奔跑起来吧圣和人——2015年度工作总结及2016年度工作部署

总经办 · 发表于 2016-1-2 09:37:48

奔跑起来吧圣和人

——2015年度工作总结及2016年度工作部署

（王勇 2015年12月29日）

　　2015年，公司全体员工的思维方式都在向着增长型思维方式转变，逐步养成了“拓展视野，放纵想象力，努力去做”的习惯。集团及集团下属企业全体员工坚持拼搏进取精神，积极应对各种挑战,围绕高增长、抓机遇、求生存。特别是集团核心企业，药业公司大力推进实施“研发和营销”双轮驱动的战略，经营业绩稳步增长、研发成果初步显现。
　　2015年，圣和药业（以下简称“公司”）实现销售收入超9.6亿元(以下收入均按发货管理口径计算)，同比2014年7.1亿元增长超35.2%；归属于全体股东的税后净利润约为1.8亿元，同比2014年1.42亿元增加了26.7%；全公司纳税总额超2亿元，同比2014年1.6亿元增加了25%以上。处于各个研发阶段的成果共有25个品种，其中：创新药研发方面，1个创新药正在等待CFDA批准生产；1个品种已获得临床批件，一期临床马上展开；2个品种已在进行全面系统的临床前安全性和有效性评价；2个品种即将达到候选药物的标准；还有6个品种启动了创新发现阶段的研究。
　　具体报告将分为五个部分，包括总结回顾、找出差距、对未来及明年的市场分析和判断、16年的经营目标及努力去完成目标的主要策略，最后是我的期待。

第一部分 2015年度的工作总结

　　2015年，公司围绕年度工作目标，落实“研发和营销双轮驱动”的发展战略，重点做了以下工作:
　　一、营销
　　整体策略：开发新市场，推动高增长
行动方案：大力加强专业营销队伍扩建、着力开发目标医院
1、团队扩建
　　为了实现高速增长的目标，2014年底决定大力加大专业营销队伍的扩建，销售大区由2014年的14个，2015年扩编到22个；同时加强营销的核心力量地区经理的队伍建设，由2014年的64名地区经理扩编到250名，在这过程中，人力资源部会同销售副总、总监及大区经理做了大量的人员选拔、引进和培养工作。
　　到了2015年下半年的8月份，为了确保实现5年战略规划中2016年要在2015年的销售额的基础上再翻一番的目标，结合2015年的实际情况，9月份就又开始启动“优诺安专营”队伍建设工作，在原来基础上再次扩建了7个优诺安销售大区，并给此专业线核定了98个地区经理编制。
　　到12月中旬，销售队伍扩编工作已取得了喜人的进展：抗肿瘤产品线大区(省区)经理已在岗21人，地区经理在岗230人；抗生素产品线，大区经理已在岗9人，地区经理在岗50人。尽管离预定的编制还有不小的差距，但是确保目标医院开发的地区经理人力配置格局已经基本形成，为明年的销售快速增长打下了坚实的基础。
　　2、营销业绩
　　2015年，公司实现总销售收入超过了9.6亿，其中自营业务销售流向约8.0亿元，同比2014年增长33%以上，重点产品圣和消癌平注射液实现销售收入6.75亿元，同比2014年的5.13亿元增长32%，超额完成了15年的基本目标，约完成了2015年度考核目标的95%；优诺安约实现销售收入1.15亿元，同比2014年的0.73亿元增长58%，离基本目标1.8亿还有一定差距。但在这里，值得一提的是浙湘大区的苏秀艳、上海直辖区的潘红、山东大区的刘伟、河南大区的张迎军、皖赣大区的张红建、陕甘青宁大区的张辉、江苏大区的陆梅、新疆省区的裴安革都带领大区员工一起超额完成了基本目标；特别是浙湘大区、山东大区、新疆省区分别完成公司约定的考核目标的150%、110%和107%以上，浙湘大区还远远的超额完成了挑战目标。皖赣大区、河南大区、陕甘青宁大区也在超额完成基本目标的基础上离考核目标也只有一步之遥。在这里首先我要代表公司的全体员工对他们的付出和努力给予衷心的感谢！对他们取得的业绩给予热烈的祝贺！更希望他们以及他们的下属能更多的与大家分享成功的经验。
　　3、目标医院的开发
　　截止2015年11月,当年新增圣和消癌平注射液三级目标医院146家，累计三级目标医院在院数572家；当年新增优诺安三级目标医院70家，累计三级医院在院数163家；比2014年都有了较大数量的增长。按圣和消癌平注射液和优诺安两品种计，东南大区和吉辽大区都实现了24家（次）三级医院的开发，河南大区实现了22家（次）三级目标医院的开发，12月仍有不少的三级医院被开发成功。在此，对他们积极开发并取得如此成绩，在此一并给予感谢、鼓励和赞扬！
　　二、研发方面
　　建立了新的新药研发机制：新机制让大家转变成以成果为导向的思维方式，同时让大家的研发思路也改变成为要为未来负责的研发思路，更重要的是将研发的绩效管理实现了用量化指标来衡量成果的绩效管理，并全部得以落地执行。
　　2014年底，2015年初，研发中心，赵立文博士、刘晓蓉博士，还有张文萍、孙继红老师等多位骨干，集大家智慧，积极创新，制定了新的研发中心新药研究项目管理办法，3月底办法得以颁布，二季度开始，研发中心按照试行版的《研发中心项目管理办法》开展研发工作。研发中心管理模式也由以前的专业科室主任负责制转变为科研项目组经理负责制。专业科室主任由以前既要对专业人才培养负责，同时还要对项目负责，改为专业科室主任成为行政岗位，该岗位主要的工作就是对专业人才的引进和培养负责，主要责任就是为项目组源源不断的输出专业人员。而项目组尽管是临时机构，但由他对项目负有全部的责任和权利，权利包括人权和财权，责任就是早出成果。特别是在新的项目管理办法中，把项目的成果，包括每个阶段的阶段性成果都给予量化的绩效指标，让每个人都很清楚自己做出什么成果就实现了什么样的绩效，也就会得到什么样的分享。
　　在项目管理办法中还引入了竞争让大家更优秀的理念，所有的项目组长都通过竞争上岗、同一项目多个组同时推进，彼此竞争又相互帮助，大大提高了工作效率，降低了各个阶段项目的失败率；项目管理办法中还引入了每一阶段的负责人不仅对本阶段成果负责，还需要对下一阶段成果负责的绩效考核管理机制，也就是下一阶段取得成果，上一阶段的负责人一样可以得到这阶段成果的价值分享而且还不比前一阶段少。
　　由于新机制的推行，当年累计使用研发预算达6000多万元，2015年的阶段性研发成果共达25项，2015年科研阶段性成果比往年任何年度比都有着较大的进步。
　　另外，研发中心还完成国家发明专利申请19件，国际申请2件，专利授权11件。BCR-ABL项目成功滚动进入下一轮十二五课题，丙肝两个创新药项目进入了2016年“国家重点新药创制”科技重大专项的复审阶段。左奥硝唑核心专利获得了第17届中国专利优秀奖，消癌平制剂专利获得第九届江苏省专利优秀奖。这些成果是在新的研发管理团队的努力下，带领一批年轻的研发人员共同去努力奋斗，在此对他们积极拥抱变化、乐于创新的做法给予坚决的支持、鼓励和赞美！
三、生产和质量管理
保质保量保供应，并不断努力去合理的降低成本
供应链始终坚持质量为企业生命线的价值观，定期不定期的开展各类生产部门自查和质量部门抽检和飞检，并在检查中发现问题，并不断整改优化提高。2015年生产部门完成自查6次，质量部门完成抽检和飞检6次，有效的提高了GMP的规范性。
　　在保证原有质量的同时，不断的通过技术革新、推进生产线自动化改造和信息化管理，不断的提高产品的质量标准、有效的降低生产成本。2015年实现整体成本降低4.6%,与约定的标准成本相比累计节约达470余万元（含原料药分厂和植物药基地）。
　　特别是我们的主要产品抗肿瘤植物药消癌平注射液，在技改小组的努力下，质量水平又有了进一步的提高、生产成本也进一步下降了10%以上。
在此对各技术攻关小组特别是消癌平技术攻关小组的成员给予赞美和感谢！
　　四、职能管理
　　各职能部门也在积极的向“以客户为中心”的方向转变，把服务于业务部门，帮助业务部门实现经营目标作为主导思想。特别是流程与信息管理部主动利用移动互联网工具，完成了营销报表、浪潮ERP和客户管理系统移动应用的开发和上线，不仅为我们一线销售人员带来了管理方便，更让大家提供实时战况信息，确保公司营销策略和计划得以实施，更为我们进一步服务于终端客户医生和病人提供了落地工具。
　　更值得兴奋的是，公司IPO再次迈出坚实的一步。2015年6月顺利通过江苏省证监局IPO辅导验收后，6月底公司的IPO申请资料获得中国证券监督管理委员会正式受理。这为公司早日踏上资本舞台，助力公司快速、健康发展，推动各项经营、管理再上新台阶提供了坚强的支撑；更为践行“以高绩效的奋斗者为根本”核心价值观创造了又一个条件，也为公司提出的为高绩效的圣和人实现“努力工作20年，创造出30年业绩，将可分享40年的回报，还能得到的股权激励让他终身衣食无忧的同时还可以比别人多出10年的时间去享受人生快乐时光”的目标打下了更好的基础。

第二部分对照目标找出差距

　　第一部分对公司的总体经营情况给大家做了汇报，对高绩效的奋斗者的成果也给大家做了分享，大家可以看到公司的大部分员工坚持以客户为中心，并始终坚持艰苦奋斗，积极主动的去解决工作中的各种问题，创造了高的业绩。应该说，2015年，总体来看，公司发展平稳，各项经营指标稳中有升，但通过对内对外的比较我们也可以看到存在不小的差距：
　　首先讲一讲营销：
　　一、经营业绩增速未及预期，与行业先进企业差距越来越大
　　公司确定2015年经营挑战目标为13亿，考核目标为11亿，基本目标为9.1亿，从上面实际的完成情况来看，与我们的考核目标尚有不小的差距，与挑战目标比更是有着较大的差距。难道是我们当初的目标定错了吗？这很值得我们去思考，去分析。
　　首先从外部来看看，我们一直对标的恒瑞医药，2014年已达84亿的销售，2015年的增长还维持在25%以上，销售规模预计将超100亿。2013年，我们与恒瑞的销售收入差距在57亿元左右，2014年，我们与恒瑞销售收入差距达77亿元，今年，我们与恒瑞差距在90亿元以上。试想一下，如果我们仍然满足于当前的这种增速，再过5年，我们与恒瑞的差距将在200亿、300亿，甚至更多，这样发展下去，将来会是怎样的结果？借用一句十八大后流行的一句话：你懂的。这么的触目惊心，总是让我夜不能寐！同期，还有很多同行企业的增长速度超过恒瑞。而历史上，联想、华为销售额的年增长率在许多时期都超过了100%，特别是华为作为电信业的老大，在行业增长4%左右的情况下，还能实现将近30%的增长。而我们在制定下一年度的经营目标时大家总还习惯于围绕增长、围绕着目标讨价还价，总在想着需要定一个自己觉得合理的目标，其实大家都知道，目标是为了活下去而定的，更是为了长期活下去而定的，不用去考虑他是否合理，而要对标是否能活下去，只有能长期活下去的目标才是我们的目标，如果总在想现在的目标需要合理的话，这个企业总会被淘汰，其实这就是我一直所说的要用增长型思维去思考问题。
　　其实这也是说明我们的有些人在思维方式和方向上还存在着巨大的差距！甚至可以说少部分人还在用错误的思维方式在思考问题！
　　二、医院开发进度低于预期
　　目标医院，特别是三级医院是我们产品的主要市场，也是公司当前业绩持续快速增长的保证，更是实现公司未来快速发展的战略资源。从2015年目标三级医院开发完成情况来看，开发圣和消癌平注射液目标医院146家，开发优诺安目标医院70家，这与公司期望的开发目标医院的数量相比，差距很大，非常的低于预期水平。
　　再和我们的同行或竞争企业相比，我们消癌平产品三级以上目标医院的覆盖率仅仅是他们的50%还不到，优诺安产品三级以上目标医院的覆盖率更是不到竞品企业的10%。竞争对手三级以上目标医院覆盖率已远高于我们，他们的年新增医院覆盖绝对值还大于我们。这不得不引发我们深思，原因何在呢？
　　1、大家还习惯于把人力当成本的思维方式，口口声声为了降低成本，人员需要控制，导致年初制定的队伍扩编计划迟迟不能完成，2季度结束，22个大区经理才到岗18 人，250个地区经理到岗120人，地区经理以上人员的整体到岗率才50%左右，没有人力资源的到位，更没有人力价值的提升，如何去解决目标医院的开发问题呢？
　　2、2015年新的纲要公布后，大家对政策的调整，不去理解吃透应用，抱着一种观望的态度在思考问题，甚至还有一些人对调整不认可的部分，还抱着公司终究会改变政策回到老路上去的想法。
　　3、对于目标和考核，习惯于完不成目标就回公司与公司讨价还价，而不是拓展视野、发挥想象力、努力去完成目标。
　　以上三点都是思维上的误差。
　　4、各级人员定位不清，具体表现为：领导不首先去干好自己的活，不去帮助上级干好活，总喜欢去干下级的活。比如，大区经理喜欢花更多的时间去干地区经理的活，地区经理则喜欢去干代表的活，结果弄得代表反而不知所措，无所适从，更不好的是这让一些想偷懒的代表养成懒惰散漫的习惯，最后导致他被社会所遗弃。关于这个问题，在今年年初的时候我和大家分享的洛克菲勒给儿子的一封信：《当猪开始独立的时候》，大家可以重温一下，我想会对大家一定会有所启发。
　　同时大家要记住管理者就是要让你的上司和你的下属一起获得绩效。要想做到让上司和下属都有成就，最基本的就是首先得完成自己的本职工作，这才能起到承上启下的作用；同时每个人完成自己的本职工作也是每个人对自己的基本要求。
　　其实大家可以看到，第一部分总结里讲到的那些大区，公司颁布2015年纲要后，首先认真吃透政策，然后围绕公司确定的目标，再在公司大策略的指引下定出自己的子策略，最后毫不犹豫的带着团队成员去努力去奋斗去拼搏，并在实践中学会准确给自己定位，用好公司政策，认真执行公司制度的人都实现了各自的经营目标。
　　三、一线专业水平尚难以支撑“学术引领”的要求
　　2015年，公司开始快速向专业营销转型，然而我们营销一线队伍中，医药及相关专业人员比例不足40%，在一定程度上客观削弱了公司大力推广学术营销的基础，与公司提出的一线营销人员必须全面了解公司产品机理、关键作用、包括禁忌症等等，能熟练的讲出公司产品专业特点的要求有着较大差距。更重要的是，公司2015年开始了加强一线销售人员学术培训，经过培训后，还有不少的营销人员业务水平测试还达不到80分，更有甚者连考试都不参加。
　　这些都是导致我们实现目标有所差距的重要原因，需要我们警醒和深思，更要求大家在以后工作中务必有所改变。
　　关于研发：
　　研发的整体能力亟待加强，研发体系的新机制尚待健全
　　2015年，公司预算研发经费投入9000万元，占预算销售收入比重为7.77%；2015年实际完成研发投入6000万元，仅占当期销售收入的6.38%。研发投入与预算计划有着一定差距，一方面，说明公司在研品种数量相对不足，另一方面，预研项目的立项能力亟待加强。
　　对照2019年“研发能力进入全国制药工业企业前10强”的研发五年战略目标，我们的差距仍然很大。企业靠产品，产品靠研发，研发的核心还要靠领军人才。当前，公司在具有国际视野的研发领军人才的选拔以及内部骨干人才的培养方面仍与公司战略目标差距较大。
　　特别是系统思考的能力还有差距，大家一定程度上还习惯于停留在把自己的事情完成就好的想法。对自己这个阶段的工作成果会不会制约后面的工序？与后面工序要做好顺利衔接等等思考还不够。比如：我们的创新药左奥片成品的片重差异国家标准是5%，我们大生产的内控标准是4%，研发人员在实验室时制造时做到了3%以内，结果就把内控标准定了个3%，导致大生产要想实现就困难重重，可申报资料已上报国家局，要想更改又非常不易；还有研发和GMP生产的交接也存在职责模糊不清的问题。
　　这些都提醒我们首先作为后道工序的人员一定得早早的参与到前道工序里面去参与把关，同时前道工序的在完成的过程也要请后道工序的人员参与进来一起研究，特别是报到国家局后不可更改的工艺流程及标准类的文件更是需要研发和生产人员的共同确认
　　关于供应链和职能部门
　　供应链：直接与质量和成本挂钩的客观量化指标的考核机制还没全面落地，部分岗位绩效考核还存在较多的主观指标，没有全面量化；优诺安等原料成本与同行相比差异窘大；成本核算过于粗犷；与研发的对接还存在严重滞后现象等等。
　　职能部门：服务意识还存在较大的差距，服务是为了什么还不够清晰，其实我们应该明晰：服务做的好与坏最重要的就是看被服务对象是否达成目标，被服务的对象没有达成目标就得思考如何改进，如何在督促大家执行制度的前提下该用何种方式方法努力去帮助业务部门达成目标。
　　同时，职能部门自身的工作一定程度上还停留在为了完成任务的层面，没有考虑如何做才对业务部门做好业务有帮助的高度。比如：驻外营销人员的费用报销、奖金发放的及时性上离公司的要求存在着较大的差距；员工的一日三餐的自助餐是有了，可大家吃得好不好？是否花同样的钱可以让员工们吃得更满意，最终实现让员工衣食无忧，从而有更高的激情有更多的时间去努力去奋斗？其实比如一日三餐，可以简单的用增加品规的方式让大家在用餐时有更多的选择就可以让大家吃自己更喜欢吃的东西，当然心情也会更舒服些，也就可以让大家有更好的心情、有更多的时间去奋斗去努力，等等。
　　以上部分主要是我们存在的差距及对产生差距的分析。

第三部分医药经济形势及圣和公司重点产品市场分析

　　一、医药经济形势预测：暖冬已至，春天不再遥远
　　南方所的研究表明，2016年医药经济重点会从数量拉动向价格拉动转变。同时，南方所的数据显示，2015年我国医药工业总产值有望达到2.88万亿元，同比增长11.8%;2016年工业总产值将达到3.21万亿元的规模，同比增长11.3%。到2020年将达到4.84万亿元，复合增长率在11%~13%之间。从销售收入增长情况看，2015年医药工业销售收入预计达到2.66万亿元，同比增长9.1%;2016年医药工业销售收入将达到2.90万亿元，同比增长8.7%。到2020年将达到4.39万亿元，复合增长率预计为10.4%。
　　我国医药经济增速的确在放缓，但依据国家最新颁布的十三五的规划，政府在十三五期间将不断加大关乎民生的医药卫生的投入；同时确定了到2020年，与2010年相比人均收入翻一番的目标，这也必然会让人们自身的消费能力提高一倍，甚至更多，特别是对高端药物的消费能力将会有更大的提高，可以说长期向好的基本面没有改变。在创造经济增量的同时，对高端药物的消费增速将会更快些。从绝对值来看，需求仍然非常强大。相对于国民经济的增长水平，医药经济依然是处于“暖冬”时期。
　　南方所认为，“十三五”期间，医药经济发展中等偏高速的增长仍可预期。尤其“十三五”的后三年有望复苏高速增长，同时医药行业是朝阳产业的特质不会改变，毕竟公众对健康的需求是刚需。从长远来看，企业要主动转型升级，走重视创新创造价值、重视质量保证效益、重视管理提高效率的道路。
　　更重要的是要知道：冬天来了，春天就不再遥远。也就是要做到万事往好处想往好处做的方式。其实这么多年，我最深刻的体会是：万事往好处想，往好处做总会是好结果。而碰到困难往坏处想，不知不觉就会往坏处做，带来的结果十有八九就是不理想的结果。
　　二、公司重点产品市场分析
　　公司制定的重点产品战略目标是,到2019年，主要品种圣和消癌平、优诺安的患者使用人数达到区域市场内的平均占有率。其中，圣和消癌平注射液实现可使用高端中药肿瘤药注射液（包括艾迪、康艾、参芪扶正、康莱特、岩舒共六个品种）的总人数的15%以上；优诺安实现区域可使用硝基咪唑类药物（包括但不限于可使用甲硝唑、替硝唑、奥硝唑）总人数的20%以上，挑战25%；特别是重点三级以上目标医院，我们应该将40%到50%以上的需要使用硝基咪唑类药物的目标病人让他们有机会用上更安全有效的优诺安作为目标。
　　（一）圣和消癌平注射液的具体市场分析
　　首先宏观一点，从肿瘤病人的总数量来看，从2010年起每年肿瘤病人增加数量在300万以上，最近几年还保持着5%以上的增长趋势，中国现存的肿瘤患者应该会不低于3000万人。仅仅只要10%的病人需要使用或用得起高端中药肿瘤药注射剂，也就有300万人，再按使用中药肿瘤药注射剂的人群中只有20%的人用消癌平注射液，人均30到40支，消癌平注射液的总市场规模就达60亿元。
　　从肿瘤患者瘤谱的情况看，肺癌、肝癌、胃癌、食管癌、肠癌的病人在中国占总的肿瘤患者人数的75%以上，而我们的消癌平主要对这几种肿瘤有效，也就包括了主要的肿瘤患者，也就是说3000万肿瘤病人中有2000万以上的病人需要或可以说他们使用我们的消癌平将会给他们带去健康的帮助，这将可以看到我们的消癌平有着多么巨大的市场空间。
再微观一点，从我们购买的CPA数据，可以看到我们现在消癌平的病人数只占到六大抗肿瘤中药注射剂使用总人数的4%左右，按市场人群平均占有率16.67%计算，我们也还存在着将近4倍的患者空间等着我们提供服务，而现在4%的患者人群用我们的消癌平就实现将近7亿的业绩，我们实现让六分之一使用中药肿瘤药注射剂的患者有机会使用消癌平的话也将可以实现30亿左右的销售。
　　同时，我们从CPA数据中还可以看到：康艾在CPA中720家三级医院中只实现400多家医院的进药，2015年就已实现销售12亿，可以推测他1800家三级目标医院他可能也仅覆盖了1000多家医院，可已经实现了超30亿的销售。而我们的单价比他高些，但疗程费用比他多些，这也就说明我们消癌平在1800家医院中实现1200家医院覆盖的话，也就一定可以实现远超30亿的销售。
　　（二）优诺安的市场分析
　　从IMS的数据我们可以看到，硝基咪唑类药物2014年的市场销售额中，注射液占到70%以上，达到45亿以上。甲、替、奥硝唑分别占25%、17%、55%，分别是11.25亿元、7.65亿元、25亿元，实际用量分别为7.5亿瓶、2.5亿瓶和1亿多瓶，总用量达11亿瓶左右（折合0.5g/瓶）。
　　而更安全更有效的优诺安将在一段时间内在抗厌氧菌领域具备较强学术竞争力，也就是说使用优诺安将会给病人带去更安全更有效，必然带去更多的健康保证，自然也就会逐步占领硝基咪唑类的高端市场。从市场份额上来看，如果2016、2017、2018、2019年仅仅抢占现有使用奥硝唑病人数8%、15%、20%、30%的患者数，以内部考核价90元左右计算，折算成市场销售情况，销量及销售收入依次为800万瓶、7.20亿元，1500万瓶、13.50亿元，2000万瓶、18亿元，4000万瓶、36亿元。将来实现使用硝基咪唑类药物的人群的20%的人使用优诺安，那将是一个什么样的销售额，你懂的。

第四部分 2016年度工作部署

　　一、主要经济指标任务
　　根据前述医药经济行业分析及市场分析，公司制定了的2016年主要经济指标任务如下：完成销售收入22亿元，净利润3.8亿元，发货与回款比达到95%回款率的年度考核目标。
　　二、主要工作思路和策略
　　2016年，将继续紧扣“研发为核心，营销为龙头”的总体发展战略，核心策略为：
　　1、营销坚持广覆盖的策略。实现三级目标医院广覆盖、医院开发成功后的六个月内实现目标科室、目标医生全覆盖。
　　2、研发采取合作共创的策略。自主研发为主，合作研发为辅。
　　3、供应链在保质保量保供应的基础上，通过不断技术革新和管理创新、大幅缩小与国内同行可变成本的差距（缩小差距不低于50%），达到降本增效。
　　总之，全体圣和人要以“赶、追、超”为工作总基调，对照内外目标找差距，切实开展好围绕总策略制定子策略，同时有具体的行动方案快速的去落地，确保达成年度经营目标。
　　三、具体业务工作部署
（一）营销工作：广覆盖，并推进营销精细化管理
1、销售收入及目标医院开发指标。
2016年，销售考核指标是22亿元，同比增长134%；其中重点产品圣和消癌平注射液将要实现销售收入13.82亿元，同比增长105%；优诺安实现销售收入6.25亿元，同比增长443%；拓展销售实现销售收入2亿元，同比增长21%。目标医院开发方面，圣和消癌平注射液开发目标三级医院400家，三级医院覆盖率达到60%以上；优诺安注射液开发目标三级医院600家，三级医院覆盖率达到40%以上。
    2、稳步推进营销队伍的建设，加快往“学术营销”模式转型
2016年，将继续扩建销售队伍，并按产品线组建销售队伍，进行分线营销工作。其中抗肿瘤线划分成23个大（省）区，234个地区；抗生素线划分成14个大区，163个地区。2016年春节前按此组织构架和编制设法完成大（省）区经理以上人员的全部到岗，地区经理到岗率达90%；1季度结束前完成地区经理以上的人员全部到岗；代表按照对开发成功的目标医院的目标科室及目标医生全覆盖的学术推广需要，提前1到2个月到岗并做好系统培训考核工作，并及时输送到销售岗位。一般情况按消癌平80个潜力目标医生，优诺安按150个潜力目标医生安排代表编制。从2季度开始，各个岗位的直接上级管理者需做好下属岗位的储备；4月份开始，无论出现因为员工自动离职或绩效考核淘汰造成的岗位空缺都能在当月完成补充。
3、简政放权，优化财务资源调动流程，试行费用“一级审批制”
2016年，公司将在管理成熟度较高的部分大区，试点从当前的“多级审批下的费用额度控制”模式向“按规范使用费用预算的一级审批”模式转型，充分发挥一线人员的自主性，“让听得到炮火的人员作决策”，从而最大程度的发挥个人的能动性。
4、继续做好目标医院的开发工作和存量医院的上量工作
所有营销人员认真解读2016年销售纲要，并由销售管理部组织考试，吃透纲要，考试合格者才可上岗。各大区要认真梳理未开发的三级目标医院，归并分析原因，按要求分解落实每月目标医院开发指标；销售管理部要会同市场部每月按大区做好目标医院开发情况的追踪和汇总，并出具专题分析报告。二是做好地区经理到位工作，营销中心、人力资源部必须按公司制定的地区经理编制要求招聘，并严格控编，对已超编的地区可调动到其他市场或用优胜劣汰的方式控编。三是市场部要及时总结在目标医院开发过程的好的经验和做法，并及时通过各种途径进行推广和培训。四是积极做好存量医院的维护和上量工作，要求代表客户服务数必须在规定的时间内达标，从而确保达成年度经营目标。
    5、营销工作进一步精细化管理
一是继续优化销售预警机制，完善考核制度。营销中心销售管理部联合人事办要按月完成大区、地区绩效评估报告，提出绩效改进建议，以强化过程管控，及时干预；要对绩效考核严格落实，奖优罚差，每季度进行考核，对不合格的大区、地区每季度提出调整建议，通过强化过程管理保障公司年度销售指标顺利达成。二是以数据化为依托，参照销售纲要的要求，量化管理，细化管理。一方面逐步建立终端市场基础信息数据，为销售市场分级管理与统计决策提供依据；另一方面根据第三方市场销售数据，推动专业医药销售数据分析系统化，将市场现状、销售格局与发展前景数据化展现，为公司销售决策落地、细化管理提供支持。
    6、市场工作方面
一是要继续加强一线“学术”能力建设，继续优化、完善培训教材编写，通过强化一线人员培训、定期考核年终终考等多种措施、多种途径，营造“人人懂学术、全员会推广”的浓厚学术氛围。各大区、地区要在市场部的组织下，切实做好一线学术能力的培养和建设工作。二是制定鼓励一线代表自主召开科会的相关激励和评估举措，市场部集中力量开展全国大型品牌性学术活动和区域学术活动，增加重点战略型医院学术活动，特别要在大中型医院的全国性、地区性的会议方面给予关注和支持。三是在优诺安的学术推广方面，要立足于“市场领导者”的地位，制定相应学术方案并执行。
在以上思路的指导下，市场部具体目标如下：
（1）主导并与销售人员完成4500名VIP客户来宁参加学术与管理培训并安排到公司指导工作；
（2）完成7000场学术科会；
（3）组织3500名临床主任参加全国性或区域性学术会议；
（4）每2个月完成一次全面的产品知识培训并考核。
（5）围绕“非用不可”的患者群，进一步做好多中心临床研究，并做好学术论文的发表和宣讲。
    7、公共事务工作方面
2016年，公共事务部要继续加强“政府联络”。医保方面，一方面，首先要确保公司品种原来在国家及省级医保目录的产品，限制条件不增加，并进一步优化或取消；其次要推进公司其他品种进入中央及省级医保目录；最终务必要保证临床所有的合理用药的医保支付顺畅。在卫生方面，继续跟进相关城市的抗生素目录调整工作，并做好各项重要会议的跟进和筹备工作；首先确保已在抗生素目录非限制的不上调限制级别，同时，在各省修改目录时，将原来在非限之外的区域全部调整到非限制级；关注各省的“辅助用药目录”，以消癌平不进入各省辅助用药目录为目标。
在院长会方面，要按计划做好组织工作，深化各项平台建设；完成1500人次的院长会，其中500人次的会议在南京举行。
8、商务工作方面
一是保证全年回款率达95%以上，同时月度回款稳定，不再出现2015年度那样的大幅波动；二是在保证回款的同时，减少承兑占比至37%以下；三是继续做好商业客户的优化整合和流向直连工作，确保渠道畅通和资金安全，将一级客户减少至100家以内；四是创新招标参与模式，狠抓新一轮招标机会，要密切关注政府相关部门、招投标专业网站、医药商业公司的通知、各大区地区及支持部门、代理商等提供的信息，做好先参与的准备和应对工作。在年终时，全国最低价的降价幅度比现在最低价低5%的范围内的基础上，确保消癌平注射液和优诺安在各省市全部中标，其他品种按品规实现50%以上的中标。
（二）研发：健全研发体系，加强项目立项及管理能力建设
1、健全研发体系，加强项目立项及管理能力建设
公司核心研发人员要进一步以开放心态，关注新产品、新技术的进展，抓住关键领域的技术创新，打造公司研发能力的核心竞争力；要进一步加强项目立项能力建设及项目管理工作，重点做好项目立项工作高端人才的引进和内部人才的培养工作，根据实际运行情况，公司再次完成对《项目管理办法》的总结、修订和完善；按照公司既定的研发战略，加强首席科学家、医学部负责人等关键岗位高端人才的引进，按总人数的1:30到50的比例到岗专业首席科学家，按总人数的1:100的比例到岗首席科学家；随着生物制药部的建立，2016年要全面启动生物药研发工作。
2、要加快研发速度和质量，做好重点产品的里程碑和工作进度考核，特别要把我们的“203040”策略在绩效考核中去具体体现。
3、真正做到上下工序联动，前道工序的标准请下道工序的人员把关，下道工序的人员更要主动积极的参与到前道工序之中去。
具体确定研发中心的目标如下：

& m- B( i& E2 U' V* Q( S1 z) k8 m5 I7 c 项目立项	! j& H, ]' e1 c9 O# }5 r 新立项10个
- i7 y! \& c0 O+ k s- F 开题	* ]+ U e2 \, k2 J2 E& B$ G 完成17项目组
: b* b1 {2 I: u) n2 `' Q2 h2 I; j; ` 候选化合物	6 n& \: q# e" T# r 达到候选化合物标准2个
- w+ k' }% N) d+ b/ b 临床前研究完成	( w0 F/ d+ p/ Y S- _2 M5 m9 c$ [% \ 获得临床受理号2个
# E+ [. m9 u* O- }3 W 获得临床批件	5 y' w0 m- X Z- D2 m; @ 获得2件
7 L) j: L% n2 i6 I0 y, }& c 1期临床实验	: g, j+ [% g- V }% z4 z( \| 完成临床Ⅰ期一个
) A2 h( @6 v; J+ t$ q 获得生产批件数量	: p% ~8 ^: @% t! x! r$ R: T 获得生产批件2个

    （三）供应链及质量管理：保质保量保供应，全力降本增效
供应链要在安全生产保证质量、保障供应的前提下，通过技改和加强管理，提高供应链生产效率，不断的降低生产成本，利用3年的时间，全面达到国内同行先进企业的成本控制水平。
   1、保障供应、安全生产方面
一是要与市场需求紧密结合，以市场需求为主导，合理安排生产任务，调整生产计划，不断的降低安全库存，2016年库存周转率达到5次，同时确保成品全年供货及时，不出现一次缺货情况。
2、生产成本：细化会计核算，优化管理工具，缩小国内同行成本差距50%以上
进一步细化固定成本、半变动成本和变动成本管理，房屋及建筑物折旧属于真正的固定成本，是为公司战略发展需要而投入；机器设备折旧为半变动成本，由供应链提出并实施，为提高质量和效率而投入，需充分考虑产能利用率；而除以上成本以外的变动成本需加强管理和技改严格控制成本。2016年产能利用率达90%以上，可变成本与同行差距缩小50%以上。
    3、质量方面
一是进一步完善质量保证体系，完成新建车间备案工作，2016年启动eGMP或cGMP认证工作的各项准备工作；二是继续开展质量评价和工艺改进，提高上市产品质量；三是完善质量硬件、软件条件建设，2016年重点做好QC实验室扩建、实验室计算机网络化管理系统验证等相关工作，满足公司质量管理需求，确保出厂产品抽检和医院检验100%合格。
   4、适时启动工业4.0项目
要结合医药工业特点，应对产业链的技术革新，重点推进供应链数字化管理。通过实现生产“自动化”向“智能化”过渡，减少人为误差，提高药品质量，降低生产成本。2016年要制定出公司工业4.0项目总体规划、实施方案，条件成熟可完成1个或以上的车间的全自动化改造。
（四）职能工作部署：管理创新，服务升级
2016年，职能工作要继续紧盯各业务部门的经营目标，围绕业务部门的需求创造性地服务于业务部门。
   1、持续全力推进战略落地工作
为持续推进战略落地工作，2016年，公司职能部门的年度工作主题确定为“执行”，以进一步“护法”政策和制度落地来保证公司的战略落地工作。公司将由人力资源部组织制定“执行力提升”专门工作方案，进一步强化全员尤其是公司总监级人员的执行力建设，摸索、构建公司总监级人员的岗位胜任能力模型，提高关键岗位人员素质，以确保公司执行力有较大提升。
   2、建设一支卓有成效的管理者队伍
明确管理就是管事；管理就是让你的上司和下属获得绩效；管理就是解决问题，解决问题的关键就得将问题发掘准确到位；管理本身不产生效益，因此管理就得一切围绕提高效率；管理的好坏由结果来检验，外部来评价。
进一步优化、健全公司各级管理者工作报告和经营分析体系，对管理者的各类工作报告予以规范要求，提升各级管理者管理报告能力，促进各级管理者总结、反思，创造性的开展工作。2016年，公司将逐步将各级管理者的工作报告纳入考核体系。要提高各级管理者找准工作“抓手”、牵住“牛鼻子”的能力，要在纷繁复杂的事务性工作中抓住问题的本质，卓有成效的工作；要强化形成“找差距、有分析、快行动、求结果”的思维惯性，提升工作质量。
    3、人才体系建设方面
要进一步树立“人力即资源”的人力资源工作理念，提升劳动力价值。要把人才队伍年轻化建设作为一项重中之重的工作，花大力气做好年轻人培训工作，推进人才梯队建设。管理人员的提拔以后都要从营销、研发、生产一线选拔，把现在的管理人员定期安排到一线去锻炼，同时逐步实现中高层管理人员的轮岗轮训，让他们得到多岗位的实战和管理能力，促进内部人才的交流，形成内部人才交流机制，更大化地培养和发挥人才的全面性特点。人才培养中心升格为圣和学院，负责牵头制定专门工作方案，做好圣和学院筹建及运营工作，在保证人均培训课时比2015年增长20%的基础上，实现考试常态化，做到每次培训结束组织考试的同时，再做好每季度一次全员跟踪考试，不断的提高业务及职能人员的战斗力。
    4、持续推进“子弟兵”工作
2016年，人力资源部要组织完成500名子弟兵招聘计划。针对近两年入职的“子弟兵”，要确保“导师帮带”工作出成效，针对不同层级的“子弟兵”，要拟定针对性的培养方案，在确保“子弟兵”数量的同时，更要保证“子弟兵”的质量。人才培养中心要认真总结“子弟兵”工作的各项经验，并加以总结，使公司“子弟兵”各项工作规范化、制度化。确保子弟兵的年度绩效合格率达70%，2年流失率低于30%。下半年，要启动2017年500到600人的子弟兵的招聘工作。
   5、把IT能力建设作为公司管理能力提升的第一抓手
拥抱互联网，借力“移动互联网”，推动公司IT能力建设，构建公司“大数据”体系，全力支撑公司管理水平再上新台阶。以公司总部搬迁为契机，统筹规划公司未来一段时间的IT建设，全面推动IT硬件建设再上台阶。
首先，通过将“营销报表、浪潮ERP和客户管理”三大移动应用整合，实现营销数据融合，推动公司管理流程的再造，使管理更加规范化；变“被动管理”为“主动管理”， 2016年下半年，把目前客户管理系统中“被动进行客户（医生）管理”全面升级为“三级目标医院目标医生的主动管理”进一步增强总部对市场的快速、更快反应，以适应一线、基层应对市场变化的需要，最终把管理工作从“管住”转变到“促进”。
其次，要拓展IT对公司研发业务的关注和支撑，下半年完成“新药研发项目管理” PC/移动应用开发能够上线。通过细化研发节点、量化研发项目管理，实时体现研发进度，即时核算人员业绩，从而提升研发效率。第三，要优化IT人员配置，加大软件开发人员配置比例，完成公司“数据中心”和“应用技术开发平台”建设，支撑未来“大数据”和“云计算”战略需求；同时启动并关注终端患者关系管理应用平台建设和开发调研，为三年内直接服务于终端病人打下IT基础。
6、简朴简单又不失隆重热烈的做好20周年司庆庆典工作
总经办要牵头做好20周年司庆庆典的组织工作。庆典各项活动在简朴简单的基础上又不失隆重热烈。在给全体员工奉献一顿精彩的文化大餐的同时，更要在我们的客户面前展示良好的品牌形象。
   7、强化企业文化载体建设
企业员工的行为习惯就是反映的企业的文化。要进一步探索企业价值观的传播、落地的载体建设。总经办要认真研究企业文化建设的规律，制定公司核心价值观落地的核心载体、推广载体以及全体员工的参与载体“三个载体”建设方案，进一步推动企业文化落地生根，在企业文化“内化于心、外化于形、固化于制、落实于行”，最终达到公司“企业文化成为公司核心竞争力”的目标。
   8、特别强调的是我们的绩效管理要注重增长、往高绩效引导，通过绩效考核激励让我们的“203040”策略落到实处。
（五）基建工作：确保麒麟项目（一期）按时验收，其他项目按期推进
1、总部中心和研发中心4月底前完成全部入驻前的准备工作，具备搬迁条件。
2、国际交流中心：12月底前全面完成内部装修工作的施工，2017年春节前装修竣工通过验收并开始试运营。
3、完成除二期行政大楼以外的设计和施工前的招标工作。
4、新港基地的宿舍大楼按期推进。
以上工作由基建办牵头，总经办、流程与信息技术部、集团公司以及圣和府邸酒店等其他部门做好相关配合工作。
（六）圣和投资集团建设的圣和文化广场在集团全体员工的多年的共同努力下，六朝博物馆于2014年8月即已开馆，圣和府邸豪华精选酒店也于2015年7月15日开始试营业，试营业期间，瑞滕伯格总经理和业主代表杨森副总经理带领酒店团队，一边经营，一边整改、升级、完善，12月已开始进入正式营业。在此对他们的付出和努力也表示真诚的感谢！
明年升级改造工作还要继续，明年酒店的现金流利润将全部用于酒店的升级改造。但酒店的服务质量也可进一步提高，特别是做好客房经营的同时更是要在其他经营服务方面进一步创新，做出我们的特色。同时明确明年圣和府邸豪华精选酒店的经营目标为：实现营收6904万，现金流利润240万，同时网评满意率达到4.5分以上。这也是一个比较挑战的目标，一方面需要瑞滕伯格总经理带领团队创新经营方式，同时也还需要集团及集团内各个企业和部门给予业务上的帮助和支持，大家要用体验参与后给酒店多提意见和建议的方式，帮助酒店在服务上不断的完善。另外，集团及集团的酒店管理公司和府邸酒店管理团队还要积极参与暂定宿源品牌标准的麒麟国际学术交流中心的建设，并完成2017年开始营业的准备工作。

第五部分坚持核心价值观挑战极限

做“增长型思维”的圣和人

2016年，我们制定了超行业平均增长速度10倍以上的增长指标。看到这里，你们也许会有些疑惑，甚至可能会说，这多么不合理啊！是的，增长100%以上，看起来似乎是一件不合理的事情。
让我们来看看下面几个例子：
这个月初，我们在酒店听取了《下一个倒下的会不会是华为》一书的作者田涛老师的主题报告。我们都知道，华为任正非，44岁从骑着自行车推销电话机开始起步，用了不到30年的时间，在华为进入的网络接入、数据通信等五六个领域分别拥有全球第一、第二、第三位的市场占有率，今年上半年，华为公司实现销售收入1759亿元人民币，同比增长30%左右，可全球电信行业增长还不到4%。
联想柳传志，40岁开始创业，仅有的20万创业贷款，第一笔生意就被骗14万元，期间经历无数次的挫折和失败，21年后的联想成功购并IBM的PC业务，2015年中期收入为人民币1421亿元，联想成为全球第三大个人电脑品牌。
试问，华为和联想的成功合理么？
我们在讨论目标时，有人会提出，我合理的目标应该是怎样的；我们讨论制定产品市场占有率时，也总会经验地认为，比照同类参考竞品的销售额……合理的运营指标，合理的客户数，合理的增长率……我们有的区域业绩不见起色，总结起经验教训来，也经常会有一套合理的解释：历史包袱，市场低迷，竞品搅局，人员跳槽，突发事件……总之，我们听到最多的，就是任何看似“合理”的解释。
很多时候，“合理”成了我们讨价还价的托词，“合理”是自我找理由的一个借口，“合理”正在一步步磨灭我们曾经斗志昂扬的激情……
联想和华为已经成为或正在成为世界级的公司，正在各自的领域与全球数一数二的跨国公司展开直接的、全方位的竞争，这是两家让人肃然起敬的中国最优秀的民营企业，无论是注重品牌宣传的高调的联想，还是专注于研发领先的低调的华为，都创造了令世人瞻目、让国人骄傲的发展速度，我们作为中国企业的一员，也许有必要解读他们之所以优秀的原因有哪些？探究他们令人震撼的业绩背后是什么力量起关键的作用？他们为什么能在短短的二、三十年内取得如此巨大的成就？
归根结底，华为和联想，其实从来就没有想过是否“合理”这个词。商场如战场。华为和联想也同样处于一个竞争异常激烈的生存、发展环境之中。在迈向各自领域第一阵营的道路上，都是前有围堵，后有追兵。他们凭什么能够杀出一条血路，发展到今天？在行业低迷增速仅4%左右的情况下，在如此规模的基础上，凭什么还能够保持30%以上的增长？在外人看来，这都是不合理的。
我们如果没有高目标、高标准，我们如果整天讲合理才行，那我们永远不可能成为世界一流、受人尊敬的企业，去实现我们“让更多的人享受健康的快乐”的企业使命。我总是说，存在都不一定合理，所以，在我们的词典里，我希望，也期待，从今天开始，再也不要有“合理”这两个字。我们凭靠的，就是一股精气神，就是挑战极限、敢于亮剑的勇气和信心，把“增长型思维”融化到血液里，不断的拓展视野、发挥想象力、努力去做。
与华为、与联想比，我们缺乏什么？缺人才？缺管理？缺机制？还是缺资金？也许我们缺少的正是联想和华为所拥有的使命感和责任心。其实，我们最缺乏的不是人才、不是知识、不是资金，而是一种精神，缺少一颗挑战极限、追求卓越的心！
没有星期六、星期天的联想，深夜十二点仍然灯火通明的华为办公楼、研发楼，华为研发人员办公桌下的折叠着的被铺真实地诠释着这种精神，这种精神似乎和五十年前的“两弹一星”精神、“神州六号”体现的航天精神如出一辙，似曾相识。努力了、加班了不一定能取得高成绩；不努力、不奋斗，不付出得比别人更多则一定不会创造与众不同的高业绩！
我们的公司核心价值观是以客户为中心，以高绩效的奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗与自我批评。我们一直倡导的，就是高绩效，挑战极限，追求卓越。我们要成为行业里受人尊敬的企业，我们要成为顶尖的公司，我们就需要比别人更努力、比别人付出更多！
消灭合理，挑战极限，敢于亮剑，这不仅仅是企业的需要，更是我们自身不断实现自我人生价值、达到全新高度的必经之途。
我们要成为行业的顶尖，我们要想得到他人的尊敬，我们一定得是一个能够完成高绩效、高目标的人。成为一个能够完成高绩效、高目标的人，你会发现，你会变得越来越有价值，这样，你也就能够实现自我的价值，不断达到全新的高度。
在这里我还想说的就是我们的以客户为中心的价值观需要用行动落到实处，以客户为中心首先就是要做到始终用脸对着客户，屁股对着领导，领导和下属的目标是一致的，领导需要和下属一起共同面对着客户，融入客户之中去，把满足客户的需求当成自己的追求；同时，以后在圣和公司禁止赞美自己的领导，如果你尊重领导就只要做到在见面时，如果在10米以外给一点微笑，10米以内给个你好的问候，剩下的就是坚决的执行领导的决策，并带着你的团队提高战斗力共同去取得高绩效高业绩。
还有一个我也想在此强调的，我们在工作中还经常出现，碰到问题总是在不断的去找别人的原因，去找客观原因，特别不可理解的是还有很多人总是在说下属们如何不好才导致不好的结果。我们长期坚持自我批评的核心价值观告诉我们，万事都要多多的从自身找原因，改变自我，才会更好的提升自我，学会否定自我，才会超越自我。同时我们既然是一个团队就需要团队合作，组织里面一定得相互帮助。同时，无论谁有问题，就要就事论事的用直言有讳的方式去对他本人去说，切忌在背后传播；同时，我们还要做到扬善于公堂、归过于私室。在外面，更是不可宣扬我们的组织和团队个人的过错和短处，甚至，谁要是诋毁我们的人，我们一方面帮助我们的人做好解释，过分的诋毁我们的人就得一起跟他急。
高绩效的奋斗者才是我们的根本，我们一切以高绩效为标准，是否优秀，是否合格一切用绩效说话，职能部门的人员服务于业务部门，间接取得业绩，因此从2016年开始职能部门的考核也要全员与业务部门的绩效挂钩。我们尊重价值贡献，尊重高绩效，我们更敬仰那些创造高绩效的人。
敢于消灭合理、追求高绩效高目标、挑战极限，我们就会拥有不断向不可能挑战的勇气，我们才可能化梦想为真实。敢于消灭合理，挑战极限，我们才能无愧于几十年的人生，每一个平凡的圣和人才能成就不平凡的业绩！

从现在开始，奔跑起来吧，所有的圣和人！！！

奔跑起来吧圣和人2015年度工作总结及2016年度工作部署.pdf (504.88 KB, 下载次数: 135)

岳旻 · 发表于 2016-1-5 14:10:55

革命者永远年轻，奔跑者不会落后。奔跑吧，让我们一起！

张媛 · 发表于 2016-3-16 21:26:58

支持,顶！

内容来自[手机版]

董媛 · 发表于 2016-7-22 21:14:15

赞！

陈羽 · 发表于 2016-8-1 17:12:24

王志勇 · 发表于 2016-8-12 20:30:50

奔跑吧！圣和…

张花 · 发表于 2016-8-15 13:56:51

支持,顶！

内容来自[手机版]

王轲毅 · 发表于 2016-9-1 14:45:20

刘国liuguo · 发表于 2016-9-14 08:49:38

支持！！！

单春龙 · 发表于 2016-9-16 21:32:32

支持！

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