王勇董事长在2022年度10月代表处联席会议上的讲话摘要（电邮讲话【2022】007号）

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                        电邮讲话【2022】007号     签发人：王勇                                                   

                                             

        

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通过“move and move”即员工有序流动机制的常态化运行，让更多的奋斗者有更多的挑战自我、不断成长和发展的机会，自然就会让组织充满活力并呈现“英雄辈出、良将如云”的盛景

——王勇董事长在2022年10月代表处联席会上的讲话摘要

2022年10月20日

   一个企业要想活下去，关键是两点：1、方向大致正确；2、组织充满活力。而这两点中，更重要的是组织充满活力。如何才能让组织充满活力？关键就是要激活员工，激活员工最常用的方法就是对不同的员工分别做好正激励或负激励。正激励就是对奋斗者，特别是对高绩效奋斗者进行奖赏，通过奖赏高绩效的奋斗者树立榜样，明确导向，从而激励更多的人通过持之以恒的艰苦奋斗创造高绩效；负激励则是对那些错误行为及由此造成不良后果的否定，目的在于制止错误行为的继续，更重要的是使其本人及其他人避免再犯同样或类似、甚至更大的错误。常用的正激励方法有：给高绩效的奋斗者晋级、加薪，让薪酬具备更强的竞争力；奖金拉开差距；让高绩效的奋斗者获得股权激励，成为企业的主人，成为“坐车”的人，与企业共同成长，并长期分享相对比较稳定的股权收益；还可以对奋斗者及高绩效的奋斗者及时地进行表扬、表彰、授予荣誉称号等精神激励。但，除了以上这些方法以外，最为重要的激励手段应该是让更多的奋斗者有更多的挑战自我、成长和发展的机会。

2015年12月，我给圣和人推荐过一篇金一南将军写的《美军还能打仗吗》的文章，文章中阐述了美军的用人机制，机制中最为重要的内容就是美军的岗位轮换制，美军的岗位轮换非常普遍，任何一个军人，特别是军官，在一个岗位任职两、三年就得轮换，最多四年。他们有一个理论：如果一件事情熟悉到人闭着眼睛都能去干，那么剩下的就全是惰性、没有创造力了；而通过轮岗调动，能保持职业新鲜感、活力和创造力，还能有效防止惰怠、腐败和人身依附关系。因此，美国军人、特别是军官的军旅生涯关键词就是“move” (调动)，通过不断的“move”，实现人员的普遍轮换，不但能保持军人的职业新鲜感，保持军人的活力、创造力和战斗力，还能有效防止惰怠和腐败。这也是应验了中国的那句老话“流水不腐，户枢不蠹”的意思，即流动的水不会发臭，经常转动的门轴不会腐烂。
今年的半年会期间，公司组织了一场“熵减-激活组织活力”的培训，在如何实现“熵减”的诸多要素中，其中重要的一条就是通过“蒙哥马利计划”的实施来打通“从二等兵快速晋升到上将”的通道，让新人能快速扛大旗，进而树立标杆榜样，营造英雄辈出、奋勇争先、千军万马上战场的氛围，从而更好的激发组织活力。
将上述“美军岗位轮换”、“从二等兵快速晋升为上将”的方法论运用到我们的人力资源管理上，就形成了“move and move”的人员有序流动机制。
  c) V2 ^6 G) @0 U; W; B常言道，“人挪活，树挪死”，树最好就一直长在一个地方，尽量不要移植，特别是大树，移植不当，很可能就会枯萎死掉。而人却正好相反，在一个地方待久了就会固步自封，丧失前进的动力，最终僵化而“死”去。这里的“挪”不仅仅是换地方、换岗位，更重要的是帮助大家创造挑战自我并始终保持积极性、主动性和创造性的一种方式。面对不同的环境，通过不断的挑战自我、挑战更高的或不同的目标，人才能不断的成长并获得更大的进步和成就。
“人挪活，树挪死”告诉我们“挪位置”是必须的，“挪”确定了以后，可以随便的“挪”吗？无序的“挪”则必然会带来“熵增”，因此，实施move（调动）的时候，一定要有序，何为有序？首先就是要遵循“人往高处走，水往低处流”的原则。
我们每个人都想积极向上，在move的时候，一定要给他往高处走的机会，哪怕只是高那么一点点。
比如，对于市场学术推广人员来说，刚入职的市场学术推广人员，最重要的是要让他能活下来，而小医院的目标会低些、竞争也相对小些，所以，一般都应该安排他先去做小医院的学术推广，小的医院，相对比较容易达成目标，达成了目标就有了一定的荣誉感和成就感，等他成长了并取得一定成就以后，就可以让他到中型医院，再到大型医院和战略医院，等他把几个大型医院及战略医院都做好了，我看就可以考虑让他当地区经理了；工作区域的安排也是如此，新入职的市场学术推广人员可以先安排他去竞争相对较小的小城市，取得了一定成就、积累了一定的打胜仗的经验以后，就可以、也一定要让他从小城市到中等城市，再到大城市，这就是有序。对于地区经理及首席代表这些区域主管的轮岗，同样也要遵循“人往高处走”的原则，具体做法就是：地区经理、首席代表这些主管或主管级岗位的专业支持人员的Move也是从小或专业难度相对小的区域move到大一点或专业难度相对大的区域，再到更大或专业难度相对更大的区域。在这“move  and  move”过程中，每个人都在不断地获得更多的挑战自我并不断地成长和发展的机会。
; N, F3 w& w2 }! x. R7 V% c; N9 o以前，我们似乎也有“move”，但并没有做到有序，曾经有些区域还出现过以下情况：招一个新人进来，直接让他给做大医院做的好的老员工当徒弟，师带徒，徒弟学的差不多了，经理就让这个徒弟直接接手师父的大医院，然后把师父安排去做那些新开发的小医院，这么做，过了一段时间以后，新人往往会认为大医院维持得好、业绩高全是自己的功劳，这在一定程度上是误导了新人，是在拔苗助长，而师父则被派去做那些没有做好的小医院，而小医院的业绩规模总量一般都比不上大医院，做好以后，成就感也会差一些，积极性自然也差，这种情况，其实就是违背了“人往高处走”的原则，是一种无序的“move”，带来的结果往往是“熵增”。
6 O( \: K4 N2 v$ f$ B, X所以，我们执行“move and move”机制的时候，一定要有序，所谓有序，首先就是要遵循“人往高处走”的原则。
原则有了，是否还需要有一些更加细化的规则呢？比如，按照多长的周期进行move比较合适？我觉得，确实需要有一个相对固定的时间周期，这可以让move的人看到希望，但，这一定不是一个固定的周期，需要根据实际情况灵活确定，而相对固定的一个参考值还是要有的，就拿地区经理岗位来说吧，其轮岗周期是否可以采取1234的周期制度？何为1234周期制度？即地区经理的move，一般情况，1年以上才可以安排其move，2年move属于正常，3年则基本要考虑move了，4年则一定要move了。
这个move的周期还应该和岗位承接的业务复杂度相关，职级越高或者业务复杂度越大的岗位，move的时间周期可以适当的长一点点，职级越低或者业务复杂度相对小的岗位，move的时间周期就可以适当的短些，不同的岗位都可以确定一个参考值，具体的执行还是可以由各级主管根据下属的实际情况做好掌控，一切都是为了让员工有更多挑战自我、快速成长和发展的机会，而重要的是组织只要持之以恒的坚持这么做，自然也就会让组织充满活力并呈现出“英雄辈出，良将如云”的盛景。
“move and move”是最为重要的人才培养机制。一方面可以激活组织，同时也为个人的成长和发展创造了更多的良好机会。但，执行时，一定要有序。首先必须遵循“人往高处走，水往低处流”的原则，其次还要有相对固定的时间周期，让人看到希望，而且，对于那些特别优秀的人，周期可以缩短，也就是可以将其纳入“蒙哥马利计划”，打通其“从二等兵快速晋升到上将”的通道。
总之，无论是什么业务体系或职能、服务部门，特别是市场推广体系，都可以、也一定要根据自己的不同特点分别建立各自的“move and move”即员工有序流动的机制，并使之常态化运行，从而让奋斗者有更多的挑战自我、成长和发展的机会，自然就会让组织充满活力并呈现“英雄辈出、良将如云”的盛景。
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主送：全体员工，全公开                                                                                 

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报送：董事会成员、监事会成员                             二〇二二年十月二十日    

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