圣和药业2019年经营工作年会暨圣和集团年会上董事长的讲话（二）

总经办 · 发表于 2019-1-13 10:16:40

下面，我就我们今天所面对的市场环境及我们圣和存在的一些具体的问题再给大家讲讲我们该如何去面对这些问题和解决这些问题：
一、无论是我们面对的社会经济低迷的宏观环境，还是面对2018年主营收入出现负增长的圣和内部环境，不要把当前形势看得过于悲观，目前我们最重要是苦练内功,提高自己的能力和工作效率，就能应对社会和时代的发展所带来的变化。
面对当前国际、国内经济形势存在一定的低迷，我们自己企业18年营收出现负增长，是否会有悲观的心态存在？
记得十六、七年前，我在公司的总经理办公会议上提出，以后圣和的药物研发只做创新药。
当时就有人问：王总，你知道做一个创新药需要多少钱吗？
我说：做一个创新药，国际惯例8到10亿美元，在中国做一个创新药也许不需要10亿、8亿人民币，但个把个亿人民币还是要的。
有人接着问：我们圣和药业现在一年的主营收入不到3000万，财务报表利润是负数，哪来这么多钱呢？
我说：我们圣和的账上是没有这么多钱，但市场上有足够的钱啊，市场上的钱可远不止一个亿两个亿，只要市场上有，我们就可以去挣到我们需要的足够的钱啊。
接着，就又问我了：你知道做一个创新药需要8到10年吗？我们圣和药业能活到那一天吗？
我说：我们几个，现在才多大啊？30多岁，再过10年，我们几个是多大了呢？四十多岁，你们觉得我们几个能不能活到40多岁呢？毫无疑问，我们一定都能活过40多岁，只要我们活着，圣和不就会继续存在的吗？
无语……
就此，算是达成共识，圣和从那时起，依靠着本科学历占大多数、而且总人数不到10个人的研发团队，研发开始了专门只做创新药，七、八年后，也就是2009年，中国历史上第六个化学创新药、十一五期间中国仅有的两个化学创新药之一，现在，世界上唯一的一个可以避免患者使用硝基咪唑类药物后加速导致老年痴呆疾病的、拥有国际专利的一类原研创新药“优诺安”上市了。
我给大家讲这个故事，就是想告诉大家，经济低迷也罢、现在是否具备条件也罢，世上无难事，只要肯登攀！
2018年的12月21号，在微信朋友圈里，我看到有人分享：全球新药研发一周精选。大家都知道，这是一个每周发布的全球最新新药研发动态的平台，每周选择最有发展前途和市场前景的10个新物质药物给予发布，能被发布的，都是全球最新的、最优的10个新药研发品种，一旦成功就很有可能是first in class。我打开一看，里面就有咱圣和药业的一个抗肿瘤品种，而这期最有潜力的10个新药品种，除了咱圣和药业外，其他的都是来源于跨国公司。
现在有这个结果，和我们圣和16年上半年就做出的决定相关：圣和的新药研发，从那时起，新开的课题，不再瞄着me-too/me-better，而是坚定地只做first in class。
因此，我想告诉大家，首先，我们要有坚定的信念，不要把当前形势看得过于悲观，形势总体还是好的。我们只要始终抱着革命乐观主义精神，坚定地在正确的路上前进，将来一定会实现每周的全球新药研发一周精选里面都会有我们圣和的品种，那才是真正有意思的事情，当然，这也是需要大家一起去坚持、去努力奋斗的。
其实，这也是证明了我们在苦练内功。
我还看到过这样一篇文章，讲一位记者采访过一位打太极拳的道士，他的太极八卦轻轻柔柔地舞动，沙土就陷下去2-3公分的浅坑，表面上看似没有力量，内里是很有力量的。太极拳的核心内涵是什么？内功。我们总是说：立足未来、做实现在，一切都是为了明天而做实、做好现在，因此，我主张我们圣和人要学着打“太极拳”，首先苦练内功，内功的强大才是真正的强大，我们圣和人不要表现得像少林功夫那样咄咄逼人。
我们在苦练内功的同时，我们还要不断地提高实际运作效率，只有这样才能应对这个社会和未来时代的发展。
二、质量是生命线，做任何事情要注重质量，全面重视经营质量，坚持实事求是，绝对不能说假话、作假账，确保公司稳健发展。
这段时间，纪念改革开放40周年的文章较多。
我今天，在这里摘录浙江省前省长柴松岳回忆文章的一段，讲的是穿在他身上的一条皮带的故事。我读的时候觉得轻松活泼，令人捧腹。
上世纪90年代初，温州生产的假冒伪劣产品是全国有名的，温州产的皮鞋只能穿一个星期。有一年6月，温州一位市委副书记陪柴副省长到苍南检查工作，晚上住在苍南县委招待所，洗澡的时候大家都赤膊，柴副省长也赤膊。副书记看到副省长的皮带都钩破了，就说：“柴省长啊，你怎么这么艰苦啊，你去买一根新的嘛，我们这里的牛皮皮带很便宜的。”柴副省长说：好的。吃了晚饭以后就让他陪着到苍南市场去看看，当时柴副省长也想看看市场。
到了苍南市场之后，一看市场里皮带很多啊，一条一条真漂亮。柴副省长拿了一根皮带问老板：“是真皮还是假皮？听说你们温州有假皮！”老板说：“同志，你不好弄错哦，这个是真皮啊！”柴说：“多少钱一条？”他说：“5块钱。”柴说：“5块钱一条是真皮啊？那也不会是牛皮吧？”他说：“真皮！真牛皮！”柴副省长再反问：“猪皮吧？”他说：“绝对不是猪皮，是我们温州大批量生产的真牛皮！就是便宜。”柴副省长问温州的副书记，他说没关系，一般不会乱说的。柴副省长当下就说：“好，那我就买一条。”柴副省长把自己原来的那条破皮带拉出来扔掉，给了他5块钱。这条皮带看起来是不错。当时柴副省长身边的蔡惠明就说：“5块钱一条的黄牛皮皮带？没这么便宜吧？”柴副省长说：“我也不知道，他们说是真的，那大概就是真的吧。”
那是6月份的事情。后来到了8月，柴副省长和浙江省财政厅和交通厅两位女副厅长到北京出差，住在浙江驻北京办事处。8月天气很热，工作人员把柴副省长的套间里的空调开得很足。刚和她们聊了两句，柴副省长就打了个喷嚏。一打喷嚏，柴副省长说：“坏了，我的皮带断了。”8月份，穿得很单薄的，柴又不好意思对着两位女副厅长说皮带断了，于是就捂着肚子说你们坐会儿，然后就往里间走去。她们大概以为柴拉肚子了。柴进去以后，把门一关。柴把皮带拉出来一看，里面是一层马粪纸，外面用破布包起来，再用胶水粘起来，最后用塑料压起来，看起来像真皮的。哎呀，当时没办法了，皮带没有了，柴副省长就到处找。后来还好，宾馆房间的阳台上有晒衣服的塑料绳，柴就把那条塑料绳解下来，权当腰带。最后柴副省长把衬衫拉到外面遮住里面的塑料绳。
副厅长她们还没走，她们以为他拉肚子了，问他是不是肚子不好。他说不是肚子不好。她们问：那为什么捂着肚子进去啊？他说是皮带断了。她们笑死了。下午，柴副省长只好叫他的秘书去买了条真皮带。
从北京回来之后，柴副省长就发火了，他在全省打假会上叫温州表态，也把自己的遭遇给讲了。下面哈哈大笑。他在会上还说，这件事是真的，不是道听途说，假冒伪劣产品竟然骗到本副省长身上来了。温州出席会议的市领导非常不好意思，第二天就专门让一个干部给柴副省长送来了一条真皮皮带，说：“这是我们书记、市长给你赔礼道歉的，请你一定要收下。”后来柴也不客气，说：“收下！通过这件事，我也收下你们打假的决心。”后来温州真不错，举行了全市大动员，还把劣质的鞋、劣质的皮带、眼镜什么的在武林广场上堆了好多，当众一把火给烧掉了。
后来朱镕基总理到浙江检查工作，总是跟柴讲：“柴松岳，你们浙江温州的假冒伪劣产品太厉害了！一定要想办法禁止。”柴副省长说他在抓，就把他们开会动员整顿的情况跟总理讲了，另外柴还把他这个皮带的事情跟总理讲了。总理哈哈大笑，说：“你这个是报应，报应。温州的假冒伪劣产品骗到你这个管工业的副省长身上了，你才引起重视，我过去跟你讲了几次你还不当回事。”柴副省长说：“我还是当回事的，不过这件事情让我印象太深刻了。”
后来朱总理走到哪里就把这件事情讲到哪里，不过总理把这件事情讲歪了，当时柴是打了个喷嚏才把皮带绷断的，总理却说，温州的假冒伪劣产品到了什么程度，竟然骗到了浙江分管工业的副省长柴松岳的头上，柴松岳的皮带用了还不到一个月，他放个屁就把皮带给绷断了。大家哈哈大笑，这下子全都知道了。后来吴仪同志到浙江来，她说：“柴松岳，镕基同志老说你放了个屁就把温州的皮带绷断了。”柴解释说：“不是放屁绷断的，是打喷嚏绷断的，他弄错了！”吴仪哈哈大笑说：“打喷嚏和放屁都差不多的。”柴说：“你回去就跟朱镕基总理讲，说柴松岳有意见，要让他纠偏。”吴仪真给朱镕基总理讲了，朱总理就说：“纠什么偏，上面出气，下面出气，不都是一回事吗？”
这都是笑话啊。
我今天在公司全体人员的大会上，给大家讲这个故事，是想告诉大家，想要长期稳定、健康的发展，高质量是多么的重要。这些年来，我们也一直在打假，坚决打击假的学术活动、假拜访、假签到、假业绩、假数据等等一切弄虚作假的行为。大家似乎已经开始转换认识，逐渐提高了经营质量。但还是有弄虚作假的存在，今天我想认真地地告诉各位，尤其是各级主管，你如果不把打假做彻底，总有一天会害到你自己头上的。
在这里，我想说，如果销售收入确实做不上去，就得实事求是，同时也必须要减少人员编制，调整资源，把成本降下来。只有真实的经营、真实的报表，才能使得我们具有良好的经营质量。看看过去一些成功大公司的衰亡，我们公司一定要坚定不移地练内功，提高自己内在的力量，坚决地把经营质量提升上去，提升质量是最基本的，也是我们圣和能活下去的底线。
现在公司抓经营质量，坚决地打击假的学术活动、假拜访、假签到、假业绩、假数据等等一切弄虚作假的行为，大家都感到压力很大，我认为应该要有这个压力。
今天我在此再次和大家重申：我们每一个人，务必做到，绝不造假、绝不说谎、绝不偷窃，也绝不允许自己身边的任何人这样做。
三、数字真实，业务更是要真实，各级主管要对业务的真实性负责。
在公司改革过程中，我们要建立信任体系，各司其责，简化管理，降低内部运作成本，包括沟通成本。
公司强调账务、资金、内审三项中央集权管理，但是各级业务主管及公司职能和服务部门派驻各地、各部门的职能、行政人员要承担起业务真实性的责任。有人说“既然中央集权，那你去管吧，我不管了。”这是推诿，这是不负责任，我们要坚决地处分一两个这类干部，让大家知道该担负的责任就得承担。因为公司的财经部门不可能审查业务的真实性，他们对指令的合规性负责，他们提供真实的收支、真实的账务。收入的确认上，到账了他就通报，对数字准确承担责任；支出上，对符合公司规定承担责任；而一线作战的发命令的人要对业务的真实性承担责任。财务部门，只要审核指令是否符合公司规定，符合规定了，就必须将资源拨付出去。
业务与中央集权的关系，就是“高铁运作模式”。高铁从北京开到上海，至少途经成千上万个审查点，都是快速通行，其实就是无接触的监管，这也是我们提倡的，减少沟通与监管成本。
在公司改革过程中，我们要建立信任体系，这需要每个部门、每个岗位都做到各司其责、各负其责。其中，各级业务主管承担起业务责任尤其重要，这样才能使公司的管理简化，互相信任。
第一，职责分明，权责落实。公司内部已建立了一些规则，按规则追究责任，简化管理就会节省人力，从而降低内部运作成本，减少改革的困难，未有的规则及现在的规则，还需要进一步的完善。我们要把问责制度清晰化，现在有些部门干了一个错事，就把具体操盘的基层员工整得死去活来，发命令的主管反而没事，我认为，基层职员可以只对执行命令负责，当然坚决地执行也是必须的，不应该对命令的对与错负责任。
第二，立法权大于行政权。我们在决议制定的过程中会征求各方意见，这个时候，允许内部有争吵，允许反对。今年的营销纲要，12月初就开始征求意见，大家有争论，有不同意见，没关系，听完大家意见后，再修改，修改后再次一对一地征求意见，并请主官们组织大家学习讨论，但最终形成了决议，颁布后，就必须得执行。你不执行你就下岗，换个人执行，这就是“立法权大于行政权”。包括以后的公司经营决策会、首席代表联席会议审议的事项，在审议时，大家可以有不同的意见和建议，但一旦形成决议，就得坚决地执行，同时要扩大决议的发布范围，至少让所有的主管以上的管理人员都能够看到，才能坚决地按照文件精神去贯彻执行。
第三，要确保公司经营质量健康。积极进攻是可以的，过程中也可以有损失，对待损失要宽容。但是，要看是在新领域积极进攻中产生的失败，还是在成熟领域不遵守规则而失败，这得有区别，成熟的领域，成熟的工作还失败，这就得逆向查查原因了。
四、公司人力资源机制正在改革，会进一步优化干部晋升机制和淘汰机制，拓展技术通道、推行专家循环制和淘汰制，建立稳定的职员体系。
所有人力资源变革都要谋定而后动，一切向“打胜仗”靠拢。
第一，优化干部晋升机制，给有能力的人更多机会，同时坚持淘汰制。公司对考评为A和B+的高绩效奋斗者，将予以更多的升迁以及获得更多报酬的机会，但同时对考评得D的员工，坚决地降职、降级，得C的员工要了解实际情况，结合实际情况，斟酌后考虑是否需要降职、降级。在主官、主管类干部管理机制上，我们要加强对责任结果的考核，贯彻降职、降级和淘汰机制。干部要能上能下，当然能下也能上。
高级干部要服从公司安排，不能自己设计人生；中基层干部允许发挥个人聪明才智，找到自己的突破口；干部，尤其是行政干部升官快、拿钱多，但是被淘汰的风险也大。我们的末位淘汰应集中在主官、主管上。我们公司大多数员工都受过高等教育，谁不能当“将军”？我们不允许有庸官，兵熊熊一个，将熊熊一窝。
我们选拔干部要以李云龙、赵刚为标杆。各级主官均要从主战部队中的主战人员中去选拔，选拔那些有战功、有持续贡献能力、有自我约束本事的。
我们公司以后的高级干部，包括董事长、总经理、接班人，均应从主战人员中成长。其他公司，有CFO接班的可能，我们公司不会。担负保障、支持和协调任务的干部，要走赵刚路线，和平时期多担责，战时，司令员说了算。我们在管理中也如此，主官有垂直到底的管理协调的权力。支持保障与协调的干部，用纬线的协调机制，确保主官的意志得以实现。
第二，拓展技术通道的同时加强专家循环成长。进一步拓展技术通道，让专心做技术的技术人员有发展的机会，同时也一定要让“全科医生”和“专科医生”循环起来，并且通过不断的考试、考核和绩效管理来进行筛选，消灭“南郭先生”。对于考试不达标的人员，不一定要淘汰，可以去内部人才市场找工作，转换到其他岗位。专家很光荣，循环、发展、晋升。当然也存在淘汰的可能，这个过程中会比较痛苦，是一个从苦难中奋斗，从奋斗中成长，在成长过程中再经历苦难的过程。
第三，建立清晰、稳定的基层职员队伍。95%的确定性工作由基层职员承担，像高铁运行一样保持高速的日常运作。基层职员对本职岗位首先要做到充分地理解和认真地地分析，按照规程和指令来操作，根据不同岗位工作量的大小、风险的高低、容易发生的差错率等多个方面来确定职级和待遇；按执行命令的符合度来承担责任，可以不完全对结果负责，但一定要对过程负责，这样就可以减少了沟通成本。允许最基层的员工这种职员岗位有一些本地化的员工，也没有必要一定实行岗位循环流动；基层职员还可以有岗位津贴、工龄津贴，来解决岗位职级封顶后的问题。最基层的职员的奖金发放可以实行只结合自己目标达成情况来考核，同时，还可以让其工作适当的更稳定些、更可靠些，并且允许工作到六十岁，不一定要年轻化。
另外基层员工也要进行我们现行的ABCD考评模式来进行相对考评，这个相对考评的结果，主要是做干部选拔时的重要依据。
人力资源机制的改革对于我们公司来说，呈现了很多不同的意义，各个部门要逐渐理解。我们一定要改变，但是不允许各个代表处乱改，谋定而后动，一切要向打仗聚拢，向着打胜仗聚拢，所有人力资源机制的变革都要导向“多产粮食”和“增加土地肥力”。在积极进攻中，不断地去思考，但并不是盲动，不是草率而动。
我经常说：重要的事情不急，急的事情不重要。改革是永远不变的主题，改革是重要的事，特别是有些人力资源改革要用五至十年来逐步落地，所以不要着急，缓慢前进。但一定要动起来，要坚定不移的动起来。
五、应对当前形势，我们要采取“攻防兼备”战略，不仅要建立良好的防线，更是要积极进攻，积极进攻的同时，后方安全也是很重要的。各级部门都要履行自己的职责，力出一孔，英勇前进，赢取最后的胜利。
我们要建立良好的防线，守住防线是我们的最后手段，不是最高目标，但是我们的底线，我们的最高目标还是要积极进攻。所以公司的策略为“攻防兼备”，以防为辅，以攻为主。我们有打胜仗的力量，我们整个公司都要坚定信心，英勇前进，为了让更多的人享受健康的快乐而不懈奋斗，向死而生。
大家要认真阅读公司今年新修订的五年战略规划，再经常看看这一年来我的一些讲话及公司的会议纪要，在战略机会点上一定要实现战略领先，各个部门都要履行自己的职责，积极投入、积极配合，强身健体。
还有，我想在这次会议上给大家说说，过去你们可能做出了很了不起的贡献，可能公司有时候没有看到，让你们受了点委屈，不要斤斤计较，也不要怄气，再做出更多成绩不就能证明自己了？我们正在改革政府事务与大客户部、市场部、商务部等这些支持部门和代表处的关系，代表处要积极说话，支持部门更是要积极发言，最终我们一定要形成既有固守的能力，同时也有穿插的能力，固守部队和穿插部队融合在一起共同作战。我们一定要打胜，除了胜利，我们还能要什么呢？
同志们，战友们，兄弟姐妹们，你们以前是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司从96年创建以来，尽管历经了不少苦难，同时也在不断的改革，但，企业始终还是处于一种业绩增长的状态，给人的是一种歌舞升平的感觉，特别是前两三年，引进了不少的新人，提拔了一批官员，当官的人实在是太多了，而且大家喜欢听美好蓝图的描绘的同时，还总是想或喜欢听表扬、赞美的话，甚至还有人问过我：王总，你为什么就不能经常表扬表扬我呢？
其实这就是我们的灾难。
泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海，结果怎样？
我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想灾难的人太少，也许灾难就快要来临了。
今年上半年，公司经营业绩差，8月10日，公司网站上发布了作为董事长、总经理的我自愿降薪50%的公告，我就听到有人在讲：公司不能发这样的内容啊，让员工们看到后的第一感觉就是公司不行了。
居安思危，不是危言耸听。
大家看看，第二次世界大战后德国恢复得这么快，为什么？他们当时的工人团结起来，提出要降工资，不增工资，从而加快经济建设，所以战后德国经济增长很快。如果圣和公司真的危机到来了，是不是员工工资减一半，大家靠吃白菜、南瓜过日子，就能行？或者，我们裁掉一半人，是否就能救公司？如果是这样就行的话，危险就不危险了。因为，危险一过去，我们可以逐步将工资补回来，或者销售增长了，再将被迫裁掉的人请回来，这算不了什么危机。如果两者同时都进行，还不能挽救公司，该怎么办，想过没有？
从创建圣和药业，我几乎天天思考的都是失败，对成功视而不见，也从来没有什么荣誉感、自豪感，而终日存在的就是危机感。在我眼里、脑子里就永远都没有成功，但每天都可以进步一点点。也许正是这样才让圣和存活了二十二年。
我们大家要一起来想，怎样才能活下去，怎样才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是必然的历史规律。
目前情况下，我认为我们公司从上到下，还没有真正的认识到危机，那么当危机来临的时刻，我们可能将是措手不及的。我们是不是已经麻木，是不是头脑里已经没有危机这根弦了，是不是已经没有自我批判能力或者已经很少做自我批判了？如果是，那么四面出现危机时，那我们真是可能没有办法了。只能说“兄弟姐妹们，你们别罢工了，我们本来就准备不上班了，快关了机器，还能省点电。”
如果我们现在不去，或不能研究出危机出现时的应对方法和措施来，我们就不可能持续的活下去。
讲到这，我还要认真地和大家讲一讲人均效益问题。不抓人均效益增长，管理就不会进步。因此一个企业最重要、最核心的就是追求长远地、持续地实现人均效益增长。当然，这不仅仅是当前财务指标的人均贡献率，而且应该包含了人均潜力的增长。企业不是要大，也不是要强，更不是要短时间的大或强，而是要有持续活下去的能力与适应力。我曾经在我们的员工心声社区里看到有人说过：还能改进吗？还能改进吗？我很喜欢这句话，更喜欢这些同事讲的改进方法和建议。只有不断改进，我们才有希望。但是，我们圣和公司，有多少员工在本职岗位上在思考改进，在做着改进，有多少人在研究还能不能再改进？将来，我们的干部述职报告所有汇报的指标可以或者说都得是人均效益指标。人均效益指标降低了，我们就得坚定不移地降你们这个部门的工资。如果你的人均效益指标降低了，连降工资都不能接受，我认为你就没有必要再留在圣和公司奋斗了。人均效益指标不能不断提升的话，我们所谓的：三个人干五个人的活，分四个人的钱，不也就变成了一句空话。
一个部门领导没有犯过什么错误，但人均效益没有增长，他应下台了。另一个部门的领导犯过一些错误，当然不是品德错误，是大胆工作，大胆承担责任，缺经验而产生的错误，而人均效益增长，他应受到重视。若他犯的错误，是集体讨论过的，错了以后又及时改正了，他应受到提拔。各级主官和人力资源部门，要防止明哲保身的干部被晋升。在一个系统、一个部门，人均效益的指标连续不增长，那么这个部门的领导与管这个部门的干部部门的人，应全部集体辞职。为什么说该辞职？因为我们的用人机制很明确，各级主管没有一定要用谁的权力，你要用谁必须得到你的间接领导、人力资源部和道德遵从委员会的认可，但你不想用谁，你是可以说了算的，人是你自己选的，选了什么样的人，你得负责任。
在当前情况下，我们一定要居安思危，一定要看到可能要出现的危机。大家回头看看，30年前，世界500强的公司还剩多少？50%以上的已经不存在了，再看看我们圣和府邸委托的国际酒店管理集团——喜达屋国际酒店管理集团，三年前还是世界上最大的三家酒店管理集团之一，今天还有吗？没了。以后连喜达屋这个名字也没了。
因此，我们只有建立一个良好的管理机制，才能让圣和活下去，活下去是我们最基本的追求，也是我们最高的追求。
我总是要喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。但今天，真的就来了：18年主营收入负增长。
今年，我们要广泛展开对危机的讨论，讨论圣和还有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程哪一点有什么危机。还能改进吗？还能改进吗？还能提高人均效益吗？如果讨论清楚了，那我们可能就不死，就延续了我们的生命。怎样提高管理效率，我们每年都要写一些管理要点，这些要点能不能对你的工作有些改进，如果改进一点，我们就前进了。
六、我们要想成功，无论是组织，还是个人，都得保持均衡发展，都得要把短的那一块木板补上，以免水流掉。
讲补短板之前，首先，我们得想想怎样才能活下去。
同志们，战友们，你们要想一想，如果每一年我们的人均产量、销量增加百分之十、百分之十五，我们可能仅仅保持住工资不变或者还可能要略略下降。利润=价格-成本，大家都看到了，市场上药品的价格下降幅度一年还不止百分之十、百分之十五，其他的成本，比如水电气等等成本的上涨也不一定是15%吧，随着药品价格的下降，成本的增加，制药企业的利润会越来越少，而利润=员工收入+股东收益，如果我们不多干一点，人均产出再高一点，我们可能保不住今天，更别说涨工资了。
还有，我们不能没完没了地加班，所以一定要改进我们的管理来提高效率。在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。各部门、各科室、各流程主要领导都要抓薄弱环节，要坚持均衡发展，要不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，以我们的企业文化为指导，不断优化你的工作流程和时效，提高工作效率与贡献率。
下面，我再来讲讲，为什么要解决短木板呢？
首先，就拿我们的营销来说，业务线和专业线放在一起比较，专业线就是短板，两者的协同作战能力更是短板，结果，我们花了比其他同类公司更多的资源，业绩却不理想。
还有，公司从上到下似乎都重视研发、营销，但似乎没几个人在重视研发和营销的投入产出比，投入的时候，不去认真地考虑将来能产出多少。
研发产品的人只管立项、把项目往前推进，不考虑最终是否能批准；即使批准上市了，不充分考虑是否有市场机会，是否真正能实现与众不同的帮助患者延长生命周期、提高生活质量的效果。
开发医院，不充分考虑开发成功后，多长时间内会实现多少销量，这些投入，到底多长时间能收回投入成本等等。
这些不被重视的事情，也是我们的思维方式上的短板，投入产出不事先考虑好，现在冲得再猛、再快，后面没有收益，等于白干，还浪费了资源。
因此全公司一定要建立起统一的以收益为主导的价值评价体系，建立这种统一的、正确的考评体系，才能使员工的努力和付出变得有价值。
有人说我们圣和的研发创新还算厉害，但创新药的价值如何体现，创新必须通过转化变成商品，商品最终在患者身上体现价值才是有意义的；还有，我们重视开发新的目标医院也很重要，但让更多有需求的患者使用上我们的产品，从而能帮助更多的患者延长生命周期、提高生活质量，才是真正的体现了开发医院的价值。为此，我们研发人员提高技术能力的同时，还要具备保证下一阶段能成功的预判能力，营销人员，特别是负责开发目标医院的人员，则一定要算清楚投入开发的资源与开发成功以后保证能带来多少收益是否匹配。
还有，如果说我们现在的营销人员情感交流的能力算是还可以的话，但学术能力呢？我们的营销推广人员，人人能说得清楚我们产品为什么更安全、更有效吗？比如，消癌平，我们每一个营销人员一定要说清楚：为什么我们的消癌平是绿色类紫杉醇抗肿瘤治疗基础用药；优诺安，一定得说清楚：为什么说我们的优诺安是唯一一个避免了使用硝基咪唑类药物后会加速导致老年痴呆风险的抗厌氧菌原研专利创新药。这些都说不清楚，医生怎么会选择我们的产品给患者使用呢？
有热情、激情、勤奋、刻苦、努力很重要，但具备准确的投入产出的预判能力，充分掌握专业学术知识，才能真正展示我们的竞争力，才能让自己没有短板。
全公司的各个处于落后的短板部门或个人的短板都变成长木板了，桶里装的水才会更多。
我们这几年，研发管道里，在研究产品不少，但出的成果不多，成果转化率不高；我们的营销费用占销售收入比在所有的制药企业里，也算是数一数二的了，但增长却不行，说明我们的浪费很大，我们没有做到团队合作，协同作战，其实也就是我们一线的指挥员不重视体系的建设，不重视体系协同作战的作用，这必然就会造成资源上的浪费，必然会让桶里的水流掉。要减少木桶的短木板，就要建立均衡的价值考核体系，要强调团队合作，提高协同作战能力，只有这样，公司整体核心竞争力才能得到提升。
还有，就这个机会，我想讲一讲，研发人员相对一线学术推广人员，研发人员的技术能力要强一些，他们更能说清楚产品的技术优势，而同等级别的一个营销推广人员来说，他们与人相处的能力可能要比研发人员强一些。所以，我们是否可以送一些做研发的技术人员到一线去，帮助一线解决技术这个短板呢？而一线人员也要帮助研发人员提升一下他们的沟通协调能力。我想，完全可以，也一定要做到：协同作战、取长补短、共同发展。
七、我们公司提倡对事负责制，特别是基层的员工，更是坚决地要做到对事负责，对事负责与对人负责是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系。
我们要强调以流程型和时效型为主导的体系，为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢？现在在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都得让下级来请示，然后自己再去请示自己的上级。这是错的，已经有规定，或者成为惯例的东西，基层的员工可以不必请示，在规定的范围内，按照惯例去做就行了，即使到了各级主管那，也应快速让它通过去。基层是执行层，要对事负责，要合规合法地去办事，合规合法地把事做到位就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的、保守的。我们要减少不必要确认的东西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？一线如何打仗呢？基层员工及各级业务主管有权对例行的工作进行处理，经理主要对例外的事件做出决定，以及对判别不清的重要例外事件亲自去办理。例行惯例越多，经理就可以越少，成本也就会越低，效率也就更高。
在同等条件下，干部及机关人员是越少越好，当然不能少得一个也没有。干部，一个至少要管8个以上下属，管的越多，而且业绩又好，就说明他管理做得好；机关人员总人数，平均一个人至少要服务10个以上业务一线的员工，也就是机关人员不能超过公司总人数的8-10%是基本要求。
还有，我们一定要大胆地把一部分机关人员，尤其是机关干部派到直接产生增值的岗位上去，这也是让他们去学会创造价值，也是让他们实现自我价值。
机关的考评，应由直接服务的部门进行打分，这个打分结果要与机关人员的考评结果，要与工资、奖金直接挂勾。这也是以客户为导向，内部客户也是客户。
在本职工作中，我们一定要敢于负责任，使流程速度加快。对明哲保身的人一定要清除。我们的员工收入占销售收入的比例，可以说是所有制药企业里比例最大的企业之一，也就是说，圣和员工创造价值后，给予员工比其他企业更高比例的价值分享，收入自然也应该是具备了一定的竞争力的，于是有人在想千万不要丢了这个位子，千万不要丢掉这个利益。凡是要保自己利益的人，要免除他的职务，他已经是变革的绊脚石。当然，我们现在还有一些部门，而且是不少的部门，是8个人干5个人的活，分7、8个人的钱，这样，人均创造的价值少了，钱却多分了，员工不满意、股东也不满意。因此，我们还得快速地解决好一个人干一个人的活的问题，怎么才算是一个人干一个人的活呢？比如我们的营销人员，他们主要服务于外部的客户，按照惯例，一个人服务120个的客户，才是一个人干了一个人的活，现在，我们还存在一个营销人员只是服务30个、40个客户的情况，这种状况，实际上就是1个人的活3个人在干，3个人本来只可以分1个人的钱，现在却是去分2个人的钱，这样，必然就会导致：员工不满意、股东不满意。这次会议前，我们的信息化客户管理系统已经上线，每一个营销人员，首先需要明确自己服务对应的120个客户是谁，只有做到了一个人服务120个客户，并让其中不低于70-80%的客户变成有效客户，才是做到了一个人干一个人的活，将来，我们还要逐步地去实现5个人的活3个人干，分4个人的钱，这样，员工满意，股东也会满意。
还是要再回来讲讲人均效益的问题，在去年的一年里，如果没有改进行为的，甚至一次错误也没犯过，工作也没有改进的，是不是可以就地免除他的职务了？他的部门的人均效益没提高，他这个经理还能当吗？我看，就不能当了。他说他也没有犯错啊，没犯错就可以当干部吗？有些人没犯过一次错误，因为他一件事情都没做。而有些人在工作中犯了一些错误，但他管理的部门人均效益提升很大，我认为这种干部就要用。对既没犯过错误，又没有改进的干部可以就地免职。
八、我们要长期坚持自我批判，自我批判是思想、品德、素质提升，技能创新的优良工具；我们要从有敬业精神和献身精神，有责任感和使命感的员工中选拔干部。
我们圣和公司每年的生日是自我批判日，我们一定要持之以恒地推行自我批判这个活动，从而让组织得到改造和优化、让个人快速地成长。自我批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化、建设和成长而批判。总的目标是要提升公司整体核心竞争力，让企业文化落地，将企业文化，也就是让使命、愿景、核心价值观、七大法宝、八项誓言落实到每个人日常的行动中。因此，自我批判就是对着公司的核心价值观、七大法宝、八项誓言，一点一滴地看自己的行动是否存在违背了的情况，违背了的就得坚决地改正。
我们倡导自我批判，但不提倡相互批评，因为批评不好把握适度，如果批判火药味很浓，就容易造成队伍之间的矛盾。而自己批判自己呢，人们不会给自己下猛药的，一般情况自己对自己都会手下留情。即使用鸡毛掸子轻轻打一下，也比不打好，多打几年，你就能百炼成钢了。自我批判不光是个人进行自我批判，组织也要对自己进行自我批判。通过自我批判，各级骨干就可以努力去塑造自己走向职业化，走向国际化。只有认真地自我批判，才能在实践中不断吸收先进，优化自己。公司认为自我批判是让人进步的好方法，是一个核心法宝，还不能掌握这个武器的员工，希望各级部门不要对他们再提拔了。两年后，还不能掌握和使用这个武器和法宝的干部要降职使用。在职在位的干部要在自我批判中奋斗不息、进取不止。
干部要有敬业精神和献身精神，更要有责任心和使命感。我们对普通员工不作献身精神要求，他们可以只对自己的努力和付出负责，付出劳动，取得合理报酬。但对于那些有献身精神的员工，就可以将他们培养成干部。我多次说过，基层员工，每周认认真真地工作40个小时就可以；但干部一定是从每周工作50个小时的基层员工中去选拔；高级干部一定是从每周工作60个小时的员工中选拔；核心领导每周工作70个小时则是基本要求。我们对越是高级的干部越是要实行严要求，不对一般干部实施严要求。因为都实施严要求，我们管理成本就太高了。因为管他也是要花钱的，不打粮食的事我们要少干。
区别一个干部是不是一个好干部，是不是忠诚，标准有四个：
第一，你有没有敬业精神，对工作是否认真，是否改进了，还能改进吗？还能再改进吗？这就是你工作的敬业精神。
第二，你有没有献身精神，看你是否斤斤计较，我们的价值评价体系不可能做到绝对公平。如果用曹冲称象的方法来做任职资格评价的话，也就是大差不差地做评价，就是公平了。但如果用精密天平来评价，那肯定公平不了。我们要想做到绝对公平是不可能的。我认为献身精神是考核干部的一个很重要的因素。一个干部如果过于斤斤计较，这个干部绝对做不好，你手下有很多兵，你自私、斤斤计较，你的手下能和你合作的很好吗？没有献身精神的人不要做干部，做干部的就一定要有献身精神。
第三点和第四点，就是要有责任心和使命感。我们的员工是不是都有责任心和使命感？如果没有责任心和使命感，为什么还想要当干部。如果你觉得你还是有一点责任心和使命感的，赶快改进，将你的责任心、使命感履行在行动中，否则最终还是要把你免下去的。
我们对不同级别的干部的要求是不同的，凡是不能使用自我批判这个武器的干部都不能提拔。自我批判从高级干部开始，高级干部每年都要有民主生活会，民主生活会上提的问题可能是非常尖锐的，我看对高级干部也就是应该尖锐一些。有人听了以后，以为公司内部斗争很激烈，其实，你看看，他们说起问题来很尖锐，但是说完他们不又握着手一起打仗去了吗？我希望这种精神一直能往下传，下面也要有民主生活会，民主生活会时，大家一定要相互提意见，但到了基层，相互提意见时可以和风细雨些。我认为，基层批评人可以像请客吃饭一样，像绘画、绣花一样，要温、良、恭、俭、让。一定不要把基层内部的民主生活会变成了有火药味的会议，高级干部尖锐一些是没有问题的，因为这些人都是高素质的人，越到基层应越温和。还有，在基层，别指望事情能一次说完，一年不行，二年也可以，三年进步也不迟。我希望各级干部在组织自我批判的民主生活会议时，要按以上要求把握尺度。我认为人是怕痛的，太痛了也不太好，特别是对基层的人，要像绘画、绣花一样，细细致致地帮人家分析他的缺点，提出改进措施来，和风细雨式最好。在基层，要做到“直言有讳”、“扬善于公堂，归过于私室”，关着门开民主生活会，关着门指出他人的问题，我相信只要我们持之以恒的将自我批判持续下去，这比那种暴风急雨式的革命会更有效果，会让人成长的更快些。
九、规范化管理本身已含监控，它的目的是有效、快速地服务业务需要。
我们要继续坚持业务为主导、会计为监督的宏观管理方法与体系的建设。什么叫业务为主导，就是要善于抓住机会，使公司同步于环境而得以生存。什么叫会计为监督，就是为保障业务目的、目标的实现，提供规范化的财经服务，规范化了，就可以快捷、准确和有序，使账务维护成本低。规范化是一把筛子，在服务的过程中也完成了监督。要把服务与监控融进全流程，用流程来规范大家的行为。我们也要推行逆向审计，追溯责任，从中发现优秀的干部，铲除沉淀层。讲到审计，我想强调一个细节问题，审计部门及合规部门的人员，到各代表处、各部门去审计也好、核查也好，即使是做调研工作，任何业务部门的人都绝不可以用请客吃饭的方式给予接待，更不可以陪同他们去游览各类景点，只要认真地配合，实事求是的反映情况即可。
以业务为主导，会计为监督的管理模式，就是要为推行区域、业务的行政管理与统一财务服务的行政管理相分离做准备，财务、IT，始终将是实行全公司一个主体、统一管理。
十、面对变革要有一颗平常心，要有承受变革的心理素质。
变革将是我们圣和一个永远不变的主题，我们要以正确的心态面对变革。什么是变革？就是利益的重新分配。利益重新分配是大事，不是小事。这时候必须有一个强有力的管理机构，才能进行利益的重新分配，改革才能运行。在改革的过程中，从利益分配的旧平衡逐步走向新的利益分配平衡。这种平衡的循环过程，是促使企业核心竞争力提升与效益增长的必须。但利益分配永远是不平衡的。我们进行的岗位变革也是利益的重新分配，比如19年将进一步拉大业务部门，特别是营销一线和其他部门的收入差距，再比如大方丈变成了小方丈，你的庙被拆除了，不管叫什么，都要有一个正确的心态来对待。如果没有一个正确的心态，我们的改革是不会成功的。特别是随着IT体系的逐步建成，以前的多层行政传递与管理的体系将更加扁平化。伴随中间层的消失，一些机关人员和干部将成为富余，各部门要将富余的干部及时输送至新的工作岗位上去，最好输送到一线去，让他在一线得到锻炼，成就自己人生的同时也促进公司的发展。及时地疏导，才会避免以后的裁员。我曾和一些公司的领导讨论问题时谈到，IT是什么？IT是提高管理效率的工具。他们还说，IT就是裁员、裁员、再裁员。以电子流来替代人工的操作，从而降低运作成本，增强企业竞争力。我们也将会面临这个问题。前年，我们请IBM来做了信息化规划，去年开始，逐步在落地实施，伴随着各个信息化系统的上线，中间层可能就得消失。我们预计我们大量裁掉机关人员和中间层干部的时间大约在2021年或2022年。今天，我们要看到这个局面，我们现在正在扩张，一线还有许多新岗位，大家要赶快去占领这些新岗位，以免被裁掉。不管是对干部还是普通员工，裁员都是不可避免的。我们从来没有承诺过，也不会承诺，执行什么终身雇佣制。我们公司从创建开始就是强调来去自由。同时，公司与社会间的劳动力交流是必要的，公司不用的、富余的劳动力在社会上其他地方可能是需要的；社会上也许有一些我们短缺的人才，我们同时可以引进来。况且，很多年前，我就有一个非常明确的观点：“一枝独秀不是春，百花齐放春满园”，靠咱一个圣和公司，即使圣和再优秀，也解决不了人类健康用药的需求，需要更多的奋斗者去创建更多的优秀企业才能更好地让更多的人去享受健康的快乐，所以，有些人在圣和成长了，想出去自己创业，或去其他的平台上发展，也是可以的。而且，我始终还坚定地认为，在一起工作是战友，一起拼搏，一起奋斗；离开了圣和，还是兄弟、朋友，有困难了，还可以相互帮助和支持。当然，也有一些人是因为一时想不开，暂时不能理解圣和的企业文化，离开了圣和，出去后，发现还是和圣和人一起奋斗更有意思，如果你离开后，又对圣和的企业文化得到了充分的理解和认可，想回来一起奋斗，我们还是欢迎你再回来。
公司内部的流动是很重要的，特别是我们现在一线的推广人员，专业学术能力有点短板，我们可以将研发中心的一些技术人员补充到一线，帮助一线来补齐短板。当然这个流动过程，有升有降，只要公司的核心竞争力提升了，暂时的个人升、降又何妨呢？“不以物喜，不以己悲。”因此今天来说，我们各级干部真正关怀部下，不是保住他，而是要疏导他，疏导出去。在新岗位上尽量使用和训练老员工，老员工也应积极去占领新岗位，不然新岗位补充了新人，他也有选择的权利，老员工就不一定再有机会了。只有公司核心竞争力提升，才会有全体员工实现自我价值的机会，企业也可以继续活下去。
我们要消除变革中的阻力，这种阻力主要来自于高中级干部。我们正处在一个组织变革的时期，许多高中级干部的职务都会相对发生一些变动。我们愿意听取干部的倾诉，但我们也要求干部服从，否则变革无法进行。待三年后，变革已进入正常秩序，我们愿意遵照干部的意愿及工作岗位的可能，接受干部的调整愿望。对于干部，我们只有这样一个方法，愿意听你们诉一诉，诉完后还是要到分配的岗位工作。对于基层员工要“干一行，爱一行，专一行”，努力提高自己本职工作需要的技能。要适当控制基层员工的转岗，转岗一定要得到严格的审查与批准。我认为基层员工就是要发展专业技能，专业技能提高了也可以拿高工资。对已经转岗的和以后还要转岗的，只要不能达到新岗位的使用标准，而原工作岗位已由合格员工替代的，建议各部门先劝退。各部门不能在自己的流程中，有多余的冗积和沉淀。哪一个部门的员工工作效率不高，应由这一个部门的一把手负责任。
我们要减少工作协调与调度的会议，能用视频会议、电话会议解决的事情就用视频和电话会议来解决，即使对于那些必须开的、开完会就要立即执行的会议，也要减少参加这些会议的人员数量。同时要基本禁止技能培训、远期战略的议定等会议在上班时间召开，其他活动如体检、团建、联欢之类活动，倡导在非法定工作的时间举行，要确保工作时间的质量得到坚定贯彻落实。同时，还倡议大家出差时，尽可能地把飞机、火车的登机、上车时间放在上午上班时间前，下午下班时间后。我就经常坐夕发朝至的火车往返北京、南京，睡在火车上有着小时候睡在摇篮里的感觉，真是不错，更重要的是既不耽误前一天的工作时间，又不耽误第二天的工作时间，还尽可能地让自己又比别人多了更多的工作时间。
十一、模板化、标准化管理是所有员工能力快速提升和进步的法宝。
我们认为规范化管理的要领是工作模板化、标准化，什么叫做规范化？就是我们把所有的例行工作做成标准的模板，就按模板来做。一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、职业化，现在的人文化程度都很高，三个月就掌握了。而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索，比如做工作计划时用的BLM模型等，还有将合同、协议模板化、标准化更是最基本的要求。各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板，甚至可以将这些工作模板在信息化系统中给予标准化。清晰地流程，重复运行的流程、工作一定要模板化、标准化。一项工作达到同样绩效，少用工，又少用时间，这才说明管理进步了，而模板化、标准化则是很好的办法。我们认为我们要抓住主要模板的建设，又使相关的标准化流程连结起来，才会使IT成为现实。在这个问题，我们还有很多需要提高的地方，是以后要加强建设的。
十二、冬天过去了就会迎来春天，春夏秋冬，四季更迭，在这更迭过程中，圣和的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的。
现在也许就是圣和的冬天，但冬天过去了就会迎来春天。
到了冬天，春天已经不远了，我们在冬天里艰苦奋斗、努力拼搏，春天终将到来，而到了春天与夏天又得要思考如何去度过冬天，甚至得提前思考这些问题。我们要经常抽出一些时间，研讨一下如何迎接危机、面对危机如何应对。现在全社会似乎都在讲医药产业的冬天来了，对别的公司来说不一定是冬天，而对圣和来说还真就是冬天，而且，圣和的冬天可能还来得更冷、更冷。我们还太嫩，尽管我们公司经过二十二年的发展，经历过一些挫折，但还不够，只有再经历更多的挫折和磨难，才能知道如何才能走向正确道路。我在前面就讲过李嘉诚讲的一段话：世界上最浪费时间的事就是给年轻人讲经验，讲一万句不如他自己摔一跤。眼泪教你做人，后悔帮你成长，疼痛才是你最好的老师，人生该走的弯路，其实一米都少不了。
磨难是一笔财富，而我们还没有经历大的磨难，这是我们最大的弱点，什么是大的磨难，就是企业到了死亡的边缘。
我们完全还没有适应不发展的心理与技能的准备。
我们在讨论危机的过程中，最重要的是要结合自身来想一想。可以说，我们所有员工的职业化程度都是不够的。我们提拔干部时，高绩效是必要条件和分水岭，能力是关键要素，但我们更要清楚地知道，并要更加重视价值观是基础、道德是底线，要讲品德，品德就是我前面讲的敬业精神、献身精神、责任心和使命感。危机并不遥远，死亡却是永恒的，这一天一定会到来，我们一定要相信。从任何自然规律上来说，我们都不能抗拒死亡，只是如果我们能够清醒认识到我们存在的问题，我们就能延缓这个时候的到来。
繁荣的背后就是萧条，萧条之后，也会迎来繁荣。玫瑰花很漂亮，但玫瑰花肯定有刺。任何事情都是相辅相背的，不可能有绝对的。去年我们经历了四次大的变革，坚定的进行了拨乱反正、模式转型、精兵简政和结构优化，今年我们一定要，也会进入快速发展期，这样，员工的收入也就会有一定程度的增加，在即将到来的快速增长前，我再次要认认真真地和大家讲讲居安思危，因为我非常清楚，如果我们不能时时刻刻居安思危，就将必死无疑。
危机的到来是不知不觉地，我认为所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题。如果你没有宽广的胸怀，就不可能正确对待变革。如果你不能正确对待变革，抵制变革，公司就会死亡。在这个过程中，大家一方面要努力地提升自己，一方面要与同志们、战友们团结好，提高组织效率，并把自己的好干部送到别的部门去，使自己部下有提升的机会。
你们部门减少了编制，还要设法去避免裁员，在改革过程中，很多变革总会触动某些员工的一些利益和矛盾，希望大家不要发牢骚，说怪话，特别是我们的干部要自律，不要传播小道消息。我认为，每一个人都要站在严格要求自己的角度说话，同时也要把自己的下属管好。一个传播小道消息、不能自律的人，是不能当好干部的，因为你部下的许多事你都知道，你有传播习惯，你会不触及你的部下？他们以后还能相信你吗？因此，所有的员工都要自律以及制止小道消息的传播，也要帮助公司防止这些人成为干部。
十三、安安静静地应对他人的议论,迈着坚定的脚步，前进、去争取胜利。
总有一些人喜欢议论别人，说你好，你也别高兴，你未必真好，事实上我们做的还真就是不够好；说你不好，你就看看是否有什么地方可改进，说的实在是有出入的，不要去计较，时间长了就好了。我们要做的，就是严格要求自己，把自己的事做好，把自己不对的地方改正。
希望大家都能安安静静的。
我们要以平常心对待别人的评论。我们是做技术的，就专注、专心地做好技术。
我们有我们的使命，就是让更多的人享受健康的快乐，这也是我们圣和存在的唯一的理由；我们还有我们的愿景，就是通过帮助患者延长生命周期、提高生活质量，从而让圣和成为医生和患者最值得信赖的企业；我们还有保障我们肩负使命、实现愿景的核心价值观，就是以客户为中心，以高绩效的奋斗者为根本，长期坚持艰苦奋斗和自我批判；我们还有进一步将核心价值观细化落地的、指导着我们行动的七大法宝和干部八项誓言。
因此，对于那些内部的、或外部的一些议论，特别是，时不时听到的一些叽叽歪歪、嘀嘀咕咕、闲言蜚语的声音，我们可以视而不见，闻当未闻，一个耳朵进一个耳朵出，我们只知道始终肩负着我们的使命、朝着我们的理想，迈着坚定的脚步，前进！
我希望大家能够真正的成长起来，一起挑起圣和人让更多的人享受健康的快乐这个使命的重担，分担整个公司的忧愁，使公司不要走上灭亡。
为了大家，希望大家要努力、再努力。
曾经有人问过我：王总，某某离开什么地方了？你知道他为什么离开吗？
我说：我为什么要知道他为什么要离开什么地方啊？我只知道，我们圣和人共同肩负着让更多的人享受健康的快乐的使命，我要把我的精力放在为客户服务上、为客户创造价值上，同时，我还有非常明确的责任，就是要带着志同道合的圣和的战友们，朝着我们理想，迈着坚定的脚步前进！胜利！！
所以，再次希望大家能正确对待他人对我们企业、对我们自己的一些议论，对于一些问题，有则改之、无则加勉，更希望大家能安安静静地做好技术，努力为客户创造更多的价值。
我想，每个员工都要把精力用到本职工作上去，只有认认真真地把本职工作做好了才能让你提高能力，为公司带来更大效益，自己也可以得到更多的价值分享。
国家的事由国家管，政府的事由政府管，社会的事由社会管，我们只要做一个遵纪守法的公民，更多地为社会创造价值，就完成了我们对社会的责任。只有这样我们公司才能安全、稳定。不管遇到任何问题，我们的员工都要坚定不移地保持安静，听党的话，跟党走，执行好政府的指令。严格自律，不该说的话不要乱说。特别是干部，管好自己的同时，还要管好自己的部下以及自己的家属。我们圣和人都是非常有礼仪的人。当社会上的人根本认不出你是圣和人的时候，你就是真正的圣和人了；当社会上的人认出你是圣和人的时候，你就不是圣和人，因为你的修炼还不到家。
最近国家的一系列医药改革，特别是4+7带量采购，导致医药股暴跌，这一系列的改革，必将对以后二、三年，甚至更长时间内的医药产业的发展产生一些影响，医药制造业也许会惯性地进入收缩期。
但是，这也许是给我们这种在十六、七年前就已经开始，并始终坚持做创新药研发的药企创造了一个机会。
按国际惯例，市场上药品的销售额，专利期内的新药、独家品种的销售额和过了专利期、可以多家企业生产的仿制药的销售额的比例一般是8:2。而之前，我们国家的仿制药的销售额占到了药品销售总额的80%，甚至接近90%，随着医改的深入，大家想想，现在的这个比例会不会有所变化？市场规律是不会改变的，市场规律就是专利期内的新药、独家品种销售额占总药品销售额的80%或大于80%，这样的话，不久的未来，创新药的市场份额，也就是创新药的销售额一定会一步一步向80%的比例靠近，这是不是就是我们这样坚持做创新药的企业大发展的机会呢？
沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。
这是唐朝诗人刘禹锡答谢白居易的两句诗，我觉得挺适合我们。
同志们、战友们、兄弟姐妹们：
让我们在苦难中奋斗、在风雨中拼搏！
让我们肩负使命，心怀愿景，迈着坚定的脚步，向着胜利前进！

王勇
2019年元月13日

圣和药业2019年经营工作年会暨圣和集团年会上董事长的讲话（二）

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