通、语音沟通，文字沟通的效果最差，多数场景下，文字只起到备忘的作用。在面对面交流的时候，我们要训练自己用眼睛看对方的肢体语言，用心感知对方的情绪，以及话外之音。第三，我们要学习移情聆听，也就是把心放到对方身上，先感受到他人的快乐、愤怒、痛苦、激动，然后聆听，这既是一种技能，更是一种善解人意的态度。在倾听的时候，我们可以用温和的目光与对方交流，时常点头，身体前倾，也可以偶尔用自己的语言重复对方的表达，呼应对方的情绪，比如“您现在一定很着急……”当然，我们也需要时时做出判断，有时候，安静地聆听，才最为得体。
   圣和一直提倡行胜于言的行为方式，一件工作，可做可不做，那就去做，一句话，可说可不说，那就不要说。不要抱怨他人不理解你，你可以先尝试着理解他人。
   聆听的目的，是为了理解他人，而理解他人的最终目的，还是为了更好地达成目标，因此，每个人要真正走近自己的客户、走近自己的下一道工序，完全掌握自己岗位所必须的各项数据、各方面的实际情况。

   第三，不断更新，持续学习

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这个世界上，能力是偷不来、抢不来、要不来、买不来的，获得它的唯一方法，就是去学习、去实践，通过学习、实践来提升自己的能力。比如，我们可以花钱买来一辆自行车，但无法买来骑自行车的技能，只有老老实实的花几个小时的时间来练习，才能学会骑自行车。好的习惯、优秀的职业技能、良好的人际关系，这些都是花再多钱都无法瞬间获得，只有付出了时间、流了汗水，甚至经历了苦难才能学到，只有坚持不懈地努力、刻意反复练习每一个动作，才能不断精进，花时间，把学习与实践变成一种习惯。
假使你在森林中看到一名伐木工人，为了锯一棵树已经辛苦工作了5个小时，精疲力竭却进展有限，你当然会建议他：“为什么不暂停几分钟，把锯子磨得更锋利？”对方却回答：“我没空，锯树都来不及，哪有时间磨锯子？”我们不妨思考一下，我们自己是不是也往往像这个伐木工人一样，借口工作太忙，就放弃了通过学习来进行自我提升、自我精进的机会？

在艰苦奋斗的道路上，我们还要记得不断更新、自我精进、提升能力，并成为更好的、更优秀的人，从而创造更多的价值。不断更新，要求我们管理好自己的身体状态，有充足的体力和饱满的精神面貌投入工作；不断更新，要求我们多读书、读好书，并把学到的东西写出来，在写的过程中，可以发现原本自以为懂了、却讲不清楚的内容，这样查缺补漏，学习的效果才更好，一件事如果写不清楚、讲不清楚，那就说明还没有真正弄懂；最后，不断更新，还要求我们持续服务他人，给他人提供帮助、创造价值，你能提供什么样的价值，就会认识什么样的人，人脉，不是那些能帮到你的人，而是那些你能帮到的人、帮过的人，所以，持续地提升能力、创造价值、服务他人，是积累人脉的唯一方法。
积极主动，勇于担责；知彼解己，有效沟通；不断更新，持续学习。这些好的行为习惯都不是自然而然就能拥有的，而是需要我们不断在工作和生活中自查自省、自我鞭策，才能养成的，而当我们真正做到这些的时候，我们自己也将成为一个更好的人，一个为他人、为社会创造卓越价值的人。

第三部分 2021下半年工作部署

刚才和大家讲了为什么说圣和人是有定力的人，同时也给大家讲了达成目标的一些具体方法，为了帮助大家更好地完成全年的工作目标，在此，我再帮大家理一理下半年的几项重点工作。

   首先，七月份，校招的新员工入职在即，公司各个部门都要做好迎接新员工的准备，特别要做好校招新员工入职后的带教工作。新员工入职后，刚刚开始工作，难免会有一定的恐惧和彷徨，为了更好地做好新员工入职后的引导工作，请各位要做好以下几点：
   第一、首先要给新员工确定好一对一、一对二的带教师傅，新员工首次开展本职工作的时候，上级主管或带教师傅务必要手把手地带教，而且，带教师傅要多一点耐心，并尽可能多地给被带教的同事做好讲解和分析，让他们充分地领会。
   第二、原则上新员工入职后的三个月内不得进行考核，除非本人强烈要求，并且主管觉得他已经基本能胜任所在岗位工作的。
   第三、新员工入职后，每周或每两周要组织一次分享，一般是选择那些经历磨难后有所成就的人进行分享，分享者要详细地分享艰苦奋斗过程中的每一个细节，特别要重点分享为解决关键成功要素所做的具体关键措施的准备工作，以及实施过程中关键动作的细节，让其他的员工在真实案例的详细分享中得到学习、共同成长。
   第四、新员工，特别是应届生到岗后，可以和老员工组成“三人三互小组”。所谓“三人”并不是机械的三个人，根据实际情况，也可以是两人、四人、五人；所谓“三互”指的是互帮、互助、互学。作为小组成员的老同事，必须是过往综合绩效考评为B以上的员工，“三人三互小组”最好同吃同住在一起，建立起高频沟通的环境，在同吃、同住、同劳动中共同进步。
   第五、因异地工作而租房住的员工，能合住的，代表处或办事处要尽最大可能地帮助安排合住在一起，各级主管更是要和大家住在一起，增加成员间的沟通频率，及时帮助员工解决生活问题、解答下属工作上的疑惑。
   第六、各个代表处、研究院及其他部门可以专门针对新员工每个月至少评选一名“月度之星”、“明日之星”，大一点的代表处及研究院大一点的部门可以评选出两名及两名以上，及时给予表彰和奖励，并请他们做一些分享。
   第七、主管级以上的干部每月至少要和新员工吃两次饭或喝个咖啡，通过一起聊天、一起吃饭、一起喝咖啡，增进彼此的了解与信任，同时，在这个过程中就能帮助新员工找到解决问题、达成目标的方法。
   除此以外，还有一些重点工作布置如下：

一、关于营销

营销工作，始终致力于让更多的有需求患者能够使用上我们的产品。下半年，营销工作要发力冲刺，聚焦增长，全面提升价值医院中有需求患者的使用率。
各个代表处的首席代表，要非常清楚并准确地知晓代表处各战略医院、重点医院、高增长医院的有需求患者数、竞品的推广策略等信息；地区经理，则要非常清楚并准确地熟知辖区内各医院各重点目标科室的有需求患者数、目标医生数等信息；医药信息沟通专员，除了要熟知所负责的每个目标医生的有需求患者数外，还要知晓目标客户的脾气、爱好、性格、需求、个人特点等信息。在掌握了这些信息的基础上，再去制定目标、找到路径、匹配资源、做实过程。

对于各个营销支持部门来说，应该围绕保证代表处业绩以及专业线目标的达成，及时提出具体的工作要求并布置下去，然后要做好跟踪、预警、检查、督办和改进。公司举办的各类学术活动，要事先设定好目标，事后跟踪目标达成的情况，然后不断地改进。大客户部的学术活动结束之后，要统计一个月、两个月、三个月之内达成进药的客户数与之前设定的目标是否一致；市场部的学术活动结束后，要统计一个月、两个月、三个月有需求患者使用率的目标是否达成；如果这些目标未能达成，则说明学术活动方案需要改进，要从活动的时间、地点、内容、人员等几个方面反思并寻找改进措施，即使达成了目标，也由于我们对自己的不满意和不满足，还是要思考如何改进才能完成更高的目标。

二、关于研发

研发就是始终致力于比竞争对手在更短的时间内，用更少的资源创造出能解决临床尚未满足需求的科研成果。
2021年下半年，还要获得1个创新药生产批件、完成2个创新药注册性临床试验并申报生产、再获得2个创新药临床批件、4个创新药项目达到候选标准并进入系统安评阶段，12个创新药新立项。此外，还有3个项目要批准生产或通过一致性评价。为了更好地保证目标的达成，除了常规的工作外，要尽快就以下两个方面做好改进：

   1、建立规范的IPD流程
   为了更好地做到“早发现、早淘汰”，需要进一步地优化新药研发的IPD[1]流程，其中优化改进各阶段需要达成的标准很重要，特别是要进一步优化改进候选药物的筛选标准。标准的制定则应以解决临床尚未满足的需求为导向，至少要以后继阶段需要达成的结果为导向。比如治疗某种肿瘤的候选药物的确定，要以预测的ORR[2]能符合原定的临床需要的ORR结果为导向，有了临床需要的ORR标准就能、也才能明确支撑其他关键要素的筛选标准。
   2、在IPD流程中明确各项工作的标准时间
   新药研发类似于马拉松比赛，而且是长达数年、近十年的长跑比赛，结果是看谁第一个到达终点，但过程中的每一个阶段性目标按时达成很重要。前面阶段性目标的推迟达成，会导致后面各个阶段性目标的推迟，最终导致这个新药研发项目即使获得批准，可以上市了，结果还是失败。
   6月23日，国家医保局进行了第五批集采招标，其中有我们的注射用阿奇霉素，采购量还不小。但，我们的研发人员花费了三四年、四五年时间研发的注射用阿奇霉素，尽管完成了所有的技术审评，但未能在投标前及时获得批准证书，最终的批准时间离投标日仅仅只是差了7天，就导致我们未能参与国家的招采工作，这对患者是一种损失，对我们也是一种损失，这个项目给我们带来直接经济损失超千万，间接经济损失数千万。更为痛惜的是，浪费了前期研发该产品员工的最为宝贵的青春年华，因为未能参加招标，该项目研发人员付出了辛勤的努力和汗水后，所创造的价值就几乎为零。
   我们是否可以以此为典型案例，认认真真地做一次复盘、回顾、总结，把每项工作对着做得最优秀的标杆，找到改进点，通过对项目研发全过程的复盘，看看每一项工作实际花费了多少时间，和最优秀的标杆之间是否有差距？是否可以改进？如何改进？改进后，每个阶段及这个过程可以节省多少时间？创新药项目，除了优诺安外，最近，我们也有几个项目马上就要进入最后的报生产阶段，我们也要对这些项目以及其他项目进行复盘，通过复盘，以做得最好最快的作为标杆，找到整个项目研发过程中的每一项工作目标达成可以花费的标准时间，以后，我们的各个阶段性工作的工作计划就要在这个标准时间内定出合理的、确保目标达成的工作计划，然后死磕，这样就必定能抢先于其他企业取得成果。

三、关于管理工作的改进

   职能和服务部门类似于管理部门，尽管本身不会产生效益，但能帮助业务部门提高效率，而且还可以通过管理的改进来帮助业务部门解决一些具体的问题。
   各职能部门及服务部门要与业务部门一起讨论后确定业务部门存在的一些具体问题，围绕这些具体的问题，有针对性地出台一些相关的政策、流程和制度，通过政策、流程和制度来帮助业务部门一起来解决这些具体的问题。比如：人力资源部主导的颁奖工作，不是为了颁奖而颁奖，而是要通过颁奖告知大家：我们导向什么？我们关注什么？这次我们颁发的9个奖项就是告诉大家：营销，我们导向目标的达成、导向利润；研发我们导向速度；管理导向团队共同成长、导向服务。再比如：修订《员工晋升管理办法》，就是要针对部分关键岗位的人才流失来制定相应的政策、流程和制度来留住人才，其他管理办法及政策、流程、制度的建立和修订，都是要围绕业务部门需要解决的问题来进行制定、修订和改进。
   总之，我们所有的管理工作，不能为了管理而管理，而是要围绕着业务部门需要解决的具体的问题、帮助一线作战部队发挥出更强大的战斗力这一目标去开展工作，只有这样才是真正在支撑业务部门的工作。

回头看，崎岖坎坷；向前看，永不言弃

圣和的各位同志们、战友们、兄弟姐妹们！
公司从成立到今天已经走过了25年，在这25年里，有过一些胜利时的短暂喜悦，更多的则是在苦难中奋斗，在风雨中拼搏，在自我批判中不断成长。
回头看，崎岖坎坷，充满了痛苦和磨难，而且还不一定能得到别人的理解，这也是为什么我总是说，圣和人吃过的苦、受过的累，只有圣和人及圣和人的家属知道；向前看，因为我们肩负着我们的使命，所以我们紧盯着我们的愿景和战略目标，永不言弃。未来，我们还有很长的路要走，还会有更多的挑战等着我们迎难而上。
今年上半年取得的进步，充分证明了我们已经走在方向大致正确的道路上，也证明了我们有信心、有能力沿着已经确定的战略目标昂首迈进。

   我坚信，圣和人不畏惧困难，不惧怕失败，敢于为赢在未来而做实现在。只要我们咬定目标、聚焦关键任务、做好规划、灵活作战、拥抱变化、快速行动，再长的路，脚踏实地一步步走，一定会走出属于我们自己的别样风景。
   梁启超先生曾说：凡作事，将成功之时，其困难最甚。行百里者半九十，有志当世之务者，不可不戒，不可不勉。
   每一位默默努力奋斗着的圣和的战友们、兄弟姐妹们！沉默不是懦弱，忍耐不是麻木，善败者不亡，岁月不负有心人，我们正处在一个伟大的时代，我们也正拥抱着这个时代阔步前行！
   星光不问赶路人，2021年的登山旅程，时间过半，我们已经看到，我们的目标就在不远的前方，而我们现在体力充沛、补给充足，正是发力冲刺的好时候，让我们收拾好登山包，提起登山杖，继续向上。陡峭的山路上，我们手脚并用，我们相互提携，那又如何，2021的攀登，必将辉煌壮阔、风景独好！
   让我们共同携手，为全面实现2021年经营工作目标不懈奋斗！

[1] IPD：Integrated Product Development，是一种先进的产品研发流程。
[2] ORR：Objectiveresponse rate，客观缓解率，指肿瘤缩小达到一定量并且保持一定时间的病人的比例。

王勇董事长在圣和公司2021年半年度经营工作会议上的讲话

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