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我选择、我承诺、我担当 ——王勇董事长2016年半年度工作报告 四月初阳朔的季度会议已成往事，半年度也即将结束。六月份我到河南、山东等地调研，也和在座中的很多人做了电话沟通，希望发现经营销售中存在的问题，找到解决问题的方法。 我今天的报告中，提到的很多策略和方法，都是来自一线的智慧、来自一线实践中的工作方法，明天的会议还会有六个人分享更多的案例和故事。我从中提炼、总结，形成公司层面的策略、工作方法和工具与大家分享，给大家启示和帮助。希望大家要认真地去理解，更好地去实践，为年底取得成绩而去奋斗。 去年元旦前召开的年会和今年的工作布置会上，主题是“奔跑吧，圣和人！”应该说公司大部分人都跑了起来，过程中大家也遇到了比较大的困难，今天要讨论的是“如何跑起来？”因此首先确定本次半年会的主题为“我选择、我承诺、我担当”。 第一部分 2016年上半年经营业绩剖析 今年上半年，我们完成销售收入大约5.4亿，同比增长约30%，但是对照我们原定的考核目标，达成率只有66.1%，实现净利润8176万元，还比去年略有下降。 我们要来看一下，主要是什么原因导致利润的下降： 我们的大区经理2015年年初是14人，2015年年中是23人，2016年年中是39人；从去年年初到现在，地区经理也从65人增加到了357名；销售代表从284人增加到了770人。营销团队的总人数从363人增加到现在的1166人。所以，随着人力资源的配备，人力成本增加了3499万元，同比增长了165%。 我曾经多次说过：“有人不一定能做得了事，但没有人一定做不了事。”所以，人才一定还会继续不断的引进来，但人才引进来的目的是创造价值，创造高绩效的才是人才，当然，创造价值后要做的就是价值评估，最终是实现价值共享。只有引进的得是能创造高绩效的人，才是我们需要的人。 现在，就人力资源配备和人才引进工作来说，我们增加了这么多的人，利润出现了负增长，我们需要反思的是：人员配备是否合理？无论是定编、定岗、定责，还是招聘工作，有没有设定标准后按标准执行？在职人员自己的目标是否明确？工作方法是否对路？到岗以后的人员管理是否科学？有没有让他们首先做好职责内的事情？ 我们的费用增加还包括：公共事务部和市场推广部与去年同期相比新增的学术推广费用477万；职能部门未分摊的子弟兵费用及其它费用同比也增长了720万元。 还有就是，我们研发中心去年2季度开始试行的新的《研发项目管理办法》今年进一步发挥作用，上半年研发累计共投入了4706万元，同比去年增加了2170万元，同比增长了85%。但是，2015年，创新药项目组才10个，到2016年6月，创新药项目组达到了22个，其中丙肝药NS5A/NS5B将于近期申请临床，还有一个不比阿斯利康9291差的最新抗癌药也在快速的推进中，预计将在明年年初开始临床，其他的一些品种也在全速的推进。这些因素导致我们研发的投入增加，吃掉了我们的一部分利润。但今年的研发费用预算是1.8亿，目前的投入尽管比去年有大幅度的增加，但是还没有达到预算，希望下半年能达到预算数，为此加大研发的力度，还要特别加强BD工作的推进。 我们原计划半年度净利润预算是9863万元，实际净利润是8176万元，完成率为82.9%，通过总结分析，形成以下结论： 1、销售未达预期，造成与销售有关的固定成本分摊不足，尤其是营销中心人均产出效率降低，既直接摊薄了绝对利润提升，更会影响下一步整体利润率。 2、需要深入探析营销未达预期要因，针对性制定对策和行动方案至关重要。 3、必须以确定的销售目标为龙头，重新优化公司的资源配置，确保规模和净利润等关键运营指标增长。 第二部分 圣和及奔跑着的圣和人到底怎么了？ 一、高目标，低达成 自营业绩考核目标达成率58.5%，高目标、低达成导致部分人员的恐惧和迷茫，丧失必胜信念或继续战斗的信心，这种思想的滋生和蔓延，开始影响更多的人。同时由于大批新人的进入，对企业文化没有完全的适应，人性本有的缺陷——贪婪、恐慌、惰怠开始影响自己，甚至影响他人。 二、时间、空间错配 人力和财务资源配置快速到位，但在营销转型中，人员的区域合理分配存在问题，同时团队实操的能力、公司保障体系的能力出现滞后，造成资源与能力、时间与空间上的错配，导致人均产出降低，投入产出降低，资源难以充分发挥作用。 三、与竞品相比，终端结构失衡 2014年，我们市场占有率排名前三的医院数量占所有在院数量比重为50%，而康莱特是70%，康艾是87%； 2015年，我们市场占有率排名前三的医院数量占所有在院数量比重是51%，而康莱特是73%，康艾是85%； 2016年1-3月份，我们市场占有率排名前三的医院数量占所有在院数量比重是57%，而康莱特是78%，康艾是87%。 以上数据表明：我们已经进院的市场占有率和竞品相比存在很大的差距，也预示着存在很大的发展空间。 第三部分 应对策略：面对危机肩负使命 ——我选择、我承诺、我担当 一、第一个应对策略：降目标，调政策 用PBC工具将以前的“要你做”的思维方式改变为“我要做”的思维方式，也就是改变为“我选择、我承诺、我担当”的思维方式。通过思维方式的改变，完成公司目标由上往下的分解，再由下而上的达成共识，同时遵循上下对齐、左右拉平的原则，实现力出一孔、利出一孔的目标。 现将公司全年的基本目标调整为销售收入14.5亿元，年度净利润2.2亿元，同时调整政策，优化考核方式。 第一，各自的经营目标，依据实际情况由自己和上级进行双向选择，同时公司出台选择目标不同给予不同的资源配置和激励政策。 选择的目标是原有的考核目标100%及以上的，其奖金系数将在原来的基础上乘以1.5的系数，同时超过大区考核目标60%的部分增加费用额度2%； 选择的目标是原有考核目标80-100%之间的，其奖金系数为1，同时超过大区考核目标60%的部分追加1%费用额度； 选择的目标是原有基本目标60-80%之间的，其奖金系数为其选择完成的百分比，费用额度不变； 选择的目标是原有基本目标60%以下的，其奖金系数为0，并视为不合格。今年新到岗的大区经理及以上人员可以依据实际情况与上级议定。 此次调整的是基本目标，原考核目标不变，下半年的基本目标可由每个人自己选择，上级依据个人承诺选定下属人选，对能支撑自己实现目标的下属给予行动方案的优化完善辅导。 最终各级人员的：年度考核奖金＝原奖金基数*承诺基本目标对应等级的奖金系数*PBC得分/100（未实现基本目标奖金归0）。 这次及以后所有的考核政策的调整，我们都会遵循我们不让雷锋吃亏的价值理念，“不让雷锋吃亏”是“天道”，在圣和更是“常理”，这里我分享一个故事： 2007年5月23日，国土局准备拍卖总统府隔壁的地块，当时房地产行情还比较低迷，该地块的底价是1.5亿元。由于这块地位置独一无二，存在的浓厚的文化内涵，我们就想能把这块地拿下来，当时找了专业人员了解，估计2.5亿就一定能拍得。但是为了保险起见，我们还是准备了拍卖价4个亿的资金，也就是想一定要拿下来，所以在拍卖举牌前，就在自有资金的基础上，按4亿以上的拍价，把银行贷款的授信都办理好了，这也是圣和历史上第一次向银行借款。 5月23日挂牌拍卖后，真的就拍到了3.85亿元。一周后5月30日就要按挂牌要求支付土地款，否则土地就会被收回，并没收保证金。结果在27日（周五）下午4点半的时候，已给我们办妥授信的银行行长跑到我办公室，非常难过的说：贷款放不下来了。 当时，已经过了银行对公业务办理的时间，下周一下午下班前，约定的土地款必须汇到土地局账上！ 怎么办？ 我下定决心，不管多困难都要去解决，不能让保证金打水漂，更重要的是不能让圣和在诚信上留下一个污点。 我赶紧找当时在华夏银行人力资源部负责的同学陆伟，跟她把情况说了，让她启动他们银行的贷款程序，无论如何要帮我在下周一下午1:00之前把贷款放下来，如果周一下午1:00贷款到不了，贷了也就没用了。 同时，第二天一大早，我召集公司中高层员工开会，请他们发扬拼死相救的精神，之后，我又开始翻着手机里的电话号码开始一个一个打电话，向兄弟朋友们借钱，一个一个电话打，并拜托他们，如果要借给我们，就请在周一下午1:00之前把钱汇到我们的账户。很多兄弟朋友跟我说，他们的钱都在股市上，如果一定要，只有周一早上到证券公司把股票卖了才有钱借给我们。 周一一早，兄弟们真的就去卖股票，并把钱打给了我们，到了下午1:00，已经到账了1-2亿元了，远远超过了我们需要的数额，钱还在源源不断往我们账户上汇。这时我的同学陆伟也打电话给我，说她已经向行长申请特批并获得了批准，贷款1：00之前也真的到账了。 既然贷款到了，我们去交完土地款后，就开始还朋友钱，虽然只有一天时间，我们还是把许多炒股的朋友借给我的钱加上股票买入卖出的手续费一起还给他们，结果他们说：“王勇，你不要汇手续费给我了，我们要感谢你！你看！你看！从中午11:30开始，股市跌停了！”我不知道怎么回事，细问之下才知道，当天就是历史上最黑暗的“530”，当天上午十一点半，中国股市到达历史最顶峰——6124点，我的这些朋友因为要帮助我，成功逃顶，避免了后面的千股跌停以及后来持续几年的下跌。我们其中的一个好朋友当天一早从股市拿出2000多万元的资金给我们，直对我说：谢谢你问我借钱。 没有谁能预测2007年5月30日是股市的顶，但是由此我们可以相信“不让雷锋吃亏”是天道，愿意帮助他人的人一定会得到更多上天的眷顾。但尽管这是天道，我们在圣和更是要记住这些为圣和做出价值贡献的人，因此股改时，我就毫不犹豫的让那些当时借我们钱的朋友成为了我们的原始股东之一。 讲到这，我们还是要言归正题，这次及以后，每个人的目标是自己选择，下属也是自己选择，这是圣和未来要实施的绩效管理方法。但是，无论怎么考核，我们将始终遵循“不能让雷锋吃亏”的价值理念。 另外关于PBC考核结果的应用，我们还会依据考核结果把人分为A、B+、B、C、D五个等级。也就是说，无论年度经营目标是否实现，都将按个人绩效承诺书的得分确定每一个族群人员的A、B+、B、C、D的等级。以后还将根据考评记过的等级确认不同的奖励方式： A: 卓越，10%左右的人 高绩效的奋斗者，将获得高额奖金及股权激励的分享。 B+: 优秀，20%左右的人 独立奋斗者，将获得高额奖金及部分获得股权激励的分享。 B: 良好，40%左右的人 入门奋斗者，将获得有竞争力的收入。 C： 合格，20%左右 普通劳动者，将获得合理收入，此级人员排名后50%的将无奖金。 D: 不合格， 10%左右 该级人员将会被淘汰。 下面具体讲一讲实施办法： （一）我选择 每个人选择自己下半年将可以完成的基本目标，不同的基本目标会对应不同的奖金系数。 如果某大区经理选择下半年基本目标为原考核目标的75%，则其奖金系数变为0.75，目标完成后奖金为：奖金基数*0.75*PBC得分。 如果某大区经理选择下半年基本目标为原考核目标，则奖金系数变为1.5，目标完成后奖金为：原奖金基数*1.5*PBC得分。 每个人的基本目标由自己选择，但同时每个人的下属也由他自己选择。每个人选择下属的时候，是选择能支撑自己目标实现的下属，同时一旦选定，上级也有责任和义务去辅导下级完善行动方案和措施，并帮助他去达成目标。 （二）我承诺 采用个人绩效承诺书（PBC）的方式，每个人的基本目标由自己选择并承诺做到。 此项工作明年将会在公司全面实施，销售大区经理以上人员及总经理直管人员今年下半年就开始试行，鼓励营销中心人员全面试行。 PBC是怎么回事？如何完成PBC？ 我先来讲讲个人绩效承诺书（PBC）与战略地图、鱼骨图、KPI之间是什么关系呢？ 战略地图是用平衡计分卡的工具确定公司目标，主要分财务层面、客户层面、内部层面、学习与成长四个层面，PBC个人绩效承诺书的分层也与战略地图一样，承诺的内容分为财务层面、客户层面、内部层面和学习与成长四个层面，每个人的PBC是对公司战略目标的有效支撑。 鱼骨图是寻找实现战略目标的关键成功要素的工具，是在上述四个层面分别找出关键要素的方法，而KPI是为了提炼和归纳关键成功要素的可量化指标。 个人绩效承诺书（PBC）制度是通过自上而下分解和自下而上承诺将工作目标逐级分解到每一位员工，以实现组织绩效和个人绩效的有机联结。通过个人绩效承诺书（PBC），明确围绕结果目标、执行措施、团队合作这三部分主要内容制定考核指标，同时个人的学习与成长是完成绩效的有力促进。 同时所有人的PBC，及个人绩效承诺书要做到上下对齐、左右拉平。上下对齐是指上级把他的个人目标或者是其负责的部门目标放第一栏，下属根据上级的目标进行结果目标承诺，每一个下属承诺的目标累加，应支撑上级目标的实现；左右拉平是指横向部门之间的目标应相互支撑，营销部门与营销支持部门，包括公司其他各部门的目标要能衔接一致。 具体填制的核心要求如下： 1、结果目标承诺：是为了支撑组织目标实现关键成功要素，主要是财务层面。 营销中心员工主要是从销售额、费用、医院开发等方面承诺的本人在考核期内所要达成的绩效结果目标。 职能部门侧重填写职责的量化+上级目标分解+改进点，关键是服务的“质量、速度、态度”。 2、执行措施承诺：为达成上述结果目标承诺应采取的行动，该行动完成就应该能保障个人绩效目标的完成，主要是客户层面。 营销中心员工需要围绕客户服务、市场平台、学术推广等方面制订详细可执行的措施，包括所负责区域的定期市场分析、确保中标、进院、上量的外部客户等。 职能部门侧重填写：为实现服务目标，应采取的具体关键行动。 3、团队合作承诺：团队建设承诺是内部团队的管理和提升，主要是内部层面，侧重填写为达成上述绩效目标需要保证下级的到岗时间及合格率，还有自己将给与的及需要取得的其他部门的支持与合作。 4、学习与成长：主要是为了未来长远的发展需要做的能力提升和思维方式的调整，可以主要是个人层面。 围绕公司核心价值观的理解，用自我批评的方式，围绕组织管理能力和个人专业能力提升等方面寻找并做出承诺，同时更可以让上级和公司相关部门指导后提供必要的支持和学习资源。这部分对公司来说不作为考核内容，仅用于上级对下级指导以及公司安排学习培训时的参考。 5、个人承诺部分： 没完成承诺愿意接受什么样的惩罚？包括但不限于——降级、降薪、调岗，部门员工不能加薪等。 （三）我担当 守住底线（承诺书中自定考核否决项）： 片区/大区：下半年度大区/地区经理合格率不低于80%； 地区经理三级医院开发、销售代表有效客户数量符合销售纲要规定等等。 二、第二个应对策略：优化和完善三定方案：定编、定岗、定职8 w8 ~, S6 _) b+ o4 M
（一）定编 从下往上定编，也就是依据市场来定编，所以先定地区经理和代表的编制，地区经理根据目标医院数量定编，代表根据目标医生数量定编，再往上的大区经理以上人员根据管理幅度定编。代表和地区经理定编首先要考虑让他在每周40到50小时满负荷工作的情况下收入最大化，也就是给他所能做到的足够市场资源，让他挣得最多的钱。 （二）定岗 明确岗位标准：首先明确岗位的基本素质和条件要求，特别是人才引进时的基本标准，比如： 1、基层员工3年换过2个以上单位的，基层干部5年换过2、3个单位的，就可以直接排除； 2、高层需要能在以前的工作经历中稳定的在一个单位工作5到6年以上的； 3、同等条件，农村出来的比富二代优先等等。 （三）定职 定职就是要明确职责、勇于担当，我们以前经常说：“圣和营销人员卖好药，也就是让所有需要的患者都有机会用上更安全有效的药；销售代表要让医生给需要的病人开药；地区经理负责医院开发；大区经理负责做好市场分析的基础上，制定医院开发、上量策略、做好人力资源整合；片区总监更是要系统全面的做好市场分析，做好营销规划，制定营销策略，同时负责做好资源整合，特别是做好人力资源的整合。”这些看起来都对，但是这些很概念、很笼统，并不好执行，因此，规定每个岗位的关键动作更重要。 我再给大家讲个故事，大家知道为什么四野总是能打胜仗吗？四野的战士都知道，参军以后，战士第一要做到的就是要打好枪、投好弹、学会拼刺刀；班长就是要学会挖战壕；连长就要学会看地形；团长就要学会画作战地图、做作战方案。 而我们圣和人，每人也要明白自己在什么岗位需要具备什么本事。 在此给予明确： 代表的职责：拜访、资助并陪同处方医生参加学术活动。 地区经理的职责：做好医院市场分析，定出年度工作计划，并拜访、资助并陪同提单科主任、药剂科主任、院长参加学术活动。 大区经理的职责：做好区域市场分析，定出1到2年的区域规划，拜访、资助自己的目标客户参加学术活动。 片区总监的职责：做好市场分析，做好3到5年的区域市场规划，拜访、资助自己的目标客户参加学术活动。 三、应对策略3：加强学术营销推广 我们要总结成功经验、不断向标杆学习，这次我到河南去调研，发现河南业绩突出的一个重要原因就是学术推广做起来了，其中有一个方法就是坚持在做病例分享。因此，以后各地，一方面要抓好典型案例进行全国推广分享，另一方面也要针对特殊的病例进行研究、总结和分享。 前几天有一位大牌专家跟我提到，他听说他朋友的病人里，有几个血液癌的病例使用了消癌平后，血小板明显升高了，当时我问他：“只有1-2个或几个病例有什么意义啊？”他反驳我说：“以前1-2个案例是没有什么研究价值的，现在是精准医疗，让大家知道如果消癌平针对个例病人有显著性效果，不排除他对每一个特定的群体是有效的，就应该研究并总结，找到特效的对象群，很有研究价值和临床意义。” 所以，今后病例的搜集大家都要重视起来，并逐步形成大数据,针对具体的案例和专家进行探讨,总结为研究成果后，分享到全国每一家医院，使我们的药品在对患者治疗时，针对性更强、更有效。 在此次调研中，也发现了很多能起到标杆作用的地区经理，比如赵盈盈、聂思聪等等。 赵盈盈在圣和干了十年了，从代表、高级代表、副经理到现在的地区经理，原来觉得任务只要完成就行了，去年完成了580万的业绩，今年公司确定了1600万的目标，一开始的感觉是：为什么公司要给这么多？ 考虑到这十年来依靠公司养家养孩子，公司去年又给了股权激励，过年听了金一南将军的讲话，很受影响，觉得公司在发展，个人不能掉队，决定不留后路、放手一搏。按照公司的要求，陪客户回南京开会参观、召开科室会，充分调动每个员工的积极性，在费用率从60%降到50%甚至40%的情况下，她1-5月份完成了381万的业绩，到6月底，半年完成了近500万的业绩，同比去年增长了55%，今年她非常有信心完成既定目标。这很值的大家多多的和她沟通交流心得，更重要的是学习她的方法，找到实现挑战目标的路径。 四、应对策略4：快速优化已开发医院结构，抓潜力医院能力建设 地区经理要给代表足够的目标客户数，使开发尽快实现上量，负责消癌平的每个医药代表起码要给到60个目标客户，甚至可以给80-100个。 地区经理要全面了解已开发医院的适应症病人数，同时明确代表的目标医生。 我曾经经历这样一件事情：一位地区经理医院开发了优诺安后，代表一直不能上量，我问他：“你给代表明确他的目标医生了吗？”他说：“没有。”地区经理能得到目标客户的名单，而代表未必能拿到，代表如果不知道目标客户是谁，一定程度上存在瞎子摸象的感觉和做法，所以地区经理必须给销售代表明确指定目标客户，这实际上是帮助销售代表开发上量的很重要的事情。 五、应对策略5：树正气 通过个人承诺，严格审核和审计查处，遏制费用使用不到位、“为开发而开发”行为，倡导并坚决执行“阳光收入”。依据实际行动，费用按实支出并给予报销。 1、明确各级营销人员的目标客户，同时明确营销人员的主要工作就是拜访客户、交流情感、推广产品的学术知识，资助并陪同客户组织和参加学术活动； 2、营销人员的主要工作地点就是客户所在地；就像生产人员的工作地点在车间、研发部门的工作地点在研究室、职能部门的工作地点在办公室； 3、明确各级营销人员需要围绕以上客户承诺最低客户数、最低拜访、资助陪同的次数和频次； 4、营销费用将主要用于以上1/2/3项工作的支出，是围绕客户服务的支出； 5、除科研费外，其他一概可以按时按实报销； 6、上级接受下级的承诺的目标后，与目标配套的费用公司将按预算管理的机制支付。 以前我们的管理更多的是以结果为导向，但好的结果来自于好的过程，今后我们议定要重视过程的重要性，好的过程才能保证好的结果。因此，各级人员给出承诺后，还要看他的行动够不够，措施匹不匹配，要通过营销系统全体人员有计划、有行动的管理，才能够确保绩效和目标的实现。 PBC承诺中的关键要素是过程指标，上级辅导下级也要抓住实现目标的关键要素，要看行动方案对不对，行动频率够不够，是否科学。 定好PBC以后，也就是明确承诺目标及关键行动方案后，大家一定要严格用好公司E-Mobile信息化平台中的移动考勤、自我管理、客户管理平台等管理工具，确保行动措施的落地。下半年要全面试行，每一位营销人员都要做到正常使用。 第四部分 工作布置 一、关于营销以外的工作： 1、研发工作：加强人才引进和立项开题工作，随着有更多的人才加入进来，立项开题不断增加，才能保证1.8个亿的研发费用落到项目上，才能保证研发费用占销售的比率。 2、质量与生产：狠抓质量再提高，保证质量的基础上进一步合理地降低成本；质量上，我们一定要独家品种比同类品种质量有优势，同品种一定要让我们的质量超越其他品种，这样才能做到让患者用上更安全更有效的药品。 3、职能部门：提高服务效率与服务态度，业务人员在咨询问题的时候，一定要做到有问必答，营销人员再遇到问题要养成向上投诉的习惯。今后职能部门PBC的KPI里面，最重要的就是被服务部门的评价，大家要尽快转变，面向业务部门的需求，做到让业务部门满意。 4、集团与酒店：提升经营能力、完善固定资产及日常消耗品的管理。 5、董办及集团和药业审计部：董办要保证IPO的顺利快速推进，审计部要提升专业技能，保证企业合法合规运营，做好现场审计的同时，坚决杜绝贪腐及违规行为的发生，同时做到违者必究，让每个人都养成良好的习惯，成就自己也成就他人。 二、坚定不移的将企业文化及核心价值观落地 以客户为中心，以高绩效的奋斗者为根本，长期坚持艰苦奋斗和自我批评。 （一）以客户为中心 1、明确客户 患者是我们的最终客户，医护人员就是我们最重要的客户，营销售人员对应的最重要的客户就是各级对应的医疗卫生的管理人员、医护人员及各级专家。 2、知道如何“做”才是以客户为中心；有方法有行动，能为客户创造价值，得到客户的认可，才叫以客户为中心。 3、重要的是要坚决地去“做”，更重要的是多多地去“做”，最重要的是“做”的比别人都多。 （二）以高绩效的奋斗者为根本 要想成为根本，首先得设法让自己成为高绩效的奋斗者。 何为高绩效？何为奋斗？何为奋斗者？何为根本？ 作为销售代表，别的公司人均有效客户是100个，你超过100个，你就是高绩效的奋斗者。 一切给公司创造价值的才是奋斗，陪客户、给客户创造价值才是奋斗，签署个人绩效承诺书，恪守于自我监督，都是奋斗。 今后，想成为奋斗者的，首先要敢于书写志愿成为奋斗者的承诺书给你的上级和人力资源部，在此我想告诉大家的是，对于交了承诺书并做到的人，公司一定不会让这样的人吃亏，一定会给予这样的人更多的机会。 我的承诺书 我总想能肩负起使命，做梦都想能成为高绩效的奋斗者，为此，自愿放弃年休假，自愿每周工作80小时以上。 王勇 2016年6月27日 （三）特别要强调：通过“自我批评”在反思中快速提高 我们提到要自我批评，自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判。 我们要推行的是以自我批判为中心的组织改造和优化活动，总的目标是要提升公司整体核心竞争力。 自我批判是个人进步的法宝，通过自我批判，各级骨干要努力塑造自己，逐步走向职业化。 公司认为自我批判是个人进步的法宝，还不能掌握这个武器的员工，以后各级部门可以考虑不要对他们再提拔了。两年后，还不能掌握和使用这个武器的干部要降级使用。在职在位的干部都要奋斗不息、进取不止。 （四）组织改造和优化需要大家的改进 组织改造和优化需要大家在各自岗位上的改进，如果没有改进行为的，是不是可以就地免除他的职务。你的部门的人均效益没提高，你这个干部就不能当了。他说他也没有犯错啊，没犯错就可以当干部吗？有些人没犯过一次错误，是因为他一件独立担当的事情都没做。 我们要走出去看看，看看你的竞争对手如何要求自己的。我们公司有些部门的领导，自身职责没有履行好，被批评了还会闹情绪，许多事情都需要上级来帮他，反过来他做评论员来评论他的上级给的方法对还是不对。 这种现象时常存在，首先有些人认为是我要求太高，问题是大家有没有走出去看看，你的竞争对手是怎么要求自己的？他们在快速迭代，快速进步，尤其是比我们优秀的人比我们还努力，增长还快，我们还在坐井观天，把精力用在评论领导要求太高上！这种现象未来要坚决杜绝。$ |1 p+ V7 p/ U/ k' m3 F
追求卓越是大家自己的事情。完成任务有很多层次——做了、做好、做精、做到极致，试问大家有多少人是做到极致？ 我希望你们每一位都要尽快提高对自己的要求，要在同行业、同性质工作中，不断寻找比自己优秀的人作为榜样去学习，所以我们会永远找标杆，要找最优秀的人做我们的标杆，向优秀的人学习，我相信也期待看到你们超越他们，对于“卓越”的要求是大家自己的事情，是大家自己打造自己核心竞争力的要求，具有核心竞争力的人能持续为公司创造核心竞争力，帮助公司不断上台阶，不具备核心竞争力的人，会成为公司发展的阻力，可能会被公司淘汰，会被同龄人淘汰，会被后起之秀淘汰，其实是被自己淘汰。 最后再次明确： （五）用个人的绩效承诺来担当自己的使命、责任和组织的目标。 在实现个人绩效承诺的过程中，上级首先告知自己为上级组织所承诺的目标----下级确定自己担当的目标及工作计划----上级选择后----沟通----上级给予批准同意----下属执行。 上级要认真辅导下级，重点是辅导行动方案，我们最终要做到：“力出一孔、利出一孔”。 结束语：选择挑战、勇于担当 ——烧不死的鸟是凤凰 我们这次的徒步20公里，似乎也象征着我们下半年的目标，虽然看起来遥远，能否走到，关乎精神，不关体力，只要你有坚定的信念，只要你有坚强的意志，就一定能够到达目的地，达成我们的目标。 这次的徒步是团队最后一名到达的时间为团队完成挑战的时间，大家要带着团队共同进步，共同平安达到目标。 快乐地面对充满困难的一生，去挑战、去解决问题！！ 被烈火焚烧活下来的就是凤凰！！ 我期盼在座的每一位都能敢于承诺！勇于担当！成为真正的金凤凰！！ + f& R$ v, T9 r1 F& W5 F9 t& H
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发表于 2016-7-6 12:09:09
发表于 2016-7-6 17:17:57
