研发中心一季度会议董事长讲话摘要

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研发中心一季度会议董事长讲话摘要

    一、关于会议的侧重点
    研发中心召开各种会议，如定期召开的年会，半年会，季度会，月会，双周会，周会，晨会；还有各种不定期的会议，每种会议都应明确会议要解决什么问题，要对会议主题有清楚的定义，会议召开之前就需定好主题也就是会议审议或讨论的内容，然后再定会议时间、地点、参会人员。
+ ?* W0 D$ U: z! D9 O  s; C    公司层面以下的会议，比如最基层管理部门（项目组）的周会，晨会，主要讨论技术问题的解决方案；同时，技术问题需要做到随时出现随时解决。因此除了这些定期的会议之外，还可不定期的召开学术讨论会来及时解决问题，可组织内部科学家一起帮助解决，内部解决不了的可随时组织外部科学家一起来讨论解决。双周会及项目评估会主要是围绕项目的技术评估初步决定是否继续推进及如何推进的问题，参会人员都应该是能帮助解决问题之人。同时，大家都要知道，解决任何问题时，既定的时间节点为最重要目标，不可轻易改变。技术问题一般情况不应该是问题，如果没有解决，是因为没有整合到更多的资源。
    解决问题的同时一定要重点关注既定的时间点。时间节点才是关键，也是每个项目经理应重点关注的目标。上周与华为人赵老师一起交流培训时，赵老师讲过，在华为，按时完成是B，提前完成是B+，高品质按时或提前完成目标的人才是A。
  Y. ?1 p2 m9 N9 x- M7 ]) T- v    月度/季度经营分析会，主要对照经营目标进行汇报，提前完成节点的，更多的进行经验分享，分享需要讲自己工作的过程，让大家通过分享知道怎么去走路；其他人则更多的是找差距并告知针对差距下一步如何去做的专门的行动方案，批准后快速执行。
    每月月度会要制定下一节点的时间目标，季度会要制定下下个节点的时间目标。同时，找到差距，分析存在差距的原因时不要去找客观原因，要从主观找原因；客观原因很难改变，能改变的只有我们自己。找原因就是找自己的原因，找到新的专门的办法，落地执行才会开花结果。条条道路通罗马，任何一个目标都是有路可走的，万一碰到走不过去的，大不了绕着走。
  J. v  E. ?4 v. n    明确以后经营分析会汇报的内容，1/5汇报结果，4/5用于找差距、分析自身原因、分析面对客观情况将采取什么措施以及专门的行动方案，由上级判断按此方案是否能按照原计划达成目标，或者提前达成目标。我们要拓展视野，放纵想象力去制定方案，然后快速竭尽全力去实现目标。
    公司要带领每一个圣和人变成不平凡的人，变成高绩效奋斗，成就自我，成就圣和药业，实现我们共同的梦：圣和存在50年，让人类社会平均寿命延长5年。
    二、具体的几个问题
    1.碰到问题，寻找解决方案法时，很重要的一条思路就是如何努力去整合资源，包括整合内、外部资源。
    在研发过程中一些非关键的东西，价格合理能外包即外包，以提高效率为标准。
4 O) j6 h/ ^% t( k" m3 N% n    2.综合能力=技术*协调*沟通*全局观，从公式中可以知道，若其中某一项变成0的话，其他能力再强，综合能力等于0。
    对每个管理者来说综合能力是必须具备的基本能力，因此每一位管理者在提高自己技术的同时，还要提高自己的沟通能力和协调能力，并不断提升自己的全局观。提高自己的沟通能力，很重要的就是与人交流要用别人能接受的方式进行，协调能力就是能整合到更多的资源，全局观就是多为他人着想，全面的看问题，要有境界和胸怀。
    3.注册与项目管理部要加强政策法规的研究，对法规不能只是浏览，要认真学，吃透本质，才有可能领先。重大政策出台后，专业部门需进行解读，并且组织大家学习。
    4. 人才引进方面，关键是找到对的人。什么是对的人？对的人就是不固守成功，敢于面对挑战的人；追求自由但责任心极强的人；勇于创新但自律的人。引进人才不论层次多高，价值观必须与公司相符。比如有些人，在招聘阶段就提出接受不了公司考核体系，其实就是不敢接受挑战的人，也是违背我们绩效为先的价值观，我们不需要这样的人。面对挑战的目标，对的人在面试的时候会问资源配置情况，而非对目标讨价还价。
  q& P  P- _2 Q6 _    5.研发中心可选出1-2人专门负责研发人员的招聘工作，以满足研发人员需求。