公司及公司的各业务体系，都会定期召开例行的经营分析会，召开月度经营分析会的目的就是要不断地把影响经营目标达成的问题解决掉、控制好经营过程中的风险，并不断地去发现并抓住新的机会，确保年度经营目标的达成。
如何开好经营分析会，并让会议达到目的，经过大家不断地探索和实践，总结出以下几个要点：首先，必须做好会议前的准备；其次，会议过程中应聚焦；会议结束，应尽快出会议纪要，并做好跟踪。
会议前的准备，首先要基于差距分析：①找到导致差距的根因、②确定经营过程中存在的风险及造成风险的原因、③找到可以更好的保障目标达成的新机会，即确定议题；然后，再针对根因拟定具体的解决方案、针对风险制定具体的管控措施、针对新机会做出能抓住新机会的作战方案；会中，要聚焦目标、聚焦问题、聚焦机会，并就问题的解决方案、更好的防范风险的措施以及抓住新机会的作战方案达成共识；会后，要尽快形成会议纪要并发布，再由会议执行秘书做好每周例行的跟踪，通报遗留任务的进展。
一场高效的经营分析会，总结成一句话，就是要做好“会前三准备、会中三聚焦、会后写两文”。
7 D8 K9 n T" Z8 \一、会前三准备
准备一：做出高质量的“经营分析报告”
经营分析报告分两类：经营主报告和业务报告。
经营主报告。由财经管理部负责做经营主报告并上会汇报，经营主报告的主要内容是暴露出存在的问题即暴露出导致差距的根因和暴露出经营中存在的风险。
做经营主报告时，要从对全年业绩进行精准的预测开始，从预测的全年业绩与既定目标之间的差距找到导致差距的根因，同时充分暴露经营中存在的风险，最好还能找到新的机会。
业务报告。由负责业务牵引并做好支持的部门负责，即由战略市场部或由战略市场部负责业务指导的销服体系的市场部、产品与创新体系的注册与项目管理部及运作与交付负责生产计划管理的部门负责做好业务报告，各业务单元的业务报告本身就是各业务单元的作战计划，同时要提出问题、出考题，并要找到新的机会，重点是要找到新机会，而且要把问题（考题）分析透、机会分析透。
做业务报告时，也是从对全年业绩进行精准预测开始，再基于预测业绩与既定目标之间的差距运用五看等工具找到导致差距的根因及针对根因的解决方案，更重要的内容是找到新机会及基于新机会按照“五一致”原则制定的作战方案（含资源匹配）。
汇报材料中，针对根因的解决方案及针对新机会的作战方案，需要与会人员重点讨论，并形成决议的事项，可单独成页。
注：“五一致”是指“机会-目标-策略-行动-资源”都应保持一致性。
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准备二：准备好核心议题
议题是由主报告暴露出的问题/风险/机会、业务报告提出的问题/机会得出，或由各业务体系的业务人员自己通过差距分析得出。议题汇报材料的重点则是围绕问题的解决、风险的管控、机会的落实而展开的解决方案。
第一类议题：“修堤筑坝”。让无序变得有序，让低效变得高效，从而提升效率及成功率，即基于胜利的经验或失败的教训去出标准、定制度或对原有标准化流程中的标准和制度进行的优化、改进或对原有流程中的程序进行优化。输出的汇报材料就是新订的标准和制度，或对原有标准化流程中的标准、制度或程序的优化和改进意见。
第二类议题：出“三定”表及“子任务分解”表。即发现某些维度目标未达成的根因是组织缺失某些关键成功要素，即缺失了某种不易构建的能力，因此需要对这些能力进行构建。输出的汇报材料就是针对组织缺失的关键成功要素，即某种不易构建的能力，按照“三定”及“子任务分解”的标准化模板制定“三定”表及“子任务分解”表，等实践成功，即能力构建成以后，再将之建成标准化流程。
第三类议题：“攻山头”“树标杆”。即发现新的机会后，针对新机会的作战方案，作战方案中应包括目标、策略、行动方案及需要的炮火。输出的汇报材料类也是“三定”表及“子任务分解”表，以及包括标准、制度和资源匹配等相关要素的对表格的说明性文件。等实践成功，即“攻下山头”“树立标杆”后，同样要将之建成标准化流程，以便大家复制。
各类议题，特别是第二、第三类议题的解决方案中，“三定”或各子任务的目标等内容，涉及跨部门协同的，都必须在会前讨论并进行互锁。
无论议题一或二、三，最终的解决方案都是以出标准、定制度、建流程或优化改进标准、制度和程序作为最终的解决之道。
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准备三：精选参会人员。
参会人员包括：会议召集人、执行秘书、会议参与人、议题责任人、相关接口人。
除会议召集人、执行秘书及会议参与人全程参与会议以外，非会议参与人身份的各类议题的责任人及各议题所涉及的其他人员，只需要在指定的时间参加指定议题的审议，并就决议达成共识。
会议的相关具体运作要求及其相关说明见附件一及附件二。
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附件一、例行性会议的运作要求简化流程图。
附件二、关于例行会议运作要求的具体说明，即所有参会人员分别在会议全过程的各时间节点前应完成的工作如下：
会议召集人：
①在会议开始的7天前，审核批准会议议程及所有与会人员；
②会议当天，全程主持会议；
③在会议结束后审批会议纪要。
执行秘书：
①基于公司发布的会议日历，在会议开始的15天前，发布会议预通知；
②在会议开始的8天前完成接受并确认会议议题责任人申报的议题，并与之沟通确定议程安排；
③在会议开始的7天前，将会议议题、议程、会议参与人及各议题的参会人员报会议召集人批准，并按会议通知模板发布正式会议通知；
④在会议开始的1天前，完成会议召开的全部准备工作；
⑤全程参加会议并做好协助工作；
⑥会议结束后的3天内，完成会议纪要的收集、审核与整理，报会议召集人审核批准后发布会议纪要（含遗留任务）；
⑦自会议纪要发布之日起，每周例行跟踪并通报遗留任务进展。
会议参与人：
①在会议开始的1天前，就一些相关议题，与议题责任人一起，完成和议题干系人沟通，重点就干系人的责任、目标及议题中其他与之相关的内容达成共识；
②在会议进行的过程中，全程参与讨论发表意见和建议，作出贡献。
会议议题议题责任人：
①在收到会议执行秘书发布的会议预通知后的五天内、会议开始的10天前，向会议执行秘书申报/沟通会议议题；
②在收到会议预通知的一周内、会议开始的8天前与会议执行秘书确认议题，并就议程达成共识；
③在会议执行秘书接受会议议题后，即开始启动会议材料的准备；
④在会议开始的3天前，按会议汇报材料的模板完成会议材料的准备；
⑤在会议开始的1天前，完成与议题关键干系人的沟通，并可基于需要邀请相关会议参与人一起与必要干系人沟通，就关键干系人在议题中承担的责任、目标等达成共识；
⑥会议当天，按会议议程参会并汇报相关议题；
⑦会议结束后的1天内，基于会上各参会人员的贡献（即参会人员的意见和建议），按会议纪要模板输出会议纪要，并提交给会议执行秘书审核。
注：会议议题的责任人可以是公司全体员工中的任何一员，一般情况，主要是管理人员，重点是中高级管理人员，即：每一层级经营分析会的议题责任人往往是组成这一层的各业务部门的负责人或核心业务骨干。
相关接口人：
相关接口人，一般是指公司管理人员中，直接下属具有一定规模数的管理人员或关键管理岗位的管理人员的秘书或助手。
相关接口人可以替代其对应服务的管理人员与会议执行秘书联系、对接确定议题，并完成议题的申报及沟通确定会议日程的安排。
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二、会中三聚焦：聚焦年度目标、聚焦问题、聚焦机会
会议过程中，大家要要基于年度目标及差距，通过逐层分类打开数据、应用五看等工具进行量化分析：①、找到问题的根因，②发现新的机会；同时找到问题的解决方案或制定出抓住机会的作战方案并做好资源匹配。而最终的真正的解决之道，都是要通过建立或优化改进标准、制度和程序来解决。即使是第二类针对遗漏的关键成功要素或叫构建关键能力的解决方案，或是第三类“攻山头/树标杆”这些基于新机会的作战方案，等能力建成、攻下山头之后，我们也还是要就此建立能够复制、能够全面推广的标准化流程。
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三、会后出两文（会议纪要和问题跟踪表）
会议纪要除了明确决策的事项以外，重点内容是把审议通过的标准、制度及“三定”表和“子任务分解”表（含对表格中相关内容的说明）等作为附件一并发布，而“三定”表和“子任务分解”表中应包括完成各事项后应达到的标准、完成的时间（时限）、责任部门、责任人等。
- M* S: J) q/ A6 g& q四、开好月度经营分析会，其他相关注意事项：
1、会议召集人要对会议的结果负责，即对会议的效率、质量等负责。
2、会议秘书处及行政办公室则协助会议E2E（会议端到端）的质量。
3、杜绝议而不决，决而不落实。
4、关于经营主报告
4.1、公司财经管理部及由公司财经部外派到各业务单元的财经人员负责做经营主报告，首先，报告要对各经营单元及各业务单元的年度业绩进行预测，明确最终的业绩是否能达成目标，如不能，则应明确差多少。
4.2、通过对经营单元及各业务单元逐层分类打开数据、量化分析，充分暴露各业务单元的核心问题，即找到造成各维度目标差距的根因，由业务部门来解答。
4.3、通过对经营单元及各业务单元逐层分类打开数据、量化分析，充分暴露各业务单元存在的经营风险，由业务部门来解答。
4.4、通过对外部各关键市场的逐层分类打开数据、量化分析，找到新的业务机会，由负责牵引和支持的部门来制定作战方案（含资源匹配）。
总结：经营主报告的主要内容是4.2和4.3，即找到造成各维度目标差距的根因、暴露各业务单元存在的经营风险。
5、业务报告
5.1、由公司的战略市场部及派驻到各业务单元内负责牵引并做好支持的部门负责做业务报告。业务报告，首先要对各自对应的业务单元的年度业绩进行预测，明确是否能达成目标，如不能，则应明确差多少。
5.2、业务报告要按产品、渠道、区域、终端或客户类型等多个维度一一打开分析，找到造成差距的根因，再定出优化改进后的业务活动方案。
5.3、要通过对外部各关键市场的打开分析，找到新的业务机会，然后，按照：机会-目标-策略-行动-资源“五一致”原则，制定抓住机会的作战方案及匹配好资源，这其中的发现机会最为关键。
（机会-目标-策略-行动-资源之间应保持一致是基本原则）
5.4、业务报告最终输出的主要成果是改进后的业务活动方案和针对新机会的作战方案及资源匹配方案，这部分可单独成页，交与会人员讨论并形成决议。
总结：业务主报告的重点是不断的对业务活动方案提出改进意见及针对新机会的作战方案。
6、所有参会人员汇报时，要少讲或不讲成绩，主要讲问题及问题的解决之道，而且能在会议前解决的议题基本不用上会。
7、会议期间，务必要做到聚焦目标找差距，聚焦差距找根因，聚焦根因找解决之道，聚焦新机会确定作战方案，所有问题及机会的真正的解决之道就是要将解决方法变成标准化、制度化，最终再将这些标准、制度嵌入程序中，就建成了标准化流程。
8、打开分类，做好数据量化分析
8.1、打开分类，主要是按照三个维度打开，一是按业务模块，逐层分类打开分析；二是按产品，包括产品线、子产品，甚至到品规，逐层分类打开分析；三是按客户，包括行业、区域、经销商、消费群、消费者等，逐层分类打开分析。
8.2、做好数据量化分析
8.2.1、只做“数学题”，不做“语文题”。意思就是，对于各种差距的分析要基于数据。比如，某产品生产预算毛利是30%，实际是28%，为什么少两个点？是原材料价格上涨、还是制造费用增加，或是库存导致的交付周期过长，或是新产品质量损失……。如果做“语文题”，就像是会议纪要和通报一样，看似是在整段整段地分析原因，但，难以描述清楚根因是什么，只有用做“数学题”的形式，层层分类、不断往下钻取，一层层的打开并进行一类一类的分类分析，才能找到真正的原因。
8.2.2、找根因：要学会解剖麻雀，归因于内
“解剖麻雀”就是要求我们在做差距分析的过程中，要深入实际，认真进行调查研究，通过对个别区域、个别单位、个别典型进行科学的解剖，求得对普遍情况的真正了解，和对一般规律的正确认识。最后，再基于对一般规律的正确认识，制定标准、制度，甚至用建立标准化流程的方式来解决问题。
例如，一家服装企业事业部，用4个标签把1000多个店铺分成不同类型，然后研究每个类型的top店，和倒数的店铺之间的店效和其他的区别在哪里。这么做就是在解剖麻雀，找到增长的机会和路径。
9、找机会
9.1、解决问题，仅仅只能帮助我们改善经营情况，真正能帮助我们实现年度目标的是要不断的发现更多的新机会。经营分析，最重要的是找到并列出支撑年度目标达成的新机会清单，然后，针对每一个新机会制定作战方案，并做好资源匹配。
9.2、机会存在于公司外部，在市场、在客户界面，鼓励所有部门、员工面向市场找机会，包括：外部市场变化，哪些机会消失了，哪些新机会出现了，哪些经营单元有机会等等。
比如：2019年，华为的某个供应商断供，导致华为海外某些区域的业绩出现断崖式下滑。这时候，华为手机业务的海外营销人才和资源，仅用两周时间调整后，就开始进军中国县级和乡镇市场。为何出现在这里？因为华为之前渠道布局未下沉到县级和乡镇，这里有机会。最后，结果是，华为的消费者业务同比增长34%。手机业务在中国区的市场份额做到43%。
10、会议结束后，不能短时间安排到位的议题，需要在纪要中说明，并尽快召开专题会或要求相关部门另行出台相关的解决方案和措施。
11、会议决议的有效执行，有以下几个方法：
11.1、用记分牌来综合管理决议执行的进度；
11.2、下月的经营分析会，先讲上月会议决议的执行情况和结果；
11.3、质量管理部与会议秘书处一起，同时跟踪任务的落实结果并通报。
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发表于 2023-10-18 14:00:25
