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找准定位、抓住本质、明辨是非、 做好规划、清晰策略、快速落地 ——王勇董事长在药业公司半年度经营分析会上对经营工作的指导性意见
q$ ~ u( T0 @; _! B 一、关于人力资源工作: O6 A Y/ ^( B
1、公司人员年龄结构应该引起重视。圣和要成为一个有活力的企业，整个队伍就必须年轻化。但对于年龄较大，但愿意学习、有活力、有激情的同事，圣和一样欢迎。但总体来说，年轻人更有活力，更愿意挑战，更富有想象力。所以，公司应重视人才队伍的年龄结构的优化，大幅度的降低公司员工的平均年龄，特别是中基层员工的平均年龄。7 b/ y+ r6 V7 s
2、要加强人员流动性管理。加强人员流动性管理，不要一味强调稳定性。要通过人员流动性的合理管理，保持队伍的活力，确保绩效产出。
& u# G+ K! h l& w6 R6 H0 b 3、加强绩效管理。引进高素质、优质人才，调整薪酬政策，为创造高绩效的奋斗者提高分享。今后，在绩效管理过程中，不再提倡，甚至不可在绩效考核到期并出结果再面谈，一旦绩效考核到期，除了结果，直接以绩效输出结果为依据，进行相关人员的考核结果认定奖惩。但我们在工作过程中每一位管理者需要关注下属的成长，在过程中帮助他们实现目标。但一旦结果出现，按制度执行要具有绝对的刚性。: }* w# g* I; g0 I# p
4、对于在公司工作用20年时间做出30年绩效的人，要给予他们40年的分享成果，同时给予股权激励，让他们一辈子衣食无忧。
0 Q u) l" l% Y: S- B' R 5、对于子弟兵的界定。刚工作一两年的也可以作为子弟兵引进，但要注意用人标准不可以改变，价值观一致的、有强的学习能力的、敢于面对挑战的人才是“对的人”，才是公司需要的人。
* D) E. z( I! c- t; ^# } 6、各级管理者要明白各个层级在人力资源管理中的定位。一线人员是保证质量、创造业绩的主力，基层管理者要做好规划、制定好策略工作，中层管理者要做好资源整合工作，重点是人力资源、财务资源，高层要做好战略层面的制定、宣讲和督促落地工作。
" C3 U1 P( X" p" Q 7、关于人才培养工作。要做好培训师、导师的选拔和队伍建设工作。公司鼓励各级管理者做好公司层面的培训师及导师工作，同时每一个管理者都是新来的下属的导师，都义不容辞的要做好帮带工作。鼓励一线员工“学雷锋”，争当导师，公司“绝不会让雷锋吃亏”。
# g9 z! l$ ^$ ~& L! d1 j, ^4 E( p! j 二、关于营销工作# C: u# K/ P5 k
1、从康莱特的增长趋势可以看出，我们圣和消癌平注射液的高增长完全是有可能的。我们现在的市场份额相对较低，对于未来的高增长，大家一定要有信心。* Y6 Z# \* r* G
2、高增长的可能性存在，但是有什么方法，又要怎样的策略？我们不能固守别人成功的策略，得根据环境的变化加以改变。现在是“成功是失败之母”的年代。我们一定要转变观念，根据各个目标医院、各个区域的实际情况制定相应的不同的策略。
' M4 q; O* }) \: ?$ f2 l 3、大家要牢记，付出不一定有回报，但是，不付出一定没有回报。没有人能够随随便便成功。公司要建立竞争机制，要让竞争成为主题。竞争是为了让大家变得更好、变得更优秀。# k: H, E; O# r
4、对于工作目标，一定要量化，要数字化。每一个人会后首先要问问自己，你能为公司贡献什么？你的贡献如何量化？并报告给自己的上级。同时，也要帮助下级明确、量化他的对公司有价值的目标。- q0 p7 m9 I( ^( D3 U) r
5、要拥抱变化。比如我们的政策每年都会根据环境的变化进行调整。我们要明白，只有变化才是不变的，要积极拥抱变化，但公司一旦承诺的都会兑现，绝对不会变化。
4 B3 P/ Y) M/ ^9 N( R2 ^ 三、关于研发工作
7 p' z' p: a o+ p, D! E 1、要进一步做好研发中心转型工作，建立竞争机制。要打破垄断，加强竞争。比如，项目初期至少要两个项目组同时做，甚至可以更多个组同时开始工作。通过竞争机制的建立，改变大家的意识，给真正想干事的人以机会，同时可以让每个人变得更优秀。& T, ~6 I9 H( ]3 y- G
2、关于研发费用投入问题。研发预算的钱一定要花出去，只有钱花出去了我们才有未来。研发的核心是产品，但我们不能为花钱而花钱，要进一步控制和优化费用结构的比例，特别是直接费用与固定资产折旧之间的比例，要把钱花在刀刃上。5 D! H) s1 I3 z
四、关于供应链工作 {0 t& A$ K+ ?. v7 g
1、所有的生产管理人员、质量管理人员必须定期和不定期的到一线去，参与一线工作，服务一线工作。
/ Y! \0 I# ?+ q r4 j x% Z" c 2、要持续提高生产自动化水平。自动化是为了更好地保证产品质量的一致性和稳定性。
7 A" p6 r1 \$ D 五、工作总体要求
+ n' A. b9 `! z* E5 e- { 针对下半年工作的具体部署，公司将以文件形式下发给各个部门，各个部门要按要求予以落实。公司要想取得可持续发展，必须要求大家按以下工作思路开展工作：找准定位、抓住本质、明辨是非、做好规划、清晰策略、快速落地。
/ _( @' V+ Y: C+ Z; { 1、找准定位。每个人要清晰地找准自己的定位，明确自己的职责，明确自己的工作目标并将之量化。不要在这个岗位上，干那个岗位的事。我们每个人该忙什么、该做什么，一定要清晰，不要捡了芝麻丢了西瓜。但，我们在分工的同时也要坚持做好团队合作。$ z! F, {; n) _/ n# }# w
还有每个人都要养成这样一个习惯：往上请示具体事宜时，要大胆地拿出自己的意见，而不是问上级，这事怎么办？也不是问上级这几种办法选哪种办法好？而是问上级你同不同意我这么做。
1 I* o" O: \4 R# G( J) W 大家要知道，下级可以帮助上级去完成上级的业绩，上级主要是督促下级完成自己的业绩；下级可以干上级的活，上级不可以总是去干下级的活。/ D- F+ R/ X) G* P9 [& h. a
2、抓住本质。抓住本质就是抓住关键点。任何一个事物都是有本质的。我们不要去抓表面现象，要具备抓住事物本质的能力。比如，绩效考核指标就一定不是本质，只是表面现象。只有抓住事务的本质，才是最有价值的。比如，我们圣和药业的本质工作就是创造出更安全、更有效药物去让更多的人享受健康的快乐；餐厅的本质就是做出口味最好的菜肴；老师的本质就是培养出比自己优秀的学生。开餐馆的，菜的味道不好，其他再好都没有意义。所以，我们一定要抓住事物的本质。+ b9 E" b2 }9 @+ H
3、明辨是非。比如，酒店建设时确因地基建设导致邻居房屋开裂，我们就一定要去给人家修好，修得比以前更好；但是，比如因噪音打扰他们的问题要我们赔钱，只要于法无据，就一分钱也不能随便答应去赔。这就是我们在处理各类事情上要具有的明辨是非的能力。所以我们每级管理者都要具备抓住事物本质、明辨是非的能力。
! f3 U: m+ z9 z Q 4、做好规划、清晰策略、快速落地。作为一个管理者，有三点很重要：境界、胸怀、眼光（远见）。远见，就是做事要有规划。针对自己的职责，要制定规划。首先要根据本质确定目标，有了目标了就得有规划去实现，同时还得有清晰的策略。最后就是要快速落地，只有落地了出结果了才有价值。9 L6 L: Z5 L% q8 V0 }9 e3 E2 N
最后，要强调的是，找准定位、快速落地才是最重要的，中间都是过程。只有付诸行动，快速落地，才能产生价值。定位是根本，落地才是真解决问题，才能开花结果。 | 
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发表于 2015-7-17 16:48:58
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