关于战略的理解（浓缩版）

总经办

; `9 V* R: [6 d$ l* ^: H6 h  u& E# Z' I    战略规划是谁的事情？
    战略的制订是领导的事情，是总经理董事长的事，但是战略制订以后的落地执行要靠大家在接受的基础上，围绕目标各自制定各自细化的策略，然后有行动，去落地去实施，才能得以实现。
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    为什么要有战略？为什么要有战略规划？
    首先，因为我们有一个共同的使命——让更多的人享受健康的快乐，共同的使命让我们聚在了一起。
    其次，围绕使命我们又有着一个共同的愿景——让圣和成为医生和患者最信任的品牌。
我们还有一个共同的目标——打造百年圣和，铸就卓越常青企业。
# C# Y! U4 y, [$ H0 q    战略规划就是实现愿景的阶段性选择。
6 G6 r# A" h3 K7 c7 R    愿景看起来似乎很远，我们只要一步一步往前走，每一步都选择正确就会一定会得以实现。但，路那么长，怎么走，只有走捷径才不会掉队。因此，每一阶段都要结合未来和现状做出走近道的选择，每个阶段性选择的路对了，而且没有被掉队，愿景才会得以实现，百年的目标才能实现。
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    战略为何是由董事长总经理制定？
. M3 [; D7 v! z  @6 c8 G1 z- o    作为领导，和部下最大的不同，是六个字：”眼光、境界、胸怀“。特别是是否具备长远的眼光是当领导的基础
7 o; {0 m( {0 B9 ~( k作为制药企业的领导，我们至少要看到10年以后的景象。因为一个创新药物的研发周期平均为10年，如果你看不清10年后的情况，一个新药研发项目就算研发成功了但没有市场的需求或市场没有竞争力了，就会让我们科学家们辛辛苦苦的努力成为无用功。当然这也仅仅就是当制药企业领导需要看到10年后景象的其中一个因素，
因此，企业能否长久地活下去，最基础的就是领导们比眼光看的够不够远。
# O$ C8 X3 ]/ K/ ~- R/ s) `2 [    在企业里面，只能解决下个月能活下去的问题的人，可以做工人；能解决2年后能活下去的问题的人，可以做中层；能解决5年后活下去的问题的人，可以进入中高层；能解决10年15年后甚至更久活下去的问题的人，才可以进入高层。
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! _/ i! Q1 f# C3 |; U- e7 f* L    世界500强的企业平均寿命只有35年，如果我们想活100年，首先要看到未来，在看清楚未来的基础上，准确的做好战略的选择，而战略的选择只有看到未来的人去选择才有可能会有正确的选择，否则就是带着大家瞎子摸象。

    战略规划要解决哪些问题？
    战略规划主要是解决企业长久生存少走弯路的问题。
    条条大路通罗马，看似对的，但又不完全对！条条路可以通罗马，但作为企业来说，在通往罗马的路上还存在竞争，你慢了就被淘汰了。因此我们就得设法走直路。所以战略规划，首先就要设法聚焦，聚焦到一条线上来，然后把我们有限的资源聚焦用在我们的选择上。
, t! g6 a: o5 [3 H+ J9 Z/ j9 H1 B    圣和的定位是做“创新型价值药企”，这就是说圣和将聚焦在创新型价值上，现在聚焦得还不够，我还需要也会继续思考如何解决好更聚焦的问题。
    战略规划就是通过聚焦来解决实现愿景的最短路径的问题。
) l; t: p, t* Q9 i/ ]    组织和人力资源的配备，都需要围绕聚焦点来进行安排和配置。
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    关于战略目标是否合理的问题
$ d$ z& x1 d' k" E2 T    现在做的一切都是未来是否能活下去的基础，战略规划中战略目标的高低，一切都基于本期规划期结束且完成目标后是否还能继续活下去的问题，5年战略规划的目标就是需要解决5年后的下一个5年甚至更久是否能活下去的问题。很多人他很少去考虑5年，10年后会是什么样的竞争情况，或者也无法看清楚5年10年后会是什么样的竞争环境，或者说他只想着今天能活得好就行了，所以他往往会认为目标是不合理的。
    想活百年，要想成为百年卓越长青企业更是时刻都要想着百年以后会是一个什么样的竞争环境，基于这些来思考今天的一些问题的解决办法。
    因此，看不清未来是什么样竞争环境的人，就不去讨论目标合理与否，而是由看的见未来的人去设定目标。
( M" W3 o- N/ p2 ^    所以战略目标要由看到未来的人来制定，战略目标一旦确定，所有的人就不要去思考是否合理，而是要想方设法整合资源去实现他。资源分财务资源和人力资源，财务资源是有限的，而人力资源是无限的，所以每一级管理者都要把人力资源的整合当做最重要的事情来做。

岳旻

成功的人把时间放在想方法，失败的人把时间花在给自己泄气上。战略既定，剩下的就是奔跑，用正确的方式和路径。

陶俊明

所有的一切要决定于你的方向对不对。

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