华为可持续发展机制探讨（二）（吴春波）

总经办 · 发表于 2016-1-1 12:10:09

华为可持续发展机制探讨（二）

——吴春波

那么看看华为的管理进步。关于华为的管理进步呢，其实我把华为的管理进步呢，分成两个阶段，第一个阶段就是88年到97年。华为是87年成立的，87年年底成立的。但是87年呢，公司基本上挂了个牌，没干什么事。这时的公司只有两个员工，一个叫任正非，另外一个就是任正非的同班同学。基本上就租个房子，弄条办公桌。任正非在创立华为之前，是在一个国企做三级部门的经理。三级部门，这个国企呢叫蓝油集团，全称呢，叫蓝海石油集团的三级部门的一个经理。再在这之前呢，他是基建工程兵，他是当兵的，营级干部。基建工程兵调整，任正非转业，然后在国企工作的时候被人骗了200万。87年被骗了200万，在国企是没法待了。任正非进入他的低谷，老婆离婚，他带着一儿一女，他又是，他们兄弟姐妹7个，他是老大，要照顾兄弟姐妹，还要照顾父母。一个大男人就这样被甩到社会上了。所以，苦不苦，想想任正非，你还纠结什么。这时候他已经40多岁了。然后呢，他拿出自己仅有的3000块钱，又联合其他的有钱人，6个人，一个人出了3000，7个人出了两万一，注册了华为公司。因为深圳高科技企业注册规定，股东人数不能少于5人，注册资本不能低于2万，但是他没钱，这么注册的。这就是华为的来历。大家说华为这个名字挺好听的，当时注册的起了好几个名字都被别人用了，当任正非去工商局边走边想公司该叫什么换个什么名的时候，看到墙上有幅标语，叫中华有为，这就是华为的来历。然后就开始做华为。一帮穷人，抢庄稼，抢粮食，在哪抢呢，在村里抢，抢的也很开心，因为穷人抢到一分钱都高兴。村里的粮食被他们抢完了，任正非带着那帮小兄弟们又进城了，一进城吓个半死。城里都被正规军控制着，任正非就变成了北漂。城里待不下，村里又不愿意回去，他就变成了游荡于城市和农村的这种人。然后在这儿就面临着华为何去何从的问题。所以这一段，任总形容当时的华为，就是土八路。头上扎着白毛巾，脚上穿着草鞋，出没于青纱帐。干什么事，挖个公路，埋个地雷，放个冷枪，端个炮楼的勾当。
任正非现在明白了一件事，只有一件事，土八路打不过正规军，土八路有土八路的打法，正规军有正规军的打法，土八路和正规军打，你在哪场战役上你可以胜利，你在战略上不可能胜利。所以任正非现在最重要的一个任务，他意识到要改造这帮土八路。我在日本打工的时候，遇到日本一个老兵，他来过中国，侵过华，他给我讲，他说我们日本军人最喜欢和国民党打。我当时不懂，我说为什么，他说国民党是正规军，我们日本军人也是正规军。正规军和正规军打有意思，即使打败了，无怨无悔。他给我举例子，他说正规军拼刺刀的时候，在教科书上已经写了，拼刺刀的时候必须把子弹推下膛，他说国民党推，我们也推，这时候就单靠技术了。他说和八路军打没劲，拼不过他搂扳机，他说他一好兄弟就是这样打出来的。他说哪有拼刺刀放子弹的，不应该这么干，这就是土八路的玩法。土八路和正规军的玩法不一样，华为当年就是一帮土八路，后来他选择了一个领域，就是中国通讯市场大规模启动，中国老百姓收入开始增加，对通讯的需求越来越增加，华为赶上一个好机会，然后水涨船高，华为整个领域呢，慢慢地开始快速发展。
到了97年前后，华为的销售业绩就开始翻翻了，就开始翻翻了。这时的华为人开始有钱了，任正非也开始有钱了。任正非呢就把自己华为的第一辆私家车给换了，第一辆私家车呢，任正非的车就是那个标志，那个二手的标志，他花10万块钱买的，这时候呢，他就把自己的标志车，换成了宝马。他又喜欢开车，有事没事的时候，开车兜风，把玻璃摇到底，所有玻璃摇到底，把天窗打开，把音响开到最大，开着最新款的宝马，在深南大道上游荡。那份得意，那个感觉好极了！话说有一天，任总又开着宝马车，在深蓝大道上兜风，过了一会儿，超了一辆车，那辆车顺着马路边也在半新不旧，也在慢慢腾腾地往前开。任正非扭头一看，扭头一看，开车的人认识，IBM前老板郭士纳，就是《谁说大象不能跳舞》的那个作者。老人一看，老熟人了，见了郭士纳也打个招呼吧，冲着郭士纳喊了一句：开过宝马吗？郭士纳没搭理他，老人呼地转走了，再一圈一圈又碰见郭士纳，还问，到了第三次，也还是在问“开过宝马吗”。郭士纳呢，一看老人问我三遍，我回应一声吧，冲着任正非就喊了一句，你想表达什么意思。任正非回应到：请问宝马的刹车在哪里。这就是当年的华为，学会了踩油门，学会了开车，没有学会踩刹车。一个光会踩油门的，结果要不是撞墙，要不是没油了，跑不动了。华为没有自己的车，是开着人家宝马的车，所以在这儿就是进入了97年后，任正非讲的一点，公司内部思想混乱，注意邻里，各路诸侯都有势力，但是公司向何处走，不知道。95年就请了我们6个人，用了3年的时间，改了八稿，6700多字，103条出台了一个华为基本法。96年任正非在一次会上讲，因为那时候97年香港回归嘛，整天基本法基本法，任正非在会上突然冒出一句来，华为也要有自己的基本法，交给总裁办一帮人就去做了。总裁办就问：老板，基本法是什么？任总的回答：我也不知道，我知道还用你。总裁办主任就带着一帮人把华为的主要规章制度复印了一遍，选了选哪个制度重要，然后把它钉在一个大夹子里。在夹子上贴了一个纸条，《华为公司基本法》，送给任总了。“任总，基本法制定完了”，任总翻了两下，扔在地上了，“这不是我要的基本法，基本法是什么我不知道，但我要的不是这个基本法”。当时我们正好在华为做咨询，所以当时任总讲，让人大这帮教授们做做试试吧。我们也不知道什么是华为基本法，我们六个人在北京紧急开会，讨论一天，上午是“什么是基本法”，六个人都是牛人，谁都不服谁，争论了一上午，讨论了一上午，没有达成共识。只有一点达成了共识：基本法基本不是法。不能写成法律，这一点我们达成了共识。到下午讨论基本法写什么，写几章，分几节，也没有达成共识，只有一点达成了共识：基本法基本没办法，不知道怎么写。基本法实际上就是华为的顶层设计，就是构建华为的梦。华为何去何从，也就是任总讲的，统一的思想。
那么经过这个阶段，华为进入了第二个阶段，这帮土八路要脱下草鞋换皮鞋了。中国没有皮鞋，只能从美国买，从美国买那个皮鞋不合脚，任何人不允许改造皮鞋。皮鞋不合脚，砍脚趾头。华为开启了全面引进世界级管理体系的拿来主义，到今天也没完。这就是它引进的东西，引进世界一流的管理体系，把华为这帮土八路变成正规军。我们看它职位和薪酬来自合益的，这是中国企业第一家引进合益的咨询的。合益是美国的一家咨询公司，美国财富500强，90%以上的企业用的职位和薪酬体系都是合益的。任职资格只有华为有，从英国引进的，研发流程IPD（IBM），ISC（IBM），为什么刚才那个叫郭士纳呢，就是这个原因，然后IFS，然后财务室统一，然后股权制度TOWER，客户关系管理（CRM），KPI、平衡记分卡IBM，述职制度来自于微软，生产工艺质量控制来自于德国国家技术应用研究院，然后经营生产，来自于丰田。这就是华为的尖毛草，华为是通过引进的，引进外来生物的方式构建自己的尖毛草，为企业的高速成长提供强有力的支撑。光引进IBM的IPD、ISC就花了华为20多亿人民币的咨询费。IBM有90个顾问，专门在华为搞咨询，整整干了5年，华为为了迎接IBM顾问的入驻，干了两件事，一件事就是购买咖啡机，因为老外要喝咖啡，华为那帮土人是不喝咖啡的，所以IBM顾问来要喝咖啡；第二，把华为的厕所由蹲式改为坐式，就是为了顾问。其实构建了华为一个体系，同时也是在构建华为的战策。我们看它引进的东西，都引进了哪些，和哪些咨询公司结合，你看看都是这个国际顶尖的一些咨询公司，目的就是脱下草鞋换皮鞋。然后改变这支队伍的战斗力。华为再不能成为义和团了，义和团面对着别人的杨强洋炮，拿着红缨枪，握着大刀，嘴里念着神咒，冲了上去。血性固然值得肯定，下场很悲哀啊。你冷兵器怎么能够斗过别人的热兵器。所以，华为是一个，刚才我讲，以拿来主义为手段，它就是吸取别人这些做的好的，这是从时间段分布。不同的时间段，华为引进的东西。我们看引进的都是管理体系。
其实我的手在冒虚汗，你看滑了半天滑不开，主要是因为大家的掌声，就这么一个掌声，我已经得到了极大的激励。其实我们应该经常为自己喝彩，也经常为我们的下属喝彩，不要为领导喝彩了，领导觉悟都比较高，他们一般的都不需要。在这里边是这样，我看最后呢，其实呢，就是这样一个案例，这是一家公司，他们公司的战略土的掉渣，四个字：天天低价。在这儿我要讲一个什么，一个公司制定一个伟大的战略，真的很容易。开几次会，熬几次夜，一个伟大的战略就横空出世了。但是在现实中，我们发现，90%以上的企业和组织的战略都以失败而告终。战略总是伟大的，下场总是悲催的。为什么？这就是沃尔玛，沃尔玛的战略就是天天低价，沃尔玛的假设也很简单，只要我价格很低，客户都会在我这买，沃尔玛老板说过2句话，第一句话，沃尔玛什么都不会干，就会买东西，比别人更会买东西。沃尔玛是什么？沃尔玛就是我们街头看的小商店。最后，沃尔玛成为世界级的大公司，他比别人更会卖东西。沃尔玛老板还说了第二句话，除了比被人更会卖东西，我们还会干一件事，什么事呢？让我们的员工在大庭广众面前跳舞，扭屁股。这就是沃尔玛老板山姆讲的。后面大家觉得更简单了，就让员工扭屁股，太简单了。我做了下实验，还真的不简单。我让我们家的两位，在人民大学市场上下课高峰时，唱歌、跳舞、扭屁股，她们屁股连动都没动，一块问了我一个问题：“你有病。”
我说什么来着，最难管理的就是人力资源管理问题，沃尔玛管理多少员工，全世界150万员工，分布在全世界90个国家，6000家商店，老板再有本事，1天跑1家商店，也要跑6000天。沃尔玛靠什么？靠机制，靠自己的管理体系。所以沃尔玛是连续5年世界500强第1。人家的销售额是多少？6000亿美元。靠的是管理。其实华为做的就是在构建这个管理体系，构建这个尖毛草，为公司的成长打下坚实的基础。
第二，它是人的一个成长舞台，人要成长总需要舞台的，人要展现价值也需要一个平台。今天中午吃饭的事情，我见到了我们公司的博士，我真的是觉得，我一直在琢磨一个词，叫后生可畏，而且我们的博士还是土博士，说句不礼貌的话，我们的公司颜值好像也不太高，我不敢用那个词，其貌不扬，貌还是很扬的，比我其实扬多了，但是我觉得他的一个成就和个人努力有关，更重要的是和这个平台有关。如果没这个平台，我们的博士（包括王总在创业的时候）就是一个伟大的个体户，一群人在一个平台上做事，才能彰显更大的力量。非洲有个谚语叫：“一个人走会走的很快，一群人走会走的更远”。那么我们要走的更远，就需要一个大的平台，这个平台是什么？我理解的就是“中国好声音”，有了“中国好声音”这个平台，吴莫愁、金梦、李琦她们才能脱颖而出，在这个舞台上展现自己的价值，实现个人职业生涯的辉煌。没有这个音乐平台，你就是再有音乐天赋，你也只能过着平庸的生活，度过碌碌无为的一生，老死在春天里。尤其这三个人，用东北话说：一个比一个寒碜，尤其那个，嫁人都很困难，通过中国好声音这个平台一夜成名，现在火的不得了。这就是我常说的一句话：个人因为组织而伟大，每个人都很渺小，那么个人如何伟大呢？和一个伟大的组织和一份伟大的事业结合。
所以我以前微博的名字叫吴教授HR，因为微博来有骂人的，我原来是实名带V，后来改成吴教授，恢复了我们名单，但是我后面加了个HR，第一个原因是：我教人力资源的；还有两层意思，H就是华为公司的齐头的字母，R就是人民大学，我认为我有今天不是因为我有多聪明、多努力、多勤奋，而是第一，命好遇到了华为，这辈子能和一个好公司结合；第二，在人民大学，人民大学尽管是“小三”，因为北京三所学校，人家北大、清华，这个老大、老二都排好了，人大永远是一个尴尬的“小三”，但是这个学校还是不错。
所以“个人因为组织而伟大，组织就应该给每个人一个成长的平台”，这个平台呢它应该是充满活力的，那么这就华为在这个平台上运作的三句话，“以客户为中心”-永远的以客户为中心，客户虐华为千万遍，华为待客户为初恋，永远做乙方，永远拜上帝教，上帝就是客户，在这有一个问题，为什么“以客户为中心”呢？原因很简单，这个世界上给我们送钱的只有客户，政府问我们要税收，供应商问我们要货款，电力公司问我们要电费，自来水公司问我们要水费，员工问我们要工资、奖励、福利、保险，只有一个傻傻的客户给我们送钱，如果我们不善待客户，谁会给我们送钱，中国的客户多朴素，稍微给他一点感动，他都会回报你的，所以“以客户为中心”是核心。一个企业命中注定是“以客户为中心”的，离开了客户，你就是一个多余的存在。但问题是，能够为客户服务的公司太多太多，客户也做选择，凭什么选择我们，原因也很简单，我们比我们的竞争对手对客户更好，哪怕好那么一点点，否则客户没有选择我们的理由，我们就被客户抛弃，一旦我们被客户抛弃，你就是一个多余，所以以客户为中心是简单的常说，那么我们的业务、研发、生产应该跟着客户走。
我们的管理应该让组织更快速，就是我们任总讲的，我们要比竞争对手领先半步是先进，领先三步是先烈，我们做不到领先三步，那么我们比竞争对手半步行不行？所以我们讲华为运作平台“一个中心，两个基本点”。
那么就有一个问题了，我们怎样构建我们机制的力量？第一个，就是文化，文化很神秘，文化也很简单，中国的很多企业对文化已经进入痴迷的境界，华为搞得华为基本法带了个坏头，很多企业在搞企业文化，但中国太聪明，一看搞企业文化，干什么？卡啦OK、歌咏比赛、春游秋游、学雷锋、拓展训练、中秋节发月饼，把一个伟大的企业文化活生生的变成了企业文体活动，这哪是文化，文化是什么？文化就是我们前面讲的梦想，就是愿景，就是使命，我们因为文化而不同。你看，你进入人民大学，首选遇到的是保安，人民大学的保安一般的和你讲三句话：“找谁？不知道，不清楚”，你到北京大学，你见到保安，保安也会说三句话：“你是谁？你从哪里来？你到哪里去？”哲学问题。所以北大的保安有文化，人大的保安没文化，同是保安为什么有这么大的差异？北大的保安有390多位考上了大学，然后我特意找到人大的保卫部，我去问这个问题，“人大的保安有多少考上了大学？”一个没有。你看都是干保安，为什么有这么大的差异？差异在哪？差异就在这。文化就是给我们注入了力量，但是我们现在很多企业做文化，变成了贴标语，喊口号。我们学校对过的商场也做企业文化，贴的满墙都是标语，看的墙上四个大字，上面写着：“团结、拼搏”。我弱弱的问了一句，“团结、拼搏”是什么？然后服务员很自豪的回答，“这是我们商场的企业文化”，接着我有弱弱的问了一句，“请问你们要和谁拼啊”他们商场顾客的人数已经远远少于商场员工的人数，我在想啊三个打一个，哪还用拼啊？文化的核心是落地，落地就是四个字“说到，做到”，你说的什么，就要做到什么，这才是文化，文化不是标语口号。
深圳一家企业做企业文化，老板花了20万买了块大石头，然后就要放在门口，在石头上还要刻字，我和这家老板很熟，那次去一看正在刻字呢，我就问刻什么字，说“顾客是上帝”，已经刻到“顾客是”后面还要两个字就完工了，我就告诉老板，我说“这个石头最好别立了”，老板说“花20万，不立就废了”，我说“要换字”，老板说“字都快刻完了，那怎么改？”我说“改一个字就够了”，老板说“怎么改”，我说“改成顾客是皇帝，多好的理念啊，号召我们的员工像宫女、像太监、像妃子一样为顾客这个皇帝服务”因为中国人不信上帝，对不信上帝的人来讲，你告诉他是上帝，他没有任何感觉，但是我们的员工整天看还珠格格，现在又在看芈月传，都知道那些格格、妃子、宫女怎么服务的。我要说的是什么，文化一定要接地气，你认同公司的文化吗？那么你用的实践来证明，你是认同的。
第二个，就是激励和约束，什么叫激励，就是激发人的正能量，什么叫约束，就是约束人的负能量。人一边是天使，一边是魔鬼，人有积极向上，艰苦奋斗，不断进取的一面；也有贪婪自私、不思进取、安于现状的一面。那么我们怎么激发他的一些核心的东西，约束他负能量的东西。
那么这三个我认为就是企业的核心竞争力，一个优秀的文化，一个良好的机制，一个科学规范的管理。所以，技术不是核心竞争力，人才也不是核心竞争力，这个世界上技术最牛的是哪一家？千万别说是苹果，也别说是微软，微软的几个技术都是买别人来的，三大核心技术都是买别人的。这个世界上技术最牛的公司就叫朗讯，牛到什么程度，一个公司出过12个诺贝尔奖获得者，贝尔实验室是朗讯的，IBM才出了5个，中国今年才出了1个诺贝尔的科学奖，北大清华都百年了都没获得诺贝尔奖，我都替他们不好意思，整天喊创新，牛津大学47个，日本那个小国家20多位获诺贝尔奖的，但是我们看朗讯这么牛的公司股票从80多美元降到1美元，累计裁员10几万人，为什么？太技术导向了，你说你的技术好，客户不懂技术的，所以华为在做一件事，消灭工程师文化，工程师文化的特点就是为项目的成功负责，那么工程师文化要变成什么？
工程商人文化，工程商人文化是为产品的市场成功负责，而不是为项目负责。所以在这里边，怎么构建我们的核心竞争力，那么华为的核心竞争力、管理的核心我归结了三条，华为的企业文化：高绩效导向，所以华为从来没有提倡以人为本，但中国公司以人为本呢，太多太多了。我的一个博士生做了一个论文，研究把中国的五百强企业的企业文化、价值观主张表达找来，找相同的表达。最后排第一的，百分之八十五的企业都把以人为本作为他们企业的核心价值观表扬，表彰。以人为本几乎已近变成了一个非常非常普遍的现象，我的人民大学LOGO是三个人，第一个叫人民，人民的大学，在中国，以人民作为机构名称的单位基本上都不为人民的，不管是人民政府人民警察人民公安还是人民大学。现在考到人民大学的学生非富即贵，我们上学的时候来人大的农民的学生占60%到70%，现在连10%都占不了。北大清华可以不要，但是你顶着人民大学。人民大学第二个人，就叫人文，人大是个文科学校，所以有个说法，清华是傻子，清华因为是个工科学校整天待在实验室对着仪器，难免不变傻；北大人是疯子，五四传统文化；人大人是骗子，文科的没技术，就靠一张嘴，你说我们活的多难啊，就靠一嘴忽悠。人民大学的第三个人就是人本，人本的解读就是以人为本。所以我和我们人大的领导出差，我说我们人大就是坚持以人为本的吧，他说对，我说那个人包括我不？他说你是人大正式职工，当然包括你啦。我说既然以我为本，我能不能不上课了？他说当老师不上课能行吗？我说上课也可以，加工资吧，凭什么北大清华的教授工资是我们的两倍三倍？校领导说他们有上市公司，我们没有，哪有那么多钱？我说不给车也可以，配车，奥迪一辆，给我雇个小司机，再给我一小别墅，再搞两小丫鬟伺候着我，这才叫以人为本了。他说你做梦去吧，我说你骗人去吧。我们到底应该以什么为本，其实这是一个价值观，以人为本，没错，但是我认为是结果而不是前提。
现在很多企业把这个搞反了，把以人为本做成了前提而不是结果。华为主张的就是高绩效，然后商业模式客户化，流程是他的业务为准，那么这个实际上就是常识，没什么神秘的，一个常识。但是问题是这个常识怎么落地，什么使人接受，那么这个里面就是人力资源管理体系了。华为的人力资源管理体系的核心，就是三个问题，这也是华为人力资源管理新的三个基本点，第一个叫价值创造，价值创造就是高绩效，价值创造的核心，第一，就是团结一切可以团结的人，尤其我们在座的各级管理者。我们在书里写过，对人不要爱憎分明，不要有红卫兵精神，走极端，不要有狗的精神，爱憎分明，做领导的要团结一切可以团结的人，我们领导的一个重要的功能，就是把敌人变成朋友。把敌人变成朋友太难了，但是现在很多领导是把朋友变成了敌人，把朋友变成敌人真的很简单，简单到很么程度，周华健的歌，一句话，一辈子，就完了。我们要成就事业我们要团结一切可以团结的人。第二，调动一切可以调动的积极性。第三，挖掘一切可以挖掘的潜力。我们每个人都潜力巨大，一定要相信这点，中国人是聪明的，中国人是潜力巨大的。所哟我们公司提出了一个重要的观点，我觉得也是在华为基础上的一种进步，叫高绩效的奋斗者。什么叫高绩效，我的理解高绩效不是绩效高，高绩效是什么，这是我在一家公司墙上拍到的照片，我认为这就是高绩效。一个人或者一个企业要想取得持续成功，不能是尽力而为，而且必须是竭尽全力。什么叫尽力而为呢，尽力而为就是每天都是0.9,0.9也不错了，接近于顶峰了，但是每个0.9的最后相乘，一天一个0.9，365个0.9相乘等于0，几乎等于0，好像是0点后面27个0，一个很吉利的数字，1988，这就是0.9。什么是竭尽全力，竭尽全力就是每天都是1.1，每天一个1.1,365个1.1相乘，是一个大的让我们可怕的数字，每个人的高绩效的累计，会带来公司巨大的增长，这就像中子轰击原子核一样，会爆发出无穷的原子核的爆发力，就会给我们带来核裂变，所以这点我觉得很有意思，0.9和1.1尽管差距很微小，但是累积起来就是这个结果。高绩效就是1.1，高绩效不是绩效高，不是我们员工我们部门比一比谁的绩效高叫高绩效，这是一点。
第二点我要强调的是我们每个人潜力巨大，相信这一点。问题是在于怎么把我们隐藏的潜力挖掘出来，第二个，作为管理者怎么把你下属的潜力激发出来，在这呢我想暂用大家一点时间，看个很短的视频，那么这个视频呢是在华为干部大会上放的。这个视频也很有意思，它是一部电影的一个片段，中间大家有什么感慨自己思考。
视频（橄榄球）
每次看完这个视频我很感动的，我们看看布洛克的自己定的目标，是背着140磅的人，爬行30码，他的上级，也就是他的教练，更改了他的目标，是50码，140磅的人，爬行50码，最后的结果是背着160磅的人，爬了110码，教练没有给你说加工资，加奖金，加福利，加保险，教练就是再给你打起，我告诉在座的管理者，激发你的下属，挖掘他的潜力，为他的成就喝彩，为你的团队加油，他们会挑战高目标的，我也想告诉我们在座的还不是承担管理责任的人，其实你的潜力巨大，千万不要使你的潜力给荒废掉，一旦荒废掉，潜力只是一个客观的存在，但是他是没价值的，所以由这个小视频来讲，我们人力资源的核心问题，其实是激发潜力的问题，那么这个潜力实际上他需要制度的、管理的（核心问题）来创造更多的价值。你创造的价值多，你就有价值。第二个是评价价值，第三个是分配价值。那么华为的体现，就是这三块。
劳动、知识、企业家和资本共同创造了华为的价值，劳动、知识、企业家和资本在一个共有的平台上，联合在一起，创造华为的价值，为华为的客户创造价值。
第二个，招人。人才招聘创造价值，从去年的开始，华为把应届生的起薪又提高了，本科生9000-12000，硕士10000-13000，博士还高，为什么这么做，因为人是有差异的，这是我们的常识，便宜没好货，好货都不便宜。你想要一流的，你就必须要给一流的钱，实际上就是在争夺这些优秀的人才，优秀的人才不多，这个世界上好人不多，这个世界上坏人也不多，我说的好坏不是道德上的好坏，而是指人力资源的优质程度，价值创造能力和他的潜力。
培训开发，给员工长本事。绩效管理，是对员工价值创造过程的管理。组织发展，给他平台，刚才我们讲了第二部分，评价。
第三部分，分配。今天上午金将军没有回答一个问题，军人为什么玩命的往前冲，他回答了美国的问题，美国的西点军校士兵上前线，前边枪林弹雨，人的生命只有一次，这帮人为什么往上冲。我是军人后代，我爷爷是八路军，我父亲是解放军，我爷爷和日本人打过，和国民党打过，他一辈子荣耀就是打过那几仗，所以老给我讲故事，将他打仗的故事，前面枪林弹雨，他们这些当兵的，团长一声令下，班长一声令下，排长一声令下，我记得他最高讲过团长，他们这些当兵的就喊着口号，端着枪，冒着枪林弹雨冲了上去。有一次他又讲枪林弹雨我就问，前面是枪林弹雨你为什么往前冲，打死怎么办，你不怕死吗？我一问这个问题，我爷爷停住了，没话可说了，因为他没思考过这个问题，他也没有文化，家里穷，在大街上流荡，碰见一支军队，也没问是共军还是国军就参军了，为了有口饭吃。后来他一讲这个故事我就问，为什么往前冲，打死怎么办，我爷爷显然经过深思熟虑。告诉我为什么要往前冲，因为没法往后跑。
你看逻辑关系多强，因为没法往后跑，所以往前冲。
因为往前冲可能死掉，死掉就是烈士，烈士是一个精神鼓励，自己死掉了但是会给家人带来荣誉，烈士家属，还有物质呢，抚恤金呢。打不死，两个，立功受奖，升官发财，而且战友被打死的越来越多，剩下你一个，你立功受奖，升官发财的可能性都大。往后跑也打死，一无所有，家属还收连累，这就是激励和约束，我们将为什么要以奋斗者为本。我们就是要给奋斗者一个激励。奋斗者的好处，他被激励了，人的欲望是无穷的，你想拿得多么，你下次创造更多的价值，我给你一个好的评价，你下次还会拿的多。干的不好的，你拿不到好的待遇，看着别人拿得多你就会眼红，你想拿得多么？你也奋斗，你也创造更多的价值，我给你一个好的评价，然后你也下次得到好的分配，这样我们的人力资源就会实现，利出一孔，大家创造更多的价值。
在这给在做的领导一个思考题，其实刚才把华为这个模型做另外一种解读，就是我们党的语言，各尽所能，在这我给我们各级干部提一个问题，你的下属尽所能了吗？他现有的绩效，和他的潜力相比，还有多少没有挖掘出来，尽了多少，给个定量，30%？40%？还是50%？第二个，按劳分配，这是企业的薪酬制度。
第三，多劳多得。多劳多得是常识，你想多得吗？你要多劳。我又不想多劳，我还想多得，你只有一个手段。你剥削别人的劳动，别人也不是傻瓜。实际上我讲的就是，形成一股正义，我们讲正义之师是不可战胜的，正义之师是什么，好人不吃亏，小人不得志，这叫正义。
具体讲，回归到这样就是，一个重要的理念，英雄辈出。我们讲的英雄就是，高绩效的奋斗者，他的价值创造能力强，强于大家，强于一般水平。第二个，奋斗不奋斗不是你自封的，奋斗不奋斗也不是老板和主管用眼看出来的，奋斗不奋斗是要经过甄别的，我们要有一套评价体系，对奋斗者以结果导向加以认定。第三个，我们在价值分配上，就是不让雷锋吃亏，大家想想雷锋不吃亏，谁不愿意做雷锋，但同时大家想想，为什么邓小平讲，雷锋叔叔不见了。为什么老百姓讲，雷锋叔叔没户口，3月5号来，3月5号走，一年就在我们这游荡一次。美国有一个电影，谁杀死了比尔，我们要思考，谁杀死了雷锋，当雷锋吃亏，谁愿意做雷锋，所以我们解决的以奋斗者为本，首先第一点要奋斗，这个奋斗不是为金钱奋斗，是为客户奋斗，因为我们是以客户为中心。第二，你奋斗了，我们一个组织要保证你得到合理的回报，这样才会有更多的奋斗者，加入到奋斗者的行列中，这样才能形成良性循环，才会避免我们经济学上出现的一个现象，叫劣币驱逐良币，劣币驱逐良币就是好人吃亏，小人得志。
实际上，那么从华为讲，就是通过这样评价体系，来甄别奋斗者，来使奋斗者不吃亏，来使奋斗者得到合理的回报，所以华为这样评价体系太厉害了，华为人力资源体系中最牛最厉害的就是这套评价体系，他总能把人甄别出来，尽管华为有17万人，这17万人老板是看不过来的，那么他就交给了制度，让制度来甄别你的能力，第二，甄别职位的重要度，第三块，甄别你的绩效，然后甄别完了，和报酬挂钩，挂钩方式，解决了一个问题，就是给奋斗者以合理的回报。让奋斗者流汗，但是不能让奋斗者流泪。你奋斗肯定是要流汗的，流泪是心疼，心疼是什么，我干了半天和那些不干的人一样的回报，我凭什么干，我都找不到干好的理由。用周星驰的话讲，给个理由先。你要我奋斗，你给我个奋斗的理由，没有奋斗理由我凭什么要奋斗，因为我的奋斗要比别人付出的更多，所以就是要让坐车的人和拉车的人要有差距，如果拉车的人和坐车的人都是一样的回报，那么谁愿意拉车，大家都坐在车上。这就是我在很多公司看到的一种现象，窦娥式的人物越来越多，都觉得公司对不起自己，都觉得自己的工资低了，奖金少了，官小了，股份给的少了，大家都在抱怨。
那么我看这种文化，是颓废的文化，第一种是抱怨，第二种有个词，叫做精神离职。我们中央（电视台）有个台，好像是旅游卫视吧，他们经常有个广告，身尚在，心已远，换句话讲，人在曹营心在汉，虽然他还在这个岗位，但是心已经不在了，这就麻烦了。所以，在这里面，怎么把评价和分配挂钩，那么这里边我总结一下，核心问题，不让雷锋吃亏，这是华为基本法的一段话。我们做华为基本法的时候，就在研究华为的这些主要观点，就发现任正非经常讲的一句话，是这样的，他说在华为，决不让雷锋穿破袜子，这是给员工讲的，你给员工做出了贡献，公司就有责任使你过上幸福的生活，第二句话，在华为，决不让焦裕禄累出肝病来，这是给干部讲的，因为焦裕禄是一个县委书记。我们做基本法的时候，觉得破袜子、肝病不太吉祥，所以我们就换了这么一句话，绝不让雷锋吃亏，奉献着应当得到合理的回报，这几乎是华为以奋斗者为本的来源，就是来自于雷锋的破袜子，焦裕禄的肝病。
来自于精华不让雷锋吃亏奉献者应当得到合理回报，现在任总不讲这话了，为什么，90后们听不懂了，90后不知道雷锋的破袜子的故事，更不知道焦裕禄是谁。所以任总与时俱进，和新员工坐谈的时候找新员工最关心的什么问题，所以他就和新员工大谈新员工的关注点，新员工关注什么问题，关注房子问题，任总又是学建筑的，所以和新员工大谈房子问题。他和新员工们讲，你到深圳工作以后，一定要买个大房子，别老搬家搬来搬去的一次到位。潜台词是什么，买大房子，按揭高啊，长期在公司工作的可能性就大。买个大房子，然后他解释为什么要买大房子，说你以后买了大房子，把你的父母，把你的岳父母，都接到深圳，他们辛苦了一辈子了不容易，接到深圳住对老年人来讲深圳又比较温暖气候又比较好。所以任正非要求，华为的新员工第一个月工资除了生活费以外统统要寄给父母，这是华为对新员工的一个最基本的要求。然后2011年任总给华为的员工布置了一个作业，春节的时候布置的，回家给父母洗一次脚，让华为的所有员工，做这个家庭作业，他给他的秘书做，他的秘书回家给他的父母洗了一次脚，还写了一篇文章，真的很感人，这就是王董事长讲的爱不爱的问题。所以他讲了，以后你买了大房子把父母岳父母都接过来，说两个人就小两口两个人在一块住没意思，打架都没人劝架，你一个家庭其乐融融。第二，买房子注意问题，卧室别太大，年轻人现在睡觉越来越少，买个大卧室是一种浪费。第三，客厅不要大，客厅的作用和广场的作用一样一年用不了几次，只有家里来客人的时候才用下客厅。第四，买房子要注意一个问题，一定要买一个阳台大的房子，阳台越大越好，因为深圳太潮湿了，老下雨，公司发给你的钱老放家里会霉烂的。星期天没事在阳台上买个大筢子在上面晾票子。这就是华为晾票子的来历。晾票子的来历是什么，只要你在公司好好干，公司有责任使你富起来，让你过上有尊严的体面的生活，让你过上比你的同龄人更有尊严更有体面的生活，但是问题是你要创造价值，不让投机者获利，偷懒的要受到惩罚，用制度培养雷锋而不是用道德宣传培养雷锋。
你看北方下雪，我每次给学生讲课都要做一个调查，调查题目很简单，今年下雪谁主动地上街扫过雪。不管是校内的学生，还是校外的这些已经工作的人，每次70/80人，总有那么一个人举手。我连续多少年调查，大家都不扫雪了，你看现在下雪，学生在堆雪人拍雪景打雪仗，学校的雪都是后勤集团的人在扫，当然，我也没扫，但是我过去扫过，过去上学的时候一有雪大家就抢工具扫完校园，扫外面马路，所以我也是个偷懒者。为什么中国人不扫雪了，但是有一个国家的人还在扫雪，那就是美国人，美国人为什么扫雪，中国人为什么不扫雪了，按照这个标准衡量，美国人2亿人人人都是活雷锋，中国长江以北的都是偷懒者，起码你没扫雪。为什么会出现这个问题，这么大的反差其实很简单，美国有一个法律制度规定，行人在你家门口跌倒包上所有医疗费，完啦，美国人就变成雷锋了。你敢不扫雪，我就在你家门口摔倒，美国的医疗费可高，就这么简单，这就是制度的力量，而不是道德的力量。
几句话，其实中国在组织管理上还有很多智慧的，朱熹认为治理国家就三件事，曰官人，曰信赏，曰必罚。我解读一下，治理国家是三个核心要素三个软件点，治理企业也三点，第一是干部，第二是激励，第三是约束。唐太宗讲，国家大事，唯赏与罚。国家的所有事就是个赏罚的问题，我们经常有个成语叫论功行赏，还有个成语叫赏罚分明，就是要解决赏的问题和罚的问题，那么我把这话改编一下，企业所有的事也就是个赏的问题和罚的问题。赏和他的责任相当，他就往前跑，因为人性，人对欲望对利益对成就的一个驱动，他就继续往前跑。罚当其责，干不好的就被淘汰。所以我们人力资源建立的机制就是要解激励和约束的问题。那么华为的人力资源变革实际上就这十六个字，以岗定级，以级定薪，人岗匹配，一岗一薪。保证奋斗者不吃亏，保证高绩效者应该得到合理的回报，这就是他的构建体系。关于文化其实在这里面有一个选择，我认为从企业的功利性质来讲，最重要的是以事为本，没有绩效，我们就没有继续为客户服务的价值。同时我们要以人为本，这个人首先是客户，所以我认为内部以事为本外部加以人为本，这个人首先是客户。这个客户就是我们能不能做的比海底捞的员工做的更优秀那么一点点。如果在这有问题我可以强调一下，我没讲奋斗，营销人员可以理解，在商场上搏杀，和竞争对手抢单子，甚至可能要牺牲很多很多的个人利益；研发人员好理解，加班加点。有人会讲，我既不干营销也不干研发，我怎么奋斗，我奋斗是什么？将军决战岂止在战场，奋斗无处不在，那么我们的奋斗是什么？就两个字，这就是华为坚持的两个字，改进。持续的改进工作提高自己的效率，就是奋斗。
14年的年中，当时我在深圳，华为的2012实验室的老大见到我了，说吴老师，明天有没有事，我说没事。他说我们有个会，你能不能参加，到了年底公司这帮大佬们都很忙，我们要发奖，缺个重要级的人物发奖，我说你瞧得起我我就去，然后第二天去了，我给颁奖的是一个特等奖的获得者，他们叫改进奖，最佳改进奖，是由我颁奖的。一个小女孩，其貌不扬，带着厚厚的、我印象特别深好几圈镜片，她是做研发测试报告、研发测试生成报告的一个职位。具体干什么我反正也说不清楚，反正就是研发的一个辅助工作。她在台上讲，她过去要生成这样一份报告，需要三个工作日、24小时才能搞定。部门只要临时有事，她就得加班，她也很烦，老加班，催的也很紧，她自己讲，她在她公司的电脑屏保上打了两行字，这两行字是：还可以改进吗？还可以改进吗？最后她改进的结果，原来24小时的工作量，5分钟搞定。我有点不相信，坐我旁边的正好是她主管，我说：真的吗？她主管是这样讲的：如果不是真的她也不能得特等奖。所以我上去给她颁奖，我临时组织了颁奖词，我对小女孩讲：你是华为的脊梁，你用自己脆弱的肩膀，为华为战车的前进在贡献着你的、无尽的力量。华为因为有你这样的员工而幸运。这就是我的颁奖词，后来我觉得还不够，我说：你在平凡中，凸显了一丝伟大。这就是奋斗者，改进自己的工作，提高自己的效率。
最近华为在表扬一个人，这个人的工作更卑微，仓库管理员。这个仓库昂管理员是在土耳其管华为欧洲的中心仓库，他做了什么惊天动地的事？没有！改进自己的工作。经过他的改进，华为在土耳其的中心仓库原来是1万平米，被他改进成2千平米，仓库过去1万平米的面积，现在2千。所以华为破格提拔了这帮人，还给了奖励。多次可以改进。我们可以改进的地方实质很多，奋斗不是一个空泛的概念，把自己的工作做好，把自己的效率提升，为别人的高效率工作提供帮助。我们千万不能变成北京的出租车司机，北京的出租车司机有一个特点，开不好车，整天为党和国家领导人分忧、支招，那叫不务正业。在那个书里我们写了那个故事，华为的一个基层员工，在华为干了三年，利用夜里的时间对华为的重大问题进行思考和分析，写了一个1万字的报告，题目叫《关于华为战略和未来的思考》，打印出来，通过特殊的方式交给了华为的老板，后来老板一看标题就对秘书说：查一下，这个人是哪个部门的，在干什么。这很快的，华为的人只要有工号一查，秘书告诉他是营销部门的，是一个员工，不是管理者。任正非拿出笔来，作批示：请有关部门速带此人去医院检查，如果有病抓紧治疗；如果没病，开除。
这就是华为的文化，华为的文化就是种好自己的一亩三分地，提升自己的效率，战略问题、未来问题那是高层管的，你把自己的事情做好就是奋斗者自己的事情都做不好、整天指手画脚。所以华为的新员工问任正非，刚到公司报道，还在试用期，新员工和任总对话。新员工问：我们在华为成长的最重要最关键的是什么？任总能不能给我们指明一条前进的方向。任总送了三句话：脱胎换骨、重新做人、自我批判，这就是新员工成长之路。所以文化不是神秘的，所以华为的文化是什么，就是任正非的心声，他说华为的文化是什么我也说不清楚，他说我知道华为的文化是洋葱头，不断的吸纳外部的正能量，不断把自己的文化做大做强，向军队学习、向共产党学习、向海底捞学习、向其他的学习，做强自己的文化。他讲有人问我华为的文化是什么，任总讲我想了想，举个例子讲，华为的文化就是可可西里，可可西里是在青藏高原为了保护藏羚羊的一群人玩命了，拿着那么低的工资在那么恶劣的环境中，最后工资都发不出来，但是为了保护藏羚羊事业，我从可可西里电影中我看到了八个字：艰苦奋斗、无私奉献，他们是奉献。千手观音我们都看过，23人的一个团队，它是一个群体，他们是一帮孩子，在他们出道前他们平均年龄，不到十八岁。第三他们拿着微薄的工资，在他们出道前他们的工资不到一千块钱。第四，他们是一帮身体有残疾的人，给我们奉献了那么美的艺术，让我们正常人觉得不好意思。他们是一个群体，领舞的叫戴丽华，其他22个人叫什么姓什么不知道，里边还有9个男的，最后面那几个是男的。所以你看过千手观音你会得出什么，还是艰苦奋斗、追求完美。所以，这就是华为奋斗者为本的来源。
任总在最早的、我查到最早的是07年在华为是以奋斗者为本的，那么在这里边我们会看到，我加了一句，简单、朴素、被信仰的价值观是华为内在的驱动力。这是任总的回答，是什么驱动了华为的成功，任总认为就是华为的核心价值观，描述的利益驱动力，驱动了全体员工的奋斗，是一种从精神到物质的转移，精神变成了物质、物质又强化了精神，实现了良性循环，他说释放出我们11万（当年11万员工）的能量背景是什么，就是20年来华为不断推行的管理哲学对员工的洗礼，是每个人身上小小的原子核在价值观这种外部力量的作用下，引发了核爆炸，产生了巨大的原子能。他讲美国其实也是一个一无所有的小殖民地，美国的强大也是美国的价值观，这就是文化的力量，这就是价值观的力量，这就是梦想的力量。所以，这还是任总的原话，华为是以奋斗者为本的公司，我们确定是以奋斗者为主体的文化，公司的所有制度所有政策都是以奋斗来定位的，不奋斗就不是华为人。有人讲了我凭什么奋斗，你可以不奋斗，对华为来讲来去自由，而且华为还给建议，你不想奋斗嘛，请你到中移动去、中联通去、中电信去，因为这三家都是华为的客户，你跳槽到这三个公司你就变成华为的客户了，然后我们华为17万的奋斗者来为你服务。
所以任总讲，华为能够给员工带来的只有苦，而不是甜，但是这种苦背后有快乐。在利比亚，利比亚战争打起来后，所有的跨国公司都撤了，包括中资的跨国公司也撤了，尤其西方，西方的生命是最重要的。华为也撤了，华为的一帮人撤到土耳其，在土耳其等待公司派人，干嘛，做测试，做心理压力测试，测试通过的重返利比亚；测试通不过的，作为战略预备队，在土耳其待命。外面打着仗，华为人在谈生意，竞争对手都不在了，多开心啊，只剩华为一家了，今天和政府军谈，明天和叛军谈，因为打仗都需要通讯啊，是吧，开心着呢。最后利比亚的战争打完了，利比亚的市场归华为了。在南刚果，华为员工上厕所要带着扇子，为什么，一旦被蚊子叮了就是疟疾，后来有员工得了四次疟疾，得了四次。他们最苦恼的是什么，下了班，没事干。上班的时候有工作，工作条件也行，外面华为的安保措施也很厉害，下了班没事干，又不敢出去，外面都是战乱，所以他们的业余活动有两项，一项是看蚂蚁上树，有个员工还写了《南刚果的蚂蚁上树记》，哇写的真是精彩，蚂蚁怎么上树的，里面引发了团队精神怎么克服障碍达成目标、第二项活动，他们的业余活动叫跑死鸡，跑死鸡这是他们经常做的一项业余活动，公司食堂为了改善员工生活，自己养的鸡，如果今天决定吃鸡了，用抽签的方式抽出一位幸运者，在院里追着鸡玩，最后把鸡活活累死，跑死鸡。在日本，福岛大地震，跨国公司也撤了，华为代表处代表也顶不住了，100多位手下，那时候核辐射、核污染、什么余震，他也顶不住了，因为华为的文化告诉他，这次不能撤，但是呢他有100位、主管要一一负责的问题，给任总打电话，只是问了一句，老板，我们怎么办，他也没说撤，任总讲，这世界上你还能找到一个地方，给一亿人生存生活，能找到找不到？这哥们讲，老板我找不到。任总的回答就是，日本人都没地可撤，你凭什么撤？
所以过去日本人对华为其实是一种酸酸的心里，华为的崛起对日本像中国的崛起对日本一样，就是这次大地震，华为的员工是在客户旁边，别人不在，你看，华为在日本的市场取得了巨大的进步。智利的九级大地震，有一个叫做美丽的逆行，大家都是远离震中往外撤，华为三个哥们逆行往里冲，因为地震造成了通讯设备的破坏，这三个哥们是往震心跑开着车。患难见真情，你感动了客户，客户才能感动你。如果你没这个付出，怎么做？在这我想告诉大家的，他们也是八零后，他们也是独生子女，他们也是知识员工，他们也是我们的同龄人。去年在华为开年会的时候，晚上我在华为的大排档上吃饭，他们认识我我不认识他们，他们就喊我，说吴老师一块吃，然后每个人都介绍，来自哪个代表处的，从哪个国家回来的开会的，最后介绍的一位，老家好像不是江苏的就是浙江的，听口音，文弱书生，看着一点也不强壮，弱弱的，然后他讲吴老师我是阿代的，我说阿代是哪个阿代，他说我是阿富汗代表处的。然后我就问，我说你在阿富汗待几年了？他告我吴老师我在阿富汗待了八年了。我说我看过你们的照片，你们是戴着钢盔搞营销的。他说是啊，那个照片里有一个就是我。我说按照公司政策在艰苦地区干满三到五年就可以去欧洲发达国家工作了。他说公司让我去，我不去，我不去。我说你为什么还留在阿富汗？因为晚上聚会嘛，他可能喝酒也喝多了一点，然后他就站起来了，向演讲似的冲我问了几个问题，说吴老师你去过阿富汗吗？我说没去过。他说你知道阿富汗的美丽吗？你知道阿富汗人民的朴素、朴实、友好吗？我说我不知道。他说你知道因为我们为阿富汗人民解决了通讯问题阿富汗人民对我们的那种关心，爱戴和帮助吗？我说我不知道。他说你不知道你怎么知道阿富汗不好呢？然后他还问了我另外一个问题，他说吴老师，当你退休了以后，你有了孙子，你会给你的孙子讲什么故事？我大脑一片空白，我想了想，哎呦，真的没什么好讲。他说我退休了以后，我会抱着孙子讲我在阿富汗的这段工作经历。然后他就讲这样一句话：你非鱼，焉知鱼之乐？你不奋斗，你怎么知道奋斗的快乐？快乐不全是苦，所以，任总讲了一句话，什么叫幸福？幸福就是对过去生活的回忆，人生充满了回忆就是幸福。
这就是华为的价值主张，这个价值主张呢其实我刚才讲了很多，我们看，这是华为的一次发奖金大会，也是华为的一次自我批判大会，因为我们研发的幼稚，造成了大量的板子的报废，华为把报废的这些板子用镜框镶起来作为奖金发了回去，发给研发人员。发给营销人员的奖金，是那个出差的机票，当时还是纸质的，把那个机票的封面放在镜框里，拿过去做奖金。发给生产制造的奖金就是一筐破铜烂铁。通过这个活动干嘛呢，树立以客户为中心的理念，这也是文化建设活动，我们看这是华为的宣誓大会，上面这张是华为的第一次宣誓大会，他在十年前，十年前我在现场，我也带好了相机，我觉得这一个有历史感的镜头，但是因为华为的信息安全规定，我几次拿出相机来，最后都没拍照，这是从华为的报纸上翻拍下来的，十年前，华为的这些应该是九大常委，举起了右手，向员工宣誓，从2005年开始，每年都是，下面这张照片是去年的，人换了，但是宣誓的誓词没变。
每年年终大会，最后一个环节，就是华为的领导宣誓，他们宣完誓，层层宣誓，这是华为2014年的一个照片，2014年因为华为的两大BG没有完成，当年的绩效任务，所以这四个部门的领导没有奖金，他们拿回家的是一个飞机模型，这个飞机模型值300块钱，任正非亲自给他们发的，这个飞机模型就是今天金将军展示的那个航空母舰上的飞机模型，所以给他们起了个奖，叫零起飞奖，完不成绩效，高管们就这个下场，但是我还要告诉大家的，就是当年，华为的员工一共分了125亿3千万人民币的奖金，员工在分奖，他们拿了个飞机模型回家了，然后不仅他们，包括任总，包括董事长，这帮高层领导，基本上也空手而归，他们连飞机模型也没有拿到。什么叫高绩效为王，你完成了绩效，你得到合理的回报，你的绩效不好，就这个下场。那么当然这个下场首先是从高层做起，以身作则。大家注意桌子下面的（照片），这是我临时拍的，其实华为有一种文化，叫垫子文化。
华为在早期，因为在深圳，那边基本上，气候也不那么寒冷，所以那时候华为人，每个人都有一个垫子。新员工到华为，报到以后，其实有一个重要的工作，就是买垫子，华为的内部小卖部和外部小卖部都有卖这种垫子的，这种垫子干什么的，就是加班的，尤其研发人员，干到几点算几点，困了，就是把垫子一拉睡觉。就是这么干出来的。没有这种奋斗，不会有华为的今天，华为凭什么何德何能，你享受这么大的认同，大家的支持，大家对你的刮目相看。其实也是这种精神打动了我，现在华为还有垫子文化，但是现在因为条件的变化，华为加班到11点以后，必须经过领导批准，联系加班多少时间，华为要强制休息，公司出钱到酒店休息去，因为可持续发展，但是这个垫子文化没丢。垫子现在更多是一种象征，是用来中午休息的，有句话中午不睡，下午崩溃，为了更好的工作，所以中午小睡一会，是这样一个工作，这是关于文化。
那么关于华为的人力资源，实际上刚才我在讲的他的评价体系，时间关系，其实具体的细节，人力资源怎么管的，然后他采取了哪些制度，我想今天肯定是介绍不清楚了，因为这也不是我们所有人都关注的问题，但是绩效管理真的很重要，摩托罗拉虽然出问题了，但是摩托罗拉的理念没错，企业就=产品+服务，企业管理=人力资源管理，怎样管人力资源，用绩效管理，因为时间关系，比如说华为绩效管理，华为任职资格，华为的干部管理，还有很多华为的薪酬管理包括职务评价，人力资源各个模块，我就不一一展开了，今天又超时了，我用我最喜欢的五句话，作为今天这个讲座汇报的一个结尾。
第一句话，世上自有公道，相信这个世界是有公道的，这个世界从来没有黑白颠倒过；第二句话，付出总有回报，这就是世界的公道，付出总有回报，有人质疑这点，有人说我付出了没有回报，我的回答是，时间不到。你今天种粮食，明天收庄稼，付出和回报有个滞后点，有人还和我较劲，说我付出了等了好久时间还没有回报，我要回答，第一，这是个案，第二，命不好。第三句话，说到不如做到，做企业是务实的，不是耍嘴皮子，不是一种纯理念的；第四句话，要做就做更好，我们目标定得高一点，更优秀一点，更卓越一点；第五句话，谢谢各位领导，谢谢大家。

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华为可持续发展机制探讨（二）（吴春波）

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