第一部分主管，也就是干部，建立打胜仗的标准方法，
) g0 Q" y1 J% c0 d c# I% v: m3 k即建立打胜仗的标准化流程，是带着团队打胜仗的最为基本工作
3 ?) H" C# M' Y 我们总说“主管的责任是带着团队打胜仗”，而主管要带着团队打胜仗，首先，就要给下属们建立打胜仗的标准方法，也就是说，主管建立打胜仗的标准化流程，是带着团队打胜仗的最为基本的工作。
建立好了打胜仗的标准方法后，还要带着下属认真学习，让下属充分理解，执行过程中，再认真指导、积极主动的给予帮助，并督促下属严格的按照标准打法去执行，就能确保下属打胜仗。
主管要建立打胜仗的标准打法，首先主管得是自己打过胜仗的人，并能够基于自己打胜仗的经验和教训去建立打胜仗的标准打法的人。这也是为什么圣和的干部一定是从高绩效的奋斗者中选拔，是从一线、从基层打胜仗的员工中选拔。
建设好标准化流程后，各级主管积极主动的参与由下属负责完成的各项关键业务活动，一方面是去一线指导和帮助一线打胜仗，更重要的是不断地去找到自己建立的标准化流程中存在的问题，并不断的对标准化流程中的标准、制度或对设计的关键业务活动进行优化、改进和完善。
这也契合了我们总说的“主管的责任是：①传承组织文化、②承接组织目标、③做好高绩效团队的建设、④ 做好标准化流程的建设和改进”。其中的“④做好标准化流程的建设和改进”，是带着团队打胜仗的最为基本的工作，也主管是否能胜任的最为基本的条件。
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第二部分 主管，还必须具备招到足够多的对的人的能力
主管，建立好了打胜仗的标准方法后，就可以去找到足够多的对的人，一起来打更多的胜仗，找到的对的人越多，胜仗就打的越多、越大。
什么是对的人，对的人的必要条件是:1、目标与主管一致，即认可采用主管制定的打胜仗的标准打法中确定的各岗位“目标值标准计算公式”计算出的岗位目标值的人；2、愿意严格遵守并采用既定的打胜仗的标准打法去打仗的人；同时，还必须是认可并愿意履行公司价值观的人、能守住道德底线的人、有着较强的学习能力的人。
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第一、二两部分的小结：公司的中、高级主管，首先，要带着基层主管一起去建立好打胜仗的标准方法，也就是做好让下属打胜仗的标准化流程的建设；其次，还要帮着基层主管一起去招到更多的愿意并能做到严格按照制定的标准化流程执行的人。
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% H- l' }8 g+ j) |: K第三部分 建设“打胜仗的标准方法”的方法，即建立“打胜仗的标准化流程”的方法
制定打胜仗的标准方法，也就是建立打胜仗的标准化流程，就必须要从需要达成的目标着手，具体做法：首先，确定打胜仗的质量标准和标准时限，即目标，然后，再采用“基于业务流程的差异化业务活动输出的子成果支撑上层成果目标达成的目标分解法” ，或可直接称之为“用差异化关键业务活动输出不同的子成果来支撑上一层成果的目标分解法”或叫“采用解剖或肢解方式确定不同的子成果来支撑上一层成果目标达成的目标分解法”，来对着上一层的目标进行差异化业务活动及其输出子成果来支持目标达成的目标分解，再基于分解得到的每一个差异化关键业务活动及其输出不同的子成果来制定四个方面的“保全因子”。
下面以销服体系制定“打胜仗的标准打法”，即销服体系的各个产品线建立“管理XX产品销售收入目标达成的标准化流程”举例：
首先，要对着公司销服体系的各个产品线需要达成的销售收入目标，采用“基于业务流程的差异化业务活动输出的差异化成果支撑上层成果的目标分解法”，或直接就叫采用“差异化关键业务活动输出差异化成果来支撑上一层成果目标达成的目标分解法”，也可以叫采用“解剖或肢解方式确定的不同子成果来支撑上一层成果目标达成的目标分解法”，从上往下进行层层的用差异化的关键业务活动输出差异化子成果的目标分解。
目标分解结束后，还要对每一个输出不同子成果的关键业务活动及其输出的子成果，制定四个“保全因子”：
第一、要针对每一个关键业务活动输出的子成果制定一个基于保证上一层级能输出一个标准成果时需要输出几个子成果的“标准目标系数”（a），然后，再用这个“标准目标系数”去乘以上一层级的标准目标值就是该子成果目标值的计算公式。
关键点：每一个关键业务活动子成果的“标准目标系数a”之间一定要形成互锁，这样才能确保可以共同的支撑上层成果目标的达成。
注：标准目标系数a是指基于上层输出的一个单位的标准成果，需要a个单位的子成果来保障，而基于这个“标准目标系数a”制定一个支撑上一层级目标达成的该子成果目标值计算公式为：该子成果的目标值=a*上一层成果的标准目标值。
比如：上一层级的汽车组装工厂输出的标准成果是1辆汽厂，下一层级生产汽车轮胎的工厂需要输出的子成果是4个轮胎，生产汽车轮胎的工厂输出的轮胎这个成果标准目标系数a就是4，基于这个“标准目标系数4”制定的支撑上一层级输出M辆汽车目标达成的输出轮胎的目标值计算公式为：输出轮胎的目标值=4*上一层级的标准目标值=4*（上一层需要输出的汽车数量M辆/标准成果1辆）。
再比如：上层某个产品每个月需要完成一个标准成果是销售收入1万元，下一层级需要维护好的存量治疗组是0.5个，下一层级需要维护好的治疗组的这个标准系数a则是0.5，基于这个“标准目标系数0.5”制定的支撑上一层级输出N万销售收入而需要维护好的治疗组目标值计算公式为：维护好的治疗组的目标值=0.5*上一层级的标准目标值=0.5*（上一层需要输出销售收入N万/一个标准成果销售收入1万）。
第二、要明确负责开展每个关键业务活动并负责输出不同的子成果的责任人。
第三、要针对每一个关键业务活动输出的不同的子成果分别制定质量标准和标准时限。
第四、要制定每个关键业务活动的责任人在开展关键业务活动的过程中必须遵守的与其它相关关键业务活动应遵循的制度形成互锁的制度。
特别要注意：
针对每个关键业务活动输出的子成果制定计算每一个子成果目标值的计算公式中的标准目标系数、制定每一个子成果的质量标准和标准时限以及制定开展每一个关键业务活动应遵守的制度，一定要形成互锁。
只有互锁了，并各责任人都严格遵守制度按时输出符合质量标准的每一个子成果，才能确保上一层级目标的达成。
因此，每一个关键业务活动的责任人，相互之间一定要互相合作、互相支持，并要相互督促，让各自都严格遵守制度按时输出符合质量标准的每一个子成果。
完成以上内容的制定后，再将以上这些内容，分别填入“管理每一个产品销售收入目标达成的标准化流程”的模板，就形成了“管理XX产品销售收入目标达成的标准化流程”。
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下面，我再更加具体的以“管理圣耐销售收入目标达成的标准化流程”建设，给出示例：
首先采用“基于业务流程的差异化关键业务活动输出的子成果支撑圣耐销售收入目标达成的目标分解法”，也可以直接称之为“用差异化关键业务活动子成果来支撑圣耐销售收入目标达成的目标分解法”或叫“解剖或肢解式目标分解法”，做出支撑圣耐销售收入目标达成的关键业务活动目标分解图：
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! s2 g3 {" {, o0 P+ {( c' B/ b) z 确定好了圣耐销售收入目标分解图后，再对以上分解图中的每一个关键业务活动及其输出的成果完成以下工作：
第一、制定各关键业务活动输出的子成果之间形成互锁的并能确保上一层目标达成的子成果目标值的计算公式。
注：制定各关键业务活动输出的子成果的目标值的计算公式时，首先制定计算公式中的标准目标系数，然后再去制定计算子成果目标值的计算公式。
第二、确定输出每一个子成果的责任人，即确定每一个关键业务活动分别由什么职位的人来负责。
第三、制定每一个关键业务活动应输出的各个成果的质量标准及输出每一个符合质量标准成果的标准时限。
第四、制定每个关键业务活动的责任人在开展关键业务活动的过程中应遵守各项制度。
注：以上这些内容，在各个关键业务活动之间都是要形成互锁的。
再将以上这些关键业务活动填入标准化流程的泳道图就是管理圣耐销售收入目标达成的泳道式流程图，见下图：
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7 P$ U7 n! ~; \ 再将每一个关键业务活动输出的成果目标值计算公式、子成果的质量标准和标准时限及开展每一个业务活动过程中应遵守的制度填写到标准化流程模板中的流程说明模板的各个空格内，就基本完成了“管理圣耐销售收入目标达成的标准化流程”的建设。
各级主管，在日常的管理过程中，一线客户经理的目标值达成出现了偏差，首先要看与此相关的客户经理及大客户经理，有没有严格的按照标准打法执行，如果执行也没问题，就只要审视流程图中每一个关键业务活动输出的每一个成果的标准目标系数和目标值计算公式、需要输出的成果的质量标准和标准时限及开展每一个业务活动的过程中需要遵守的制度是否存在问题，如果没有问题，就得审视设计的各关键业务活动的设计是否科学合理，找到存在问题的标准和制度，或不合理的关键业务活动，然后，不断地对其进行优化和改进，直至能超额达成目标为止。
如果客户经理的目标达成了，但，地区、大区、代表处、产品线的目标达成出现问题，那一定就是因为没有找到足够多的对的人的原因，则需要快速的去找到更多的对的人。
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7 ?. y+ T3 M6 U3 p2 Q第四部分 公司目标的确定基于愿景，公司目标确定后，各类目标的目标分解，需要分别采用两种方法来做好目标分解
公司目标确定基于愿景，公司的各类目标确定后，为了确保公司各类目标的达成，需要分别对公司的各类目标进行目标分解，而要做好公司各类目标的分解：一方面，要采用“加和法”将每一类目标层层分别分解到各层各组织；另一方面，还要采用“基于业务流程的差异化关键业务活动输出差异化子成果来支撑上层级成果目标达成的目标分解法”制定的标准化流程中的各关键业务活动输出的子成果的目标值计算公式，结合“加和法”确定的各层各组织的目标值，来确定各层各组织内的各基层职位的各个关键业务活动输出的子成果的目标值。
采用“加和法”将公司每一类目标分解到各层各组织时，一般都是采用“标准目标值计算法”，来确定各层各组织的目标值；也可以采用市场占有率法，来确定各层各组织的目标值。
但，基层，各岗位人员目标值的确定，则一般都是采用“标准目标值计算法”。
仍以销服体系为例，公司销售收入目标的分解，首先采用“加和法”，即用“下一层的各个目标简单加和支撑上一层目标达成的分解方法”进行目标分解，这时，一般是采用“标准目标值计算法”，来确定各产品线、各大区、各地区的销售收入的目标值。
具体方法就是，各产品线、各大区、各地区的目标值，都是等于“上个周期每个产品线、每个大区或每个地区销售收入+∑（产品线或区域内各类医院圣耐标准平均销售额*各类医院数）*每个周期应增加的市场占有率”。
但，确定每一个客户经理的目标时，采用基于“标准平均销售额（X）法”来确定客户经理的销售收入目标值，即参考市场同类产品销售人员在当地的月度标准平均销售收入业绩（X’）并结合我们公司该产品成熟客户经理的实际月度平均业绩（X”）来确定，具体的客户经理的销售收入目标参考值的计算公式为：每个客户经理每个季度的销售收入目标≈每个客户经理所负责阵地（30个左右的治疗组）上季度的销售收入业绩+X/N+（X/N）*2+ （X/N）*3。
注：①、客户经理所负责的阵地（30个左右的治疗组），包括每个客户经理负责的存量治疗组及其所在区域内由其来完成市场洞察的空白治疗组。
②、X值，是用市场同类产品销售人员的在这个区域的标准月度平均业绩（X’）及参考公司成熟人员的实际月度平均业绩（X”）确定。
不同产品及同一产品在不同区域之间会存在着较大的差异，因此X值是由客户经理的业务主管基于不同品种、不同区域而确定。
③、N值，是指销售人员到岗后，如果给他的是一个纯空白的市场，需要N个月的时间，就能达到同类产品客户经理应完成的标准月度销售业绩，基于此，再按照匀速增长的逻辑来确定其每个月的增长目标，即每个月的销售收入增长值为X/N，因此，销售人员每个季度的销售收入目标≈存量治疗组上季度的销售收入业绩+X/N+ （X/N）*2+ （X/N）*3，其中的N值，一般可以用8-12个月。
④、激励机制，应导向增长。即：增长的部分，可以采用类似于悬赏制的模式，设定一个与增长业绩强挂钩的而且是较高标准的奖励政策。
⑤、每个客户经理，如果其上一周期的业绩已经较大额度的超过X值，且其服务的治疗组也已超过了公司规定的标准服务客户数30个，甚至更多，增长就会出现一定的困难，这时，可以由其主管引进新人，并在其下个考核周期开始前帮助其做好阵地拆分，让他可以有更多的获得增长的机会，继续分享高标准的增长激励政策的同时，也可以让其他新的客户经理得到更好的成长机会。
⑥、开展业务活动的人力资源与财务资源的匹配，也应导向增长，也就是说，一定要给承接更多增长地区匹配更多的客户经理编制、给承接更多增长的客户经理拥有使用更多的财务资源的机会。
比如：圣和府邸酒店销售部销售人员的季度销售收入目标，基于市场上同类型酒店销售人员的平均业绩值40万/月，而且，一般酒店的销售人员，到岗后，如果给他的是一个纯空白的市场，用6个月的时间，就可以达到同类型酒店销售人员应完成的40万/月的销售业绩，再基于匀速增长的逻辑来确定其每个月的销售增长目标为40/6（万），因此，确定府邸酒店销售人员每个季度的收入目标≈上季度的销售收入业绩+40/6+（ 40/6）*2+（40/6）*3（万）。
当上季度的销售收入＞120万，且销售经理服务的企业客户也超过酒店规定的每个销售经理应服务的标准企业客户数150家左右时，可以将之拆分成两个阵地，从而让他有更多的获得增长的机会，就能让其也继续分享到高标准的增长激励政策。
也可以采用“市场率占有法”，来确定各产品线、各大区、各地区及各位客户经理的目标，各层、各组织或每个客户经理的销售收入目标可以用=“市场需求*应得到的市场占有率”。
注：①、市场需求=各产品单疗程的无税费用*对应阵地（区域内）有需求患者数。单疗程：是指治愈所用的疗程，或医生的习惯用药时间。
②、应得到的市场占有率=上个周期的市场占有率+（100%/M）/Y。
上个周期是指同一计时单位的上个阶段；M是指市场上同类竞品的数量；Y是指每个产品达到稳态销售或达到应得市场率所需要的时间，确定年度目标值时，Y可以用年数，也可以用季度数。
比如：某个产品有6个竞品，进入市场后，正常一个产品达到稳态销售需要的时间是3年，5月份具备了销售的所有条件，当年7个月的最后一个季度的市场占有率=0+[（100%/6）/12]*1/3+（100%/6）/12+（100%/6）/12
③、确定目标后，各级主管给下属进行资源匹配时，应导向高增长的组织和个人。
④、“市场需求*应得到的市场占有率”这个公式计算出的值，可以作为各组织和个人的目标参考值，在这个参考值的基础上，可以结合可以匹配的有限的资源及其他一些客观因素来确定各级组织及个人PBC中的绩效目标，但也不会与参考值之间有大的偏差。
⑤、下级组织或个人目标的加和值应≥上级组织或个人的加和值。
在运用“市场占有率法”确定目标的过程中，越往上准确率相对越高，越往下，个体差异越大，因为未知因素多，不确定性也多，市场需求的预测也就越难准确，特别是确定每个客户经理的目标值时，一定不建议采用此方法。
具体缘由，是因为，为了保证每个客户经理能够给客户（治疗组）提供优质的服务，一般都会明确每个客户经理可以服务治疗组的标准数量，然后再基于这个标准数量去确定市场需求的预测值，每个客户经理服务治疗组的标准数量一般为30个左右的治疗组，确定了每个客户经理服务30个左右治疗组这个标准值后，就可以用“30个左右的治疗组的市场需求*应得到的市场占有率”作为参考值来确定基层一线每个“客户经理”的销售收入目标，这么做，似乎没有错，但，往往会因为预测的需求存在较大的偏差，而导致目标设定的不科学，导致不科学的主要原因是2个：①、每一位客户经理负责的30个左右的治疗组的有需求患者数难以洞察得准确；②、对于每一个具体的治疗组，可以获得的市场占有率，也不见得一定就是市场上的多个同类品种平均分配，实际情况是：基于医生对产品理解的差异、医生面对的患者的差异及医生个人用药习惯的差异，都可能会给预测结果带来较大的偏差。因此，在一般情况下，对每个客户经理进行目标的确定时，也就不再采用“市场需求*应得的市场占有率”这个标准公式来计算出每个客户经理的销售收入目标参考值。
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完成了“加和法”的目标分解后，再采用“用差异化关键业务活动输出差异化子成果来支持上层级目标达成的目标分解法”制定的标准化流程中的各层各关键业务活动输出的子成果的目标值计算公式，结合“加和法”确定的各层各组织的目标值，来确定各层各组织内的基层各职位的各个关键业务活动输出的子成果的目标值。
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第五部分 资源是有限的，有限的资源的匹配是基于各层的各关键业务活动的子成果的目标值来进行匹配
首先，采用“加和法”做好层层组织的目标分解，然后，采用“标准打法”、“标准化流程”中制定的各子成果目标值的计算公式分别一个一个的对应采用“加和法”分解得到的各层各组织的目标值来确定各层各组织内的各基层职位的各子成果的目标值，最后，基于各层各组织内的各基础职位输出的各子成果的目标值做好人力资源和财务资源的匹配。
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总 结
一个职位上的人就可以完成的事情，只要对这件事制定四方面的“保全因子”即可。
但，对于一些相对比较复杂、需要多职位的人开展不同的业务活动，并紧密合作才能完成的事，都要建立“打胜仗的标准打法”，即建立“打胜仗的标准流程”，才可以实现团队合作、相互支持、相互监督，一起打胜仗。具体做法，就是先确定做好这件事的目标及目标值，即确定需要输出成果的质量标准及标准时限，然后采用 “用差异化关键业务活动来支持上层级目标达成的目标分解法”完成目标分解，再对每一层的每个关键业务活动及其输出的子成果制定相互之间都形成互锁的标准目标系数和计算该子成果目标值的计算公式、制定各关键业务活动输出的子成果的质量标准和标准时限，并还要制定开展每一个关键业务活动需要遵守并形成互锁的制度。
完成以上工作后，再采用“加和法”层层的做好各层各级组织的目标分解，同时采用“标准打法”中制定的各子成果目标值的计算公式分别一个一个的对应采用“加和法”分解得到的各层各组织的目标值，结合“加和法”确定的各层各组织的目标值，来确定各层各组织的各基层职位的各个关键业务活动输出的子成果的目标值，并基于各层各组织内的各基层职位输出的各子成果的目标值做好人力资源和财务资源的匹配，然后，严格按照标准打法（标准化流程）执行，就能确保目标达成。
执行过程中，一旦，发现目标的达成可能会出现偏差，除非是各子成果的责任人在执行“标准打法”上出现了问题，否则，就一定是标准打法中的标准和制度或是关键业务活动的设计出现了问题，这时，只要对标准和制度或对确定的关键业务活动进行优化、改进和完善即可，而且，一般不随意改变关键业务活动，只有对标准和制度进行优化和改进后还是无效，才会去考量设计的关键业务活动的合理性。
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再次特别强调：关键业务活动及其对应的标准和制度，一旦确定了，各责任人都要严格的执行，而且要相互合作、相互支持，并相互监督。对于严格执行制度，仍不能按时输出符合标准的成果，就是该责任人的胜任力还存在差距，这时，首先，该责任人自己需要充分发挥自己的积极性、主动性和创造性快速的提升自己的胜任力，同时，其主管及对应的赋能部门也要竭尽全力的给予其帮助。而，对于那些不严格遵守并执行制度的行为，则是属于违纪、违规行为，上级主管及其本人必须无条件的及时进行纠正。
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第六部分 工作布置
公司各业务体系及各职能与支持部门，都要按照上文中给出的指导意见及建立“打胜仗的标准方法”的方法，完成以下工作：
1、基于公司的各类目标，确定各体系、各部门的各类成果目标，然后，对于只要一个人就可以完成的成果，只要针对这个业务活动及其输出的成果制定四方面的“保全因子”；而对于那些需要多人合作才能完成的成果目标，用“基于业务流程的差异化关键业务活动输出的成果支撑上层成果目标达成的目标分解法”得到的“支撑目标达成的关键业务活动目标分解图”，然后，再制定图中每一个关键业务活动及其输出的成果（或子成果）制定四方面的“保全因子”。
即完成采用差异化关键业务活动的子成果来支撑体系或部门各类目标达成的目标分解方案、也就是完成支撑体系或部门各类目标达成的作战方案的制定。
2、完成“1”以后，将以上这些内容填入标准化流程的模版，完成“管理XX目标达成的标准化流程”的建设，再提交流程与信息部负责信息化。
3、基于公司各类目标，用“加和法”确定2025年公司各层各组织的目标值。
4、应用“1” 中的每一个关键业务活动子成果的目标值计算公式，结合“3”中确定的各层各组织的目标值，分别确定2025年各层各组织内的各基层职位的每一个关键业务活动子成果的目标值。
如：各产品线，则首先应用常用的目标分解方法去确定各产品线各大区各地区的销售收入目标，然后，应用制定的标准化流程中各关键业务活动子成果目标值计算公式，再去确定各产品线、各大区、各地区各个关键业务活动输出的每一个子成果的目标值。
5、在完成以上工作的基础上，11月份，一定要、也是必须要完成以下工作：由HR、财经部与各级主管一起制定各层级各组织内的各职位开展每一个关键业务活动输出一个标准子成果需要匹配的人力资源、财务资源的标准值，并基于这些标准值做好人力资源与财务资源的匹配。
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主送：全体员工，全公开
报送：董事会成员、监事会成员 二〇二四年十月二十五日
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发表于 2024-10-26 11:00:01
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