王勇董事长在2020年第6次全体员工视频面对面沟通会议上的讲话（电邮讲话【2020】013号）

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电邮讲话【2020】013号     签发人：王勇

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圣和的寒冬，唯有继续坚持改革 改革，就必然是用自身的风险，去换取无穷的战斗力

——王勇董事长在2020年第6次全体员工视频面对面沟通会议上的讲话

2020年7月4日

    公司所有员工是否考虑过，公司销售额下滑、利润下降，甚至会破产，我们该怎么办？
    圣和公司24岁了，活了24年了，这24年来经历了坎坷、经历了磨难，但基本上还是太平的，太平的时间似乎长了点，而且，在和平时期，升的官太多了，这也许就是我们的灾难。
    泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。
    尽管圣和今天还活着，我始终坚信，灾难的这一天一定会到来的。
    面对这样的未来，我们该怎样来应对，我们是不是思考过？我们好多员工盲目自豪，盲目乐观。如果想着灾难这一天一定会来的人太少，灾难也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。
/ b. t" [0 w* @% G    现如今，我们可以说是处于重重的困难之中，我们一定是要认真的思考如何才能活下去、长久的活下去。
    我们可以看到第二次世界大战后，德国恢复得很快，这是因为，他们当时的工人团结起来，提出要降工资，不增工资，从而加快经济建设，所以战后德国经济增长很快。
1 f8 u6 C& Q' }2 R    圣和的这几年，有点青黄不接，又在不断的变革，今年又遇到了疫情，疫情导致大部分的企业都遇到前所未有的危机，圣和也未能避免，但，圣和倒也不至于马上就会破产，也就是说圣和似乎还没到真正的最大、最严重的危机，如果最大的、最严重的危机真的到来了，是不是员工工资减一半，大家靠一点白菜、南瓜过日子，就能行？或者我们就裁掉一半人是否就能救公司？
    如果是这样就行的话，危险就不危险了。因为，危险一过去，我们可以逐步将工资补回来，或者销售增长了，将被迫裁掉的人请回来。这算不了什么危机。
7 g% }1 K$ |+ _5 G' R    大家有没有想过，如果两者同时都进行了，都不能挽救公司，该怎么办？大家想过没有？
    从创业到现在，我天天思考的都是失败，对成功视而不见，从来都没有过什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许正是因为这样，才让我们存活了二十四年。
" D, _8 I+ F& R+ Z/ k8 d5 a    我们大家要一起来想，怎样才能活下去，怎样才能存活得久一些。失败、破产的这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。
    我们圣和公司老喊狼来了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的会来的，似乎已经快要来了。
    但无论怎样，今天，我们还活着，活着就是成功，而且，一定程度上，我们不仅仅是活着，而且活的越来越健康了，这就是我们的成功，但，过去的成功不是未来可靠的向导。今天我们要勇于改革，改革，并不是否定过去，而是时代所迫，是为了追求更高的目标。
    自我批判，自我革命，练好自己的队伍，祛除平庸，打造能打胜仗的队伍。
) `* J: h) T/ |7 J+ x    改革必然会产生一些编余人员，妥善安置好改革产生的编余人员也是很重要的事，只有这样，才能增强组织的粘性。
    所有的圣和人，在过去的二十四年里都作出了一定的贡献，今天的圣和人以及因各种原因已经离开的圣和人在过去的日子里做出了很多的成绩，特别是现在还在圣和一起奋斗着的圣和人更是功不可没。
2 }5 |" J- b/ ]  i& j/ [; }4 |    从学习所有先进企业的经验，探索我们公司管理的理论，大家作出了伟大的贡献，有许多可歌可泣的故事，有众多的英雄人物。我们对过去的成绩是要高度肯定的，更是要合理表彰的。
    但是，今天，即使是在圣和最困难的时期，我们还是要继续的勇于改革、适当改革，这么做，并不是否定过去，而是时代所迫，是为了追求更高的目标。
    一、改革，改什么，怎么改？
    我们首先要知道，改革的目的一方面是为了解决我们头轻脚重肚子大的问题，要让我们的身材变得更加匀称、更加健康，另一方面，我们要通过行政管理团队（AT）主导的改革，培养和选拔一批更加优秀的员工，发现攻上山头的英雄，发现死守防线的无名勇士，找到引领项目成功、部门业绩达成的领袖。用科学的培养、选拔和考核方法，并不断的优化及激活这些程序，使团队效率提升、作战能力提高，从而能多产粮食、增加土地肥力。
7 U) @( L7 b# I2 }: v" l& X+ T    HR要会同各级主管，熟悉并充分理解我们人力资源管理的精神内涵，从而做到活学活用。以此促进对干部、对员工的考核更加真实，更加能激活正能量，同时应用好这些结果。只有深刻理解了人力资源管理政策、工具与方法的本源以及成功的实践应用，面对问题的解决才会得心应手。我们可以允许一部分部门对一部分基层的员工实行绝对考核，但我们坚持对员工，特别是管理干部仍然要进行末位淘汰的机制不动摇。每年必须有15%-20%的行政管理团队要改组，10%的行政主管要下岗，特殊时期，半年的结果也可以应用。只有平庸的领导，没有平庸的员工，李云龙手下人人是好汉，马谡拥有千万雄兵仍会痛失街亭。我们一定要以人力资源管理的精锐为抓手，激活组织迎接更大的困难和挑战。在极端恶劣的情况，再次创造一些国内第一、乃至将来再创造一些世界第一。
# M( [9 s1 X/ K9 I' g$ }7 E    二、自我批判，自我革命，练好自己的队伍，才能协助大队伍前进。
/ h" P! Q# @( P$ \4 J( D    改革是很痛苦的，人间正道永远都是沧桑的。公司二十四年了，能活下来就是成功的，各级主管和人力资源团队功不可没，我们近期的改革在“考员工”，更是在“考干部”，是在对自身组织的改革，也是好的，更是要的。怎么在二十四年成功的基础上进一步成长，是摆在我们面前的问题。当前公司不够大，但，组织层次有点多，主管有点多，后方的人员有点多，后方的管理太复杂，而前线的作战人员太少。非作战人员比例过大，对非一线作战人员实行一定的精兵简政是必须的。在这个过程中，我们的部分员工必须要尽快的转换自己角色，跟上时代的步伐。HR要协助各级主管的变革，越是复杂变化多，越是困难，越需要较强的干部管理力量，也越需要灵活机动的人力资源管理。
    我们是否可以提出这么样的口号：通过后方的精兵简政形成对前方的支援，后方增加人均产量并涨工资，前线则因增加资源和火力从而增加产出；同时，提高质量，提高效率，提高价值贡献高的员工的收入。
    我们还要，鼓励和鞭策所有人通过艰苦学习和努力实践，转变为工匠，适应社会发展，避免过早淘汰。尤其是HR和各级主管要踏着时代的脚步，跟随主潮流，同步的自我革命，解决自身的建设问题，我们只要有一个优秀的组织部门，就可能使整个公司都优秀。
9 p, ^$ H$ ]5 d# v, b- ?    改革是否成功的考核结果就是“多产粮食和增加土地肥力”，组织结构的改革一定要对准这两点。但是改革不能急于求成，更不能搞假动作，也不搞运动，不搞形式，改的太快了也许会改乱的。
    改革很重要，尽管说重要的事情不急，急的事情都不重要，但改革的步伐是不能停止的，并且要和谐的快速推进。
6 E9 ]( u" |! v4 f    三、战略领先，祛除平庸，打造能打胜仗的干部队伍。
    我们的目标是胜利，唯有建立一支优秀的队伍，特别是干部队伍，干部队伍不优秀是一定会被打垮的。首先，干部队伍的整改若没有达到目标，就不能保证业务部门的整改达到目标，那么我们就可能满盘皆输。
9 T; f0 t1 O# x4 i' w    有人说，我们要战斗到最后一滴血，那是苍白的，是没有用的，唯有胜利才是真正有说服力的。为了胜利，只有激发这个队伍。有一个名人说“堡垒是最容易从内部攻破，堡垒也最容易从外部被压力加强”，通过这几年的改革，现在，我们公司更团结了，战斗能力也更强了，改革的阻力减小了，实际上是外部压力给了我们机会，我们要借此机会，把自己变得更强。主管们的责任首先一定是要选出优秀的员工，选出英雄来，选出领袖来。
    近期业务一线人员的补充工作进展缓慢，特别是市场一线员工的补充工作，对此，首先要批评我们的HR和各级主管，你们一方面还不是太知道该从哪些渠道去招聘，结果，事倍功半；另外，可能还不知道什么是优秀的人，我们一直讲，评价一个人从四个维度：绩效是必要条件和分水岭；价值观是基础；道德是底线；能力是关键要素。为什么不按照这四个维度去做好评估呢？价值观是基础，价值观就是我们企业文化核心，也是我们企业文化的根本特征，我们大家都知道圣和的企业文化就是奋斗者文化。所谓奋斗者，日常的行为一定是具备一些特征的，我们通过实践已经总结出了四大特征，因此，我们知道只有那些日常的行为都具备了这四大特征的人才才是真正的奋斗者，可我们在选人、用人、提拔干部的时候，是否已经把是否具备奋斗者四大特征作为基本条件来进行甄别和筛选了呢？
0 P; X3 D, Z; a4 r, P    HR搭好服务平台的同时，要通过参与实践，学习并总结这些具体的内容，并提供专业的方法，各级主管更是一定要有洞察能力，为此，首先一定要勤学苦练，其次要不断的反省反思、自我批判，这样才能掌握甄别人的正确的方法，同时，还要有通过成就他人来成就自己的胸怀。
    随着我们改革的深入，我们一定要、也一定能够铲除平庸。祛除平庸不能简单地拿普通员工来凑数，我们再次强调，没有平庸的员工，只有平庸的干部。祛除平庸关键在于去除平庸的干部，尤其是平庸的行政管理人员。
4 }8 ]8 v( p5 L+ r# c( I8 R    四、妥善安置改革产生的编余人员，增强组织的粘性。
- I4 ]' `2 f: H7 Z* h" f* t0 b    公司的改革，除了平庸的干部要清理外，我们要关注努力奋斗的员工，并妥善安排岗位。对于因组织精简而富余的人员，我们是有责任安置他们的，他们也要主动接受新岗位要求的考核，积极转身以投身新的战场。现在，我们一线岗位是有大量的空缺的，部分二线、少数三线岗位也是有空缺的，这些空缺，首先要从内部转岗来补充，内部转岗的人全部补上后，还有空缺，才可考虑社招。这次供应链、后勤部门会减掉一些岗位，部分二三线的部门也许也会减掉一些岗位，特别是有些主管，在原来的岗位上可能能力跟不上了，可以转换角色上战场。善于沟通的人可以去对口的市场和销售，不善于沟通的人也可以对接做内部的支持和服务，用人所长、合理分流、调整结构，让我们更匀称、更健康。同时，我们一定也要做好退出员工尤其是退休员工离开公司的体验提升，不能让一些在公司奋斗了十几、二十几年的员工灰溜溜地离开，对这些离开的人，都应该开欢送会。HR要会同各级主管通过机制运营管理，把前期出台的一些政策与做法坚决深入地落实下去。
    五、人力资源和各级主管要努力去改革自己，先改自己再改别人，在“炮火”中转身，成为业务发展的好帮手及主导者。
    提高主战场的作战能力，能不能打胜这一仗，改革的重担就在HR和各级主管身上，特别是HR和各级主管，怎么用好人、怎么评价好人，这是最重要的事情。各级主管和人力资源部门一定要掌握基本武器，掌握不了武器，不能综合应用，就没有作战的基础能力，就会被淘汰。不妨可以从HR和各级主管中淘汰几个，淘汰到自己胆战心惊。我们在这个问题上要认真，改革先从自己革命起，如果HR和各级主管自己不革命，就不要去革别人的命。我们HR和各级主管也要考自己，越是高层的干部和专家就越要严格要求，提高他们改革承重的能力；越是基层的员工，HR和各级主管就越要帮助他们识别自己的短板和改进方向，人力资源和干部要让自己有压力、让下属有收获，整体上能奋进、能帮助业务一线的人成功。其中，HR和干部队伍更要有战斗力，这不是口号，是实操。我认为，每一个HR和主管们都要上战场去开几“炮”，打不准就下岗，下去后就得复习功课，再商量打两炮，但是后面这两炮要交学费。头两炮的炮弹成本公司可以出，后两炮的成本要自己买，这样逼着大家学习，浑浑噩噩度日是不行的。我们很多HR和主管，特别是很多HR，还没有深入过基层团队、基本没去过作战现场，工作重心还偏高，对于炮声听不见、对于问题看不见，这样怎么能洞察需求，帮助部门主管去解决问题？HR都不知道别人在干啥，又怎么识别与评价出优秀员工、优秀干部呢？这些都是问题，我们必须要苦练内功，淬炼出优秀的HR队伍，才有更优秀的业务队伍。在公司各部门纷纷转入战时状态时，HR也要打起背包、捆起绑腿、深入一线、走进战场，在现场帮助解决问题的过程中，训战结合，将模板知识、书本知识转变为作战及管理队伍的能力，用实践案例来内化自己的书本知识，边保障边学习、边学习边进步，跟着大部队一起奋勇前进。

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; \7 ?1 T2 h  C  T    “沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。”


    圣和人，除了胜利别无选择，留给我们的只有胜利，从胜利走向胜利！

7 v# H8 O& q* {; _注：行政管理团队（AT），相当于国企的常委班子，主要决议团队的重大决策，如人员评议、干部选拔、考察，奖金激励政策等，是在快速发展下用组织的形式来提升人力资源管理的决策质量，用集体决策的形式从一定程度上杜绝个人决策可能产生的弊端的方法，主要由各部门的主管组成。
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主送：全体员工，全公开

报送：董事会成员、监事会成员

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二〇二〇年七月四日