王勇董事长在公司2022年度经营工作会议上的讲话（全文）

总经办 · 发表于 2022-1-17 11:12:00

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仅供圣和公司全体员工学习执行用

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坚守初心、履行使命，以终为始、开创未来

——回顾来时路，站在新起点，迈向新征程

圣和公司2022年经营工作会议报告

2022年1月15日

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圣和的同志们、战友们、兄弟姐妹们：
大家好！
日月既往，不可复追，2021年已然过去。
这一年，圣和迎来了25周岁的生日，随着这一年的结束，圣和公司就走完了四分之一个世纪的历程。
25年前，圣和人从牛首山开始艰苦创业，后面又陆陆续续的建立了新港制剂生产基地、江北新区原料药生产基地、云南红河州野生药材基地，再后来又建设了南京六朝博物馆、圣和府邸酒店、麒麟总部研发中心，随着这些硬件设施的建成，软件建设、业务及管理能力也在不断的提升。25年的艰苦磨炼，让圣和从一个懵懵懂懂的跟随者，成长为一个坚定实施产品研发创新战略，致力于成为抗肿瘤、抗感染等疾病领域的超越者，这个过程，苦乐相伴，有成功的短暂喜悦，更多的则是在磨难中一次次的浴火重生。

无论苦难还是辉煌，过去的都已过去，圣和人始终不忘的是“让更多的人享受健康的快乐”的使命，牢记的是“帮助患者延长生命周期、提高生活质量”的初心，坚持的是“立足未来，做实现在”的战略思想，更是清楚的知道只有持之以恒的做到“以客户为中心，以奋斗者为本、以高绩效的奋斗者为根本，长期坚持艰苦奋斗和自我批评”才是真正的不忘初心、牢记使命。

下面，我将从2021年的工作回顾、新一轮三年战略重点内容的宣贯、2022年主要工作的布置，带着大家一起按照“找准定位、抓住本质、做好规划、快速执行”的十六字准则来把握时代脉搏，一步一个脚印的走好未来路，奋进“珠峰”顶。

第一部分 2021年工作回顾

由于2020年的负增长，延续到2021年一季度，整体经营也还比较困难，按照公司既定的激励政策，一季度可用于发放的奖金包不甚理想，但在这个时刻，涌现出“华北代表处全体管理干部一致申请将包括首席代表、大客户经理、学术经理、地区经理预提奖金在内的代表处一季度总奖金包的100%全部先用于预发给一线医药信息沟通专员，用于激励代表处一线战友”的感人事件，充分体现了“用兵要狠、爱兵要切”、“利出一孔、力出一孔”的团队精神。与此同时，浙豫皖代表处的首席代表蔡建锋、华北代表处的首席代表聂是聪、时任大客户部总监的王金营、政府事务部总监的潘红、上海代表处的首席代表祁华刚、江苏代表处的首席代表薛萍等也纷纷将自己2020年度的绩效考评奖金贡献出来，通过设立“焦裕禄奖”、“白求恩奖”等专门奖项的方式奖励一线高绩效员工和团队成员，公司党委则组织公司全体党员同志、职能部门等员工也纷纷响应，自愿贡献出自己的一季度预提的奖金给一线，向一线输血，让一线更有活力，激发一线的士气，支持一线的战友们渡过难关，从而可以让他们更加信心满满的去冲锋陷阵、去多打粮食、去达成目标。

这些，就是圣和人“胜则举杯共庆、败则拼死相救”经营理念的最完美诠释。在此，我建议大家把掌声送给这些兄弟们和战友们！

2021年同比2020年，公司销售收入增长30%左右，年利润增长480%以上。

研发方面，截止2021年12月31日，共有13个新靶点创新药项目在运行。当年，完成新立项5个，新开展I期临床研究3个，II期临床研究1个，III期临床研究1个，已完成上市申请并正在审评中的创新药项目2个，一致性评价产品注射用帕瑞昔布钠、奥硝唑片等也通过了一致性评价。

生产和质量管理方面，产品一次性合格率达到99%以上，外部抽检合格率达到100%，人均效率提升40%以上。奥磷布韦原料及制剂、通关藤糖浆和左奥硝唑氯化钠软袋三个产品通过GMP符合性检查；建成了一条全自动、信息化，有工业4.0雏形的通关藤糖浆生产线；中药自动化提取车间二期扩建和新建口服固体制剂车间基本完成机电安装，建成后的通关藤注射液和糖浆剂年产能将分别达到1000万支和3000万支，口服固体制剂年产能将超过5亿片。

人力资源方面，对岗位任职、人岗匹配、薪酬奖金等进行了进一步的梳理和优化，这次的优化改进，以“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”为准则，基本实现了向一线倾斜、向业务倾斜、向高绩效的奋斗者倾斜的价值分享机制；帮助营销体系补充了三百余人，充实了一线的有生力量；组织开展了优化改进后的第五次股权激励，通过这次股权激励方案的改进，让更多共进退的基层员工成为公司的利益共同体，让更多共盈亏的基层业务、技术骨干成为公司的事业共同体，让更多的共患难的中高层管理者及中高级核心业务、技术骨干成为公司的命运共同体，我相信，随着我们股权激励的持续进行，必将更加广泛地集起每一位圣和奋斗者的力量，编织起一张更加致密的圣和事业网。
财经管理方面，继续将财经管理理念深入到企业日常经营过程中，根据战略规划的指引，开展了全面的预算管理，优化改进了各项费用结构，更加合理的分配并管理着各项费用的支出，使公司整体财务状况更加健康；加强了会计审查监督，健全了费用使用的标准，有力的保障各项费用使用的合规性；统筹公司整体资金的使用，进一步完善资产的管理，对外开源、对内挖掘潜力，通过以资金为纽带的综合调控，促进了整个公司生产经营发展的有序进行。
流程和信息化建设方面，进一步优化改进公司的流程，同时对公司云平台进行升级优化，服务器虚拟化，加强信息安全管理；推进了SRM[sup][1][/sup]系统的实施工作，继续优化完善公司客户管理系统、推进了公司SSE[sup][2][/sup]平台的建设，保障公司的合规经营，给予了公司员工标准动作的指引，提高了企业运营效率。
审计与合规方面，继续强化审计监督职能，一方面继续加大对经济上违纪违规案件的审计查处力度；另一方面大力对行为考核进行抽检，发现并及时通报个别市场推广人员行为考核数据弄虚作假的典型事件，有效地规范了员工的日常关键业务活动，促进业务可持续的健康发展；同时加强工程项目审计、加强内部风险控制及流程的完善、建立合同标准化管理，推动公司风险控制体系的建设。

采购管理方面，推动供应商的开发和采购标准化流程的建设，全年共新开发生产物料类供应商10家，工程类供应商24家，日常类供应商10家。初步建立了供应商的全生命周期管理；以供应商注册到供应商淘汰、采购需求到采购订单、采购履约到采购付款三条业务线为核心，共梳理19条采购业务流程，进一步提高了采购质量，有效的降低了采购成本。
整体来看，今年的业绩，虽然不及预期，但较去年、前年已经有了较大的提升，这一方面了体现了我们圣和人不缺少战胜任何困难的决心和勇气；另一方面也证明了我们的体制改革、机制建设方面，方向是正确的。

但是我们也清晰地认识到，公司整体的经营结果距离达标目标还有一定的差距，究其原因，也许是我们虽然制定了公司的滚动三年发展战略，但在战略的落地执行上、在流程的建设和执行上、在对待具体问题解决方法的改进上还存在着可以提升的空间和改进的机会。这些执行层面的问题，需要我们在未来持续的进行优化改进，让科学的战略决策和执行方案有机结合，让战略更好的落地、生根、发芽、开花、结果。

第二部分新一轮三年滚动战略及2022年的目标

从前年10月开始，我们把以往五年制定一次的战略规划改进为每年滚动制定三年战略规划，这让我们对需要略掉什么、必须做什么，看得相对更清楚些。
去年10月份开始，我们又开始制定2022年-2024年的三年滚动战略规划，最终输出了2022年的经营目标，确定了2022年的关键任务和运作机制。
这次的战略规划，是在对过往进行充分复盘的基础上，再经过公司全体中高级干部认真、充分的讨论后确定的，战略规划确定后，后面的重点工作就是做好战略的执行。
虽然前期已经做了战略宣贯，但，为了让大家更加清晰的理解公司的战略蓝图，我们一起再来回顾一下公司新一轮三年滚动战略的重点内容：

一、因为我们自己的不满意和不满足，所以从差距出发来激发内在动力
首先在业绩差距方面，与2021年达标目标相比，收入差距为2.8亿元，利润差距为0.53亿元；价值产品通关藤注射液的市场占有率差距为2.8%，优诺安注射液差距为5.3%；市场空间方面：存量客户差距10万人；重点新产品的进展：注射用阿奇霉素未能在国家带量采购前拿到批件，圣诺迪和盐酸达拉他韦片的上市、甲磺酸奥瑞替尼片的报生产、赛博利塞胶囊完成入组及高通量虚拟筛选平台建立延期，部分创新药的发现和开发阶段的进展也未达预期；组织建设和人才获取方面：营销体系和研发体系对比既定的目标编制人数差距分别为229人和274人。
在机会差距方面，我们的优诺安片、通关藤糖浆、0.25g优诺安注射液及圣能的市场推广，还有普药的市场营销，特别是在基层医疗机构的推广上也错失了一些机会。

二、用核心资源筑牢护城河，大胆地向峰顶迈进
从上面这些差距上我们可以看到，我们距离我们设想的目标还有不小的差距，但，我们到底应该如何改进呢？首先，我们分析了我们有哪些核心能力和资源能支撑着我们去缩小这些差距：
第一，我们全体圣和人有着明确的共同追求的企业文化，也就是我们有着明确的使命、愿景、核心价值观、七大法宝、八项誓言等，这将会给我们提供源源不断的精神动力；
第二，我们拥有唯一一个避免了其他所有硝基咪唑类药物都有的可怕的神经毒性的国家一类专利新药优诺安；
第三，我们拥有具备类紫杉醇化疗作用且可以提升患者免疫力的独家抗肿瘤药通关藤注射液；
第四，我们有能够证明圣和人是有着社会责任感的圣和人建设的六朝博物馆；
第五，我们已经拥有初具规模的专业化的自主学术营销团队；
第六，我们有着丰富的创新药自主研发成功的经验和失败的教训；
第七，我们拥有可以用口服替代注射且药物经济学价值更优的复方氨基酸胶囊“圣能”；
第八，我们拥有可以帮助客户提高学术能力并传播学术技能的线下平台：圣和府邸酒店和圣和文化交流中心；
第九，我们拥有国际第二、国内第一的泛基因覆盖的丙肝治疗用药——圣诺迪。
我们拥有的这些核心资源，将给我们信心、给我们勇气、给我们力量，也必将在未来奋斗的过程中支撑着我们去实现目标。
三、2024年战略目标和2022年的目标
找到差距后，我们又进行了根因分析，然后再基于我们的核心资源，明确了我们的战略意图，也就确定了我们2024年的战略目标：
一是我们将2024年达成的目标确定为：进入行业综合排名50强，当年销售规模突破50亿元，利润突破5亿元。
二是打造单年销售额超过10亿以上的品种4个，3亿元以上的品种2个。
三是通关藤注射液覆盖三级医院1500家、二级医院2000家，优诺安注射液覆盖三级医院1800家、二级医院2000家，圣诺迪覆盖传染病医院160家、县级医院1500家，圣瑞莎覆盖三级医院700家。
四是进一步提高目标客户转化率达40%。
五是力争把通关藤注射液、优诺安注射液、圣诺迪纳入国家基药目录，同时将通关藤注射液、优诺安注射液、圣诺迪、圣瑞莎、赛博利塞胶囊进入国家级临床用药指南，提高患者的可及性。
六是坚定不移的走创新之路，2024年当年不低于1个创新药申报生产，不低于3个创新药进入关键性临床，不低于6个创新药进入I期临床，至少产生12个符合PCC[sup][3][/sup]标准的创新药。
七是加大核心技术平台的建设，完成高通量筛选平台、全人源抗体发现平台、ADC[sup][4][/sup]发现阶段技术平台、基因治疗技术发现阶段技术平台、CAR-T[sup][5][/sup]技术平台的建设工作。
八是重视人才队伍建设，2024年的市场一线推广人员突破3750人，研发人员突破1000人。
在锚定了2024年的战略目标后，基于我们“立足未来、做实现在”战略指导思想，进一步明确了2022年经营目标：
一是到2022年底，销售收入突破13亿元（挑战16亿元），利润突破1.3亿元（挑战2亿元）。
二是打造价值产品，通关藤注射液销售额突破7亿元、优诺安注射液当年销售额突破3亿元、圣诺迪销售收入不低于1.5亿元、圣能销售收入达到0.5亿元。
三是通关藤注射液覆盖三级医院700家、二级医院800家，优诺安注射液覆盖三级医院650家、二级医院800家，圣诺迪覆盖传染病医院100家、县级医院800家。
四是将目标医院的目标医生覆盖率提升至40%。
五是争取将通关藤注射液、优诺安注射液、圣诺迪纳入基药目录，将通关藤注射液、优诺安注射液、圣诺迪进入临床用药指南。
六是在研发方面，圣诺迪和盐酸达拉他韦片在4月2日前获得生产批件，圣瑞莎一线治疗完成报产、二线治疗批准生产，完成赛博利塞胶囊II期临床试验、报产及核查，完成SHP2、PRMT5及CD47/PDL1项目I期剂量递增并开始多种适应症的扩组试验，另外，2022年再拿到临床许可2个，取得符合标准的PCC6个，创新药再完成8个项目的立项。
七是高通量筛选平台建成并投入使用，全人源抗体发现平台10[sup]11[/sup]次方建库，开展CAR-T技术平台的建设。
八是营销人员突破1450人（2022年底约2100人），研发人员突破350人（年底约450人）。

稻盛和夫说过：定下目标之后，就全力以赴，不达目标决不放弃。上面，我们已经明确了2024年及2022年目标，在执行层面，除了树立必胜的信心和决心外，我们更是要对照着各项指标，梳理、制定出我们战略目标落地执行的具体制度和流程等机制层面的内容，确保战略目标的落地执行。

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第三部分战略目标的落地执行

在确定了企业三年滚动战略目标和2022年的目标后，我们对相应的关键成功要素作了梳理，并就此制定了衡量指标。

那么在战略执行上，我们需要实施哪些关键任务，用以支撑战略目标及新的业务设计的实现？从“市场规模、份额增长与市场格局，解决方案、平台与关键技术，产品开发，新机会孵化，竞争与合作的策略，能力建设，精细化经营”等方面思考，我们形成了公司层面及各一级部门的关键任务共47项，并明确了每项关键任务的负责人和参与人，具体见公司在公司内网上发布的滚动三年战略规划。此外，我们还就确保战略落地执行的组织管理、人才管理、激励机制和高效的文化氛围与行为规范等方面进行了进一步的优化和改进，最终形成共识如下：
一、进一步加强战略执行的组织管理
一是进一步明确驻外代表处下属的地区即办事处的人员规模为每20人左右的区域可以设置一个办事处，超过25人就可以分设办事处，具体情况基于业务实际需要逐级报AT团队审议通过后设置。
二是在进一步优化、改进、明确各级营销人员岗位职责的基础上，进一步明确了各级销售人员的关键业务活动，并对如何做好各项关键业务活动建立SOP，在流程（或SOP）中给出明确的行动指南和行为准则。同时，再对各项关键业务活动可以获得多少资源也给出明确的指导意见，而且把资源尽可能多的放到一线，这样，让一线做到精准打击的同时能及时的呼唤得到炮火。
三是明确临床CRA由临床医学中心与代表处进行双线管理，让CRA团队与营销团队进行合作，通过联合作战形成合力，也让资源得到共享。同时明确：各办事处可以输送优秀医药信息沟通专员给临床医学中心作为CRA，这些CRA负责的项目结束，可以留在临床医学中心继续从事临床科研工作，也可以再转岗到营销体系的学术经理等更高职级的岗位。
四是进一步明确以后公司的会议围绕既定的会议主题，不过多演绎，而且，凡会议必形成明确的决议，不能议而不决；凡会议必严格管控议题和时间，不能无限讨论。
五是要建立项目管理标准化流程，并将关键任务按照项目管理的流程进行管理，定期审视、确保落地并执行到位。
六是由各组织和各级干部负责营造跨部门协作的氛围，探索建立跨部门会议的机制。
七是实现用工模式多元化，建立外部资源合作机制。
八是进一步优化完善员工的晋升通道。
九是进一步加强企业组织文化氛围建设。
二、进一步加强战略执行的人才管理
对于干部队伍，要主动识别，大胆使用，合理流动，让优秀干部加快成长，即“看得清、拔得起、流得动”；对于专业队伍，要优化人才管理机制，让优秀人才“找得到、进得来、用得好、留得住”。
除了根据公司文化与核心价值观，按照干部管理流程进行干部的任用管理、在岗管理、继任管理外，针对人才管理存在的问题，重点做好以下几件事：
一是针对新进人员，通过完善导师制、优秀案例分享制、打造标杆和建立角色模型等方法让其快速的成长。
二是针对新提拔的干部，通过建立“三个贵人”的机制，及干部导师制，也就是由曾经做过此岗位或在类似岗位工作的干部作为其导师对其进行带教，同时，业务主管负责对其进行人力资源管理、业务管理、经营管理等方面的赋能，HR主管则当好教练，让其在90天内就能完成转身并开始独立开展工作。
三是明确地区经理为所负责区域缺编人才引进的第一责任人，而且进一步明确除了正常的人才引进以外，更是要加大加强从欠发达地区生源中引进新员工，同时，提高实习生的待遇、建立优秀实习生转正机制。
四是要建立干部与下属非正式的活动和沟通机制，增加对员工关怀、帮助员工承担责任、给予员工绩效辅导。
五是首先在引进新员工的过程中加强并重点关注对候选人的价值观甄别和评估；其次，建立团队氛围建设的标准化流程；同时，各级干部应定期组织公司核心价值观的研讨会，帮助下属更好的理解公司文化、价值观及政策导向。
六是针对管理岗位的权责匹配事宜。一方面要建立基于岗位职责的授权机制和行权指导，另一方面进一步明确：可跨级了解情况，但不得越级指挥。
七是针对关键人才获取困难的问题。首先，通过进一步优化改进完善薪酬机制，提供有竞争力的薪资，其次，明确关键人才的职责、任用和发展机会，重视对关键人才的尊重和入职后的关怀。
三、进一步完善基于绩效贡献的激励机制
在我们的分配机制中，物质激励一定导向多产粮食，精神激励则导向奋斗。
我们在多年前就已经明确，物质激励的钱来自大家创造的利润，利润的75%用于员工当期收入的分配，25%给予股东作为投资收益。其中，用于员工当期收入75%的利润，将逐步从以前简单的从上往下的“分配制”转变为从上往下分配的同时又是从下往上的获取，即“获取分享制”，充分的体现“多挣多分”；同时，不同体系和不同岗位之间进行差异化的分配，以更好地体现岗位价值。
为此，我们首先针对工资、奖金、股票等物质激励方面确定了以下这些解决措施：
一是根据新的管理要求，进一步优化研发各岗位的职级，同时，基于新的项目各节点的新的标准，优化节点奖励标准。
二是通过做好绩效管理，进一步完善基于绩效的调薪规则，让薪酬倒挂的现象逐步得到解决。
三是对于薪酬管理办法。首先，各级干部要承担起薪酬管理方案解读的责任；其次，明确公司2021年初制定的基于绩效及CR值的调薪政策将保持相对的稳定，以便大家能做好预期。
四是优化调整营销体系现行的行为考核指标及标准，并尝试着把行为考核周期调整为季度考核，让行为考核更加科学。
物质激励固然重要，精神激励更是不可或缺，非物质激励的缺失将导致物质激励的作用也无法全面发挥，反而容易“事倍功半”，因此，我们的激励将采取物质激励和非物质激励相结合的方式。
针对荣誉、机会等非物质激励即精神激励方面将采取以下这些措施：
一是倡导各部门通过设置积分制荣誉墙，定期更新排名，创造及时性的精神激励，在这个基础上，还可以通过设置“悬赏奖”等方式健全激励措施。
二是在每年度、半年度由公司组织对优秀员工开展表彰的基础上，每季度可以由公司一级部门组织对优秀员工进行表彰；基层，可以每月对优秀员工进行表彰。同时要对优秀员工的事迹及时进行宣传，有晋升机会时，要让获得荣誉表彰员工有更多的机会。
三是鼓励并倡导各级组织结合自己的实际情况，大胆灵活的制定多样化的非物质激励方案，加强非物质的宣传和引导。
四是完善必要的授权机制。
五是多多的给予正向的激励，特别是对于基层的员工。
四、进一步加强良好组织氛围的建设
形象地说，企业持续前进需要有“四匹马”的拉动：一是企业家精神，使企业不断充满活力；二是功利主义，使企业能获取短期利益；三是流程化组织，从而让组织获取利益的效率得到保障与改善；四是构建企业文化与价值观，形成整合的力量（力出一孔）。

良好组织氛围的形成，首先跟企业的组织架构相关。组织架构需要定期回顾与思考，并且及时根据内外环境的变化予以优化、改进和调整，不能只在企业遇到问题时才被动改变。换言之，组织架构的调整，不但是企业跳离“谷底”的抬升力，也是“企业”绕开谷底的推动力。

其次，打造高效的文化氛围与行为规范，有利于形成良好的组织氛围。美国哈佛大学的威廉·詹姆斯（W.James）教授曾经提出：薪酬制度仅能让员工发挥20%-30%的潜力，良好的工作氛围可以让员工发挥80%-90%的潜力。《财富》[sup][6][/sup]杂志调查表明：影响员工工作的因素中，组织氛围居第2位，金钱占第6位。这些研究都充分表明，组织绩效的60％取决于组织气氛。在一个高效型团队中，员工的潜力得到充分的发挥；在激发型的团队，员工的潜力发挥了80％；而在中立型团队中，员工大概只发挥了60％的潜力。建设好的组织氛围，可以极大地发挥员工的潜力，提高组织绩效和产出。
组织氛围绝大部分取决于该组织干部的管理风格，关于加强公司文化与氛围建设将采取以下举措：

一是各级干部要提高团建频率：充分发挥大家的积极性、主动性和创造性，用有限的资源去组织更多的丰富多彩的团建活动。
二是各直接主管每个月至少和自己的直接下属沟通不低于2次，建立上下级间的信任感；各级干部每个季度组织员工开展一次管理改进研讨会；人力资源则要帮助各级干部做好有效的沟通和辅导。
三是各级管理者要以身作则，传递正能量，落实对公司政策和文件的解读，同时要加大树立标杆、宣传优秀事迹的力度。
明确了这些，我们还要重视团队规则，团队规则对于团队的有效运作至关重要，它规定了团队运作的游戏规则、信息流动和决策的程序，以及团队成员必须遵守的行为规范，圣和的基本团队规则是：要说到做到，要勇于担当，要互相信任，要有效沟通；以及不要掩盖问题，不要埋怨指责，不要官僚主义，不要形式主义。
相信只要做到这些并不断的优化和改进，我们的战略目标就一定能实现，甚至取得超越！
圣和的战友们，兄弟姐妹们！至此，我相信大家已经清晰的看到我们新一轮战略规划完整的蓝图，现在，到了我们一起发起冲锋的时候，在此，我再就2022年的具体工作做一下更加具体的布置，让大家方向更明、底气更足、战斗力更强。

第四部分 2022年工作布置

一、营销体系
营销是龙头，牵引着公司整体的发展，首先，营销人员要始终致力于让更多有需求的患者能够使用上我们的产品，在此基础上，再次明确2022年营销体系的目标如下：
一是全年实现利润不低于1亿，实现销售收入13亿元，挑战16亿元。着力打造价值产品，实现通关藤注射液全年销售收入突破7亿元，优诺安注射液全年销售收入突破3亿元，圣诺迪全年销售收入不低于1.5亿元，圣能全年销售收入达到0.5亿元。
二是提高存量目标客户到20万人，并实现40%以上的处方客户。
三是获取价值产品关键资质：通关藤制剂、优诺安制剂、圣诺迪进入基药目录和临床用药指南，进一步提高患者用药的可及性，为临床使用提供充分的循证医学指导。
四是做好人才的引进和团队的建设，实现医药信息沟通专员年均人数1450人，至2022年年底，在岗人员到2100人，在引进人员的同时，更是要做好辅导、培训、赋能和组织氛围建设工作。
在目标确定的基础上，我们进一步明确了市场推广的策略：
（一）以客户认可公司产品的价值主张作为做好市场推广工作的基本点
全体营销人员应充分的掌握并能说清楚公司各产品的“价值主张”，并尽可能的通过客户来进行多维度的学术宣传，让医生和患者都能充分知晓并认可公司产品的核心价值：

      1、通关藤注射液的价值主张：（1）类紫杉醇抗肿瘤基础用药；（2）同时具备提高患者免疫力的作用。
      2、优诺安注射液的价值主张：唯一一个规避了其他所有硝基咪唑药物可怕的会导致老年痴呆等神经系统疾病风险的抗厌氧菌药物。
      3、圣能胶囊的价值主张：与复方氨基酸注射液具备同样的疗效，口服更方便。
      4、奥磷布韦的价值主张：（1）治愈率超过吉利德的丙通沙；（2）对基因3B型 ，ORR[sup][7][/sup]是100%，丙通沙是76%。
（二）其他营销策略
首先，根据市场机会确定性的差异，将公司产品分为：H1/低不确定性的成熟业务和市场，H2/中度不确定性的新增业务、成熟市场，H3/中度不确定性的成熟的业务、新增市场，H4/高度不确定性的新兴机会市场、即新上市的价值产品。
然后，对四种情况的不同产品采取不同的策略：一是将2022年大部分的收入和营销毛利润的增长目标安排由低不确定性的H1来达成，为此，这一部分市场机会维持原营销策略和政策不变；二是将小部分的收入增长的目标安排由中、高不确定性市场机会中去获得，这部分市场机会的重点是探索新的市场推广模式，新的市场推广模式的重点是：将更加注重从上往下的学术论证、宣讲及认可，为此要加大前期市场推广费用的投入力度。

营销策略明确后，我们又对我们营销体系的组织构架进行了优化改进：
在对组织构架进行优化调整时，我们一切以支撑一线信息沟通专员更好的服务客户、达成目标为导向。
内部采用矩阵式多头求助的管理模式。
组织设置方面，公司营销中心对公司当期及中期的销售收入及营销毛利润的可持续增长负责。营销中心内部设市场部、政府事务部、商务部三个营销专业支持部门；在市场部内设大客户部，作为市场部的二级专业支持部门；在商务部内设商业销售部，作为商务部的二级业务部门；另设销售管理部对全体营销人员做好服务、支持和财经管理；同时在全国设立9-12个代表处。

组织构架明确后，我们对营销中心及其内部各组织承担的职责、管理关系及营销人员定编、定岗、定级、定薪进行了进一步的梳理和改进，同时又对激励方案进行了进一步的完善，具体见营销纲要，与往年最大的变化是：我们在今年的营销纲要中增加了第三部分“营销各岗位人员的关键业务活动”；第四部分“资源的配置”，含营销中心各级组织及各岗位基于关键业务活动的预算科目及营销中心基于各项关键活动的预算分配及划拨规则；还有第五部分“资源的获取和使用”，也就是进一步的明确了营销各岗位人员达成目标需要开展的关键业务活动的相关流程（或SOP）、开展各关键业务活动可以使用的资源（政策）、开展关键业务活动及使用相关资源时需要遵守的规则（制度）。

这次增加的这三部分：一、通过明确各级营销人员的关键业务活动，来保证各级营销人员能够更加精准的服务客户、满足客户的需求，从而更好的帮助客户创造价值；二、通过对各关键业务活动建立标准化流程（含政策和制度），来保证各级营销人员提升工作效率，少走弯路；三、通过明确开展各关键业务活动可以使用的资源（政策），让一线能及时的呼唤得到炮火；四、通过明确开展关键业务活动及使用相关资源时需要遵守的规则（制度），让大家实现更加精准“打击”。
在此，我还要补充强调两点：

第一、大客户经理的重点工作就是要让重点关键客户认可公司产品的差异化优势，为此明确大客户经理的业务操作SOP为：让重点客户认可公司产品的价值主张→让客户提单→药事委员会审议通过，因此，大客户经理负责目标客户的开发时，第一步的重点工作就是要让重点科室的关键客户认可公司产品的价值主张，在此基础上再去使用，这也是大客户经理做好开发工作的前置条件，也是大客户经理最为重点的工作，大客户可使用资源的投入也要向此倾斜。
第二、医药信息沟通专员的主要工作就是要让处方医生认可公司产品的差异化优势，为此，医药信息沟通专员此项业务操作的SOP为：让处方医生认可公司产品的价值主张→让客户尝试着处方→帮助客户做好病例收集后做好典型病例的分享，因此，医药信息沟通专员推广公司产品时，让处方医生认可公司产品的价值主张作为开发目标客户的前置条件，也是医药信息沟通专员最为重点的工作，医药信息沟通专员可以通过对新客户的日常拜访时讲解公司产品的价值主张、陪新客户参加公司产品的学术活动等方式让客户了解并认可公司产品的价值主张，在此基础上，再和客户讨论尝试着使用公司产品的事，一旦开始使用，则要帮助客户一起做好病例收集并做好典型病例的分享。
二、研发体系
研发，始终要坚持致力用更快的时间、更少的资源去解决临床上尚未被满足的需要，同时坚决的遵守“早发现，早淘汰”的准则，将有限的时间资源、财务资源和人力资源用到刀刃上，围绕着成果转化、人才引进、平台建设等快速推动新药的研发工作，提升在研产品的核心竞争力，筑牢公司护城河，支撑公司可持续发展。

具体地说，研发体系2022年需要重点完成以下工作目标：
一是实现2022年4月2日前圣诺迪和盐酸达拉他韦片获批；二是圣瑞莎二线治疗力争批准上市、一线治疗完成报产；三是完成赛博利塞胶囊II期临床研究、报产及核查；四是完成SHP2、PRMT5及CD47/PDL1项目I期剂量递增入组；五是新增临床许可2个，取得符合标准的PCC6个，新立项8个；六是高通量筛选平台建成并投入使用，全人源抗体发现平台10[sup]11[/sup]次方建库，开展CAR-T技术平台的建设；七是当年研发人员达到350人，年底达到约450人。
围绕着上述目标的实现，研发系统应着力做好研发体系内团队氛围改善的同时再抓好以下几件事：
一是在公司层面：尽快确定研发除抗肿瘤、抗感染以外的新适应症的战略拓展方向，优化研发立项标准和决策机制；成功实现8个项目的立项；在已经颁布实施的IPD流程的基础上进一步优化改进完善二三级流程的建设，全面在研发体系内推行并实现全覆盖；完成BD团队的构建并在本年度完成2个以上项目的引进。
二是在研发系统：年度内完成全人源抗体发现平台、高通量虚拟筛选平台的建设和研发耗材管理体系的建立和运行；尽快完成赛博利塞胶囊关键性临床研究；除了公司层面建立专家委员会以外，在药化、生物药、药理学、临床医学、临床药学也分别建立专家委员会；同时，在每个专业增加2名以上核心人才（博士及以上），形成比、学、赶、帮、超的科研氛围，提升专业能力水平，建立合理的科学家梯队。
三、供应链和质量管理体系
供应链，应始终把用比竞争对手更低的成本生产出一致性更好、稳定性更强的产品为目标，2022年，供应链要与市场需求紧密结合，以市场需求作为导向，合理安排好生产任务，不断提高库存周转率，降低安全库存量。同时，用更高的安全环保的标准要求自己，履行好社会责任，更好的守住员工生命安全的底线。

具体地说，供应链2022年要重点完成以下工作目标：
一是继续加强成本管控，重点抓好各产品单位变动成本的下降和原料库存物资的资金占用。
二是确保圣诺迪和盐酸达拉他韦片在4月份能及时供货；圣瑞莎通过生产现场核查和GMP符合性检查；中药提取II期全自动化车间7月底前投产使用。
三是继续增加车间产能的扩建工作，2022年新口服固体制剂车间要围绕生产场地变更做好一系列的转移、验证和备案工作；原料药二期要围绕扩建做好立项、环评、安评、土地等工作，同时完成设备的选型与考察，尽快全面开展建设工作。
四是根据公司新药研发的IPD流程，对新药项目的药物经济学指标做进一步梳理，降低新药项目的单位生产成本。
围绕目标的实现和公司发展的需要，供应链还应落实好以下关键任务：
一是在公司层面：根据公司发展需要推进生物药研发和产业化基地的选址、设计和建设工作。
二是在供应链体系：要尽快完成新固体制剂车间建设并投入使用；快速的开展圣能技术攻关，确保如期顺利投产；内外兼修，将价值产品的产品包装对齐世界一流制药企业；在2022年一季度完成新建车间的人员配置和中药大品种项目的验收；尽快完成新建立体仓库设计和前期准备工作启动施工并尽早投入使用。
四、职能和酒店体系
职能部门作为服务、支撑和管理部门，要重点围绕帮助业务部门实现经营目标开展工作，要始终将帮助一线部门解放生产力、发展生产力作为工作的主旋律，要帮助各个业务组织建立起积极向上、结果导向、认真工作、快乐生活的组织氛围，进而确保各项工作按时落实到位，确保经营目标的实现。圣和府邸酒店和圣和文化交流中心作为各项活动特别是学术活动的线下支撑平台，要围绕如何更好的服务客户，提升客户对圣和的认可度，更好的服务主营业务开展工作。

2022年，职能和酒店体系具体要做好以下工作：
人力资源要继续发挥战略引领，文化护航的优势：一是帮助各级组织将既定的人员快速配置到位，同步帮助做好人员的甄别、培养和赋能；二是结构决定属性，要基于新的战略规划做好组织架构的设计和优化，让组织运作更加灵活、快速、高效；三是持续改善岗位任职、人岗匹配、绩效管理、价值分配等各项工作，让企业文化和管理理念落实到人力资源工作的方方面面；四是全司一盘棋，着力做好人力资源系统建设、人力资源标准化流程建设。
财务部门要持续深化财经管理理念：一是统筹全公司的财务资源，在充分保障作战资源投入的同时，确保年度达标净利润不低于1亿；二是做好财经分析，用战略眼光、未来眼光审视和制定组织的财经工作，提高财务信息的质量；三是要确保会计核算、财务核算的准确性，为公司战略决策提供可靠依据；四是做好SSE、ERP[sup][8][/sup]系统的建设并协同信息部门将新系统和原有系统打通，提升财务的工作效率；五是做好资金和现金流的管理，平衡好支出、收益、投资和筹资之间的关系。
流程与信息技术部门要继续完善和优化公司的业务流程和管理流程：一是建立闭环的、完善的、标准化、信息化的流程生态，配合各级业务部门，进行“圣和医生与患者生态圈”的线上学术平台、IPD[sup][9][/sup]、ERP、HR等系统和平台的建设，通过信息化手段，进行标准化流程系统落地，实现业务流程的固化，不断适应市场变化和公司发展的需求；二是继续推进公司SRM、SSE系统的实施工作；三是优化完善公司CRM[sup][10][/sup]系统，持续推进公司业务流程化、系统化，初步实现圣和数字化企业的建设，支撑公司战略发展目标的实现。
审计和合规部门要在审计监督的基础上强化合规体系建设，从事后稽查转向事前预防，不断完善合规体系和文化的建设，预防经营风险，为企业经营保驾护航；进一步加大违法违规案件的审计查处力度，对于典型案件及时通报处理，形成震慑；加强学术活动审计，提高工程审计能力，助力各项业务健康发展。

采购部门要围绕着阳光、透明、合规、可追溯、性价比等多个维度开展工作：一是通过采购业务在线管理平台上线的建成，打通采购业务流，信息流以及资金流；二是根据已梳理的采购业务流程完善相应的制度，做到每一流程匹配对应的制度；三是做好供应商管理，持续开发供应商，完善供应商库，沉淀优质供应商，提高采购效率、降低采购成本；四是实现商旅平台与员工自助报销系统对接，提升员工预订机票、酒店、用餐的便携性，推进商旅的信息化。
总经办要牵头组织各级行政人员继续做好同级业务部门的助手和秘书：一是围绕各级组织的关键任务做好跟踪、预警、检查、督促和协调工作，帮助各级组织将公司的重大决策、各项关键任务和重点工作落实到位；二是建立良好的公共关系，落实宣传也是生产力的理念；三是做好基建标准化的流程的建设，帮助业务部门完成基建团队、项目组的搭建，做好基本建设项目的技术支撑和赋能；四是着力改进各项行政后勤的服务工作，组织、保障好重大活动。

圣和府邸酒店和圣和文化交流中心要在完成各自年度经营目标的同时，继续服务支撑好公司的主营业务，配合各部门做好学术及其他各项活动平台的搭建，不断改进自身的服务质量，扩大服务内容，进而帮助业务部门得到更多客户的信赖和认可。

2022年终于来了，如何定义2022年，我想很多人的答案是：“不确定”。2022年确实充满了太多的“不确定性”：新冠疫情充满了不确定性、世界经济充满了不确定性、中国经济充满了不确定性、地缘政治充满了不确定性、医药市场充满了不确定性……2022年的不确定性实在是太多了，面对扑朔迷离的未来，我们如何才能在巨大的不确定中把握确定性？我们要用规则的确定来应对结果的不确定，这样不管形势如何变化、环境如何变化，我们就不会手忙脚乱。
对于我们这些企业来说，这个世界只有一个规则：最后能够在乱局和动荡中存活下来的，一定是那些以客户为中心进行技术创新、以客户为中心提供低成本优质产品以及以低成本优质服务帮助客户创造更多价值的公司，这也就是我们为什么一直强调公司永远不变的就是“以客户为中心”的核心价值观。

面对“百年未有之大变局”，我们要想在不确定中抓住确定，首先就是要坚持“以客户为中心”的核心价值观坚决不变，坚持“以客户为中心进行技术创新、以客户为中心提供低成本的优质产品以及以低成本的优质服务帮助客户创造更多的价值”的基本准则永远不能变，其次就是要围绕着这一永远不变的基本准则做好标准化流程的建设、优化、改进和完善工作，有了这些围绕“以客户为中心”的核心价值观建立的标准化流程和SOP，大家就只要像庄稼人一样活着——把生命埋入自己认定的土地，然后踏踏实实的进行精耕细作就可以了。
因此，在今天报告的最后，我想特别强调的一点就是：2022年各级主管的重点工作就是要围绕“以客户为中心进行技术创新、以客户为中心提供低成本优质产品以及以低成本优质服务帮助客户创造价值”这一准则做好各项业务流程及管理流程的建设以及优化、改进和完善工作，流程建设的主导、批准并负责上线运营的是流程与信息技术部，负责制定及审核的是各体系、各业务部门及各管理部门的各级主管，各级主管今年一季度的重点工作就是抓好流程建设，流程建设可以从上往下、从下往上相结合。

要做好流程建设，首先就是要明确各级组织、各岗位需要输出的成果，明确了各级组织及各岗位需要输出的成果就是确定了各级组织和各岗位要做的事，如果这个成果需要跨体系协作才能完成，就要为此事建立一级流程；如果这个成果在体系内跨部门协作才能完成，则需要就此事建立二级流程；如果这个成果在部门内跨岗位协作才能完成，则就此事建立三级流程；对各岗位为输出自己职责内的成果独立开展的关键业务活动则可以建立标准化的作业程序，也就是SOP。
因此，流程建设的第一步，从上而下，各级组织的主管会同下级组织的主管明确下一级组织需要输出的成果；第二步，各级组织的负责人完成组织内各岗位需要输出的成果；第三步，围绕各组织及各岗位需要输出的成果制定流程（或SOP）。
流程（或程序），除了明确第一步、第二步、第三步……做什么（输出什么成果）以外，更重要的是明确每一步输出的成果需要符合什么标准，也就是流程建设还要对完成的每一步工作制定明确的标准，带有标准的流程就是标准化流程，流程的优化，主要也就是对标准进行的优化和改进，当然也包含流程的简化。
例如：成功开发一家医院的标准化流程（或叫SOP）建设：第一步、临床科室提单（标准：1、提单主任认可产品价值主张；2、同意提单；3、开发成功后会处方产品）；第二步、药剂科同意产品上会（标准：1、药剂科主任及临床药师认可产品价值主张；2、同意产品上会）；第三步、药事委员会通过同意采购产品（标准：1、药事委员会成员认可产品价值主张；2、获得符合药事委员会规定的票数通过3、医院可以正常采购）。
再例如：成功开发科室的标准化流程（或叫SOP）建设：第一步、临床适应症科室同意进科（标准：1、科室主任认可产品价值主张；2、同意开展科室会做学术宣讲）；第二步、治疗组自由处方产品（标准：1、处方医生认可产品价值主张；2、处方医生可正常处方产品；3、处方医生愿意收集病例并就符合要求的典型病例做学术分享）。
我相信，通过流程建设，并对流程中的每一步的成果都建立标准，就可以让大家少走弯路、提升成功率。

同志们！战友们!
2022年，是党团结带领中国人民踏上了实现第二个百年奋斗目标新的赶考之路的开局之年，也是我们圣和人迈向下一个25年、100年乃至更长的时间的开局之年。我们把握发展机遇，坚定必胜信念，牢记初心使命，始终不骄不躁，始终坚持艰苦奋斗和自我批判，不为任何风险所惧，不为任何干扰所惑，以咬定青山不放松的执着，以行百里者半九十的清醒，奋力去实现圣和的梦想。

在这个过程中，我希望每一位圣和人都能愉快地工作，在促进公司发展的同时,每一位员工的能力和生活也必将得以提高和改善，并从奋斗实践中得到宝贵的经验，奠定个人良好的事业基础，能力来源于实践，能力来源于实践中的认知提升，这也是为什么我们始终坚持要做到：学、行、知。
同志们、战友们、兄弟姐妹们！
昨天的苦难辉煌，无愧于我们的使命和担当，不负明天我们伟大的梦想，以史为鉴、开创未来，埋头苦干、勇毅前行。
让我们一起坚定信念、继续奋斗，为共创圣和人更加幸福美好的明天不懈奋斗！

[1] SRM是Supplier RelationshipManagement的缩写，即供应商关系管理
[2] SSE平台指员工自助报销系统平台
[3]PCC：Preclini calcandidate compounds，临床前候选化合物
[4]ADC：antibody-drug conjugate，抗体药物偶联物，是通过一个化学链接将具有生物活性的小分子药物连接到单抗上，单抗作为载体将小分子药物靶向运输到目标细胞中
[5]CAR-T：Chimeric Antigen Receptor T-Cell Immunotherapy，嵌合抗原受体T细胞免疫疗法，是一种治疗肿瘤的新型精准靶向疗法
[6] 《财富》（FortuneMagazine）是一本由美国人亨利·鲁斯创办于1930年，主要刊登经济问题研究文章的杂志，是世界著名财经杂志。
[7] ORR：客观缓解率（ObjectiveResponse Rate），指肿瘤缩小达到一定量并且保持一定时间的病人的比例
[8] ERP (Enterprise Resource Planning) 企业资源计划
[9] 集成产品开发（IntegratedProduct Development, 简称IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法
[10] CRM：客户关系管理

王勇董事长在公司2022年度经营工作会议上的讲话（全文）

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