王勇董事长在公司2021年度经营工作会议上的讲话（全文）

总经办 · 发表于 2021-2-1 14:01:47

商业机密 ，仅供圣和公司全体员工学习执行用

保持战略定力，坚定相信自己，上下同欲则胜，风雨同舟必兴

------顺势而为，用行动和结果谱写圣和未来三年发展的新篇章

圣和公司2021年度年会报告

2021年1月30日

- F( O: t& U& P% [1 \- y

圣和的同志们、战友们、兄弟姐妹们：
大家好！
时间如水，光阴似箭，转眼间，特殊的2020年已经过去。在刚刚过去的2020年，中国乃至全球都经历了新冠肺炎疫情带来的冲击，而圣和的经营情况，正如大部分企业经历的波澜起伏一样，在疫情的冲击下一度低迷，遭遇了前所未有的困难，这也让圣和人吃了更多的苦、受了更多的累、经历了更多的磨难。
但，圣和人知道：艰难方显勇毅、磨砺始得玉成、百炼才能成钢。在过去的一年，圣和人经受住了考验，克服了疫情的影响，一如既往地沿着既定的方向、带着更加坚毅的决心、果敢地迈着坚定的步伐前行，迎难而上，在市场推广、创新药研发、供应链优化、职能服务支撑和管理等几个方面积极应对，持续的进行变革，成功遏止了经营状况下滑的态势，迎来了充满希望的转机时刻。
我一直说，做企业就好比登山，我们圣和人的目标就是要登顶制药领域的“珠穆朗玛峰”。我们现在也许才刚刚走到山脚，道路还比较宽阔和平坦，逐步攀登，随着海拔高度的提升，将越来越人迹稀少，氧气也会越来越稀薄，温度更是会越来越低，道路则会越来越险，随之而来的是更多的困难与挑战，而且这些困难和挑战也许是我们无法预料的，但是这些艰难险阻都不会影响我们要登顶珠穆朗玛峰的梦想和追求！“无限风光在险峰”，总有一天，圣和必将登上无人之巅，欣赏无人见过的景色，那时，我们所有的付出、所有的汗水、所有的伤痛，都将会变成我们的传奇和故事。
我们有登顶“珠峰”的远大理想，在“想到”与“得到”之间还有两个字，那就是“做到”。在“做到”的征途上，科学的制定战略并找到保证战略执行到位的方法，将帮助我们拾级而上，一步一步地迈向成功。因此，在2020年第四季度，公司中高层管理人员在外部专家的指导下，经过几轮审慎的研讨，制定了公司未来三年的战略规划，并就如何保证战略执行落地进行了深度的研讨。
在这过程中，我们首先对自身差距进行分析，接着对行业及市场进行洞察，明确了公司的战略意图，进而锚定了公司未来三年的战略目标，在攀登“珠峰”的征途上设置了圣和的第一个“珠峰大本营”，然后，通过对支撑战略目标的业务梳理找到了创新焦点，再在此基础上进行了业务设计，完成了战略制定。战略制定好，就开始进行战略解码，把抽象的战略目标具体化，落实为一个个可执行、可评价的关键任务。然后，又对组织运作中存在的问题，组织的运营管理及绩效管理进行了研讨，为了保证战略的执行到位，还对人才管理、激励政策以及组织文化和氛围进行了研讨，制定了具体的团队运作规则，明确了团队文化氛围的导向，这些将可以更好的保证我们战略落地并执行到位。这些明确以后，我相信，大家在新的一年里，都将怀揣着更加清晰明确的目标，按着既定的路线奋勇前进，胜利必将属于每一位奋斗着的圣和人，属于勇猛精进的圣和人。

在此，我首先带着大家先回顾一下公司2020年的工作，然后，再和大家一起谈一谈我们战略是如何制定的及后面如何执行好战略，确保战略的落地。

第一部分 2020年的回顾

营销方面，2020年一季度，公司的销售收入同比负增长38%，年中时，止住了负增长的势头，到年底，全年的销售收入与去年全年基本持平；盐酸莫西沙星片、非那雄胺片、维格列汀片等产品在国家带量采购中中标，奥硝唑氯化钠注射剂还进入了部分省份的省级带量采购，这些都给我们新增了一定的销售收入，并为以后的广覆盖打下基础；另外，全年新增存量目标客户近4万人。

研发方面，截止2020年12月31日，共有27个新靶点创新药项目在运行，当年，完成新立项9个，通过候选评估2个，新开展I期临床研究3个，II期临床研究2个，III期临床1个，左奥片剂获批上市。

生产和质量管理方面，疫情期间，供应链克服重重困难，以最快的速度复工复产，严格坚守质量、环保和安全底线，通过优化生产流程，提高生产效率，确保成品批次合格率100%，基本保障了市场供应。全方位可视化的通关藤口服液（糖浆剂）自动化车间、中药自动化提取车间（II期）等建设项目也在积极稳妥地向前推进中。在此，我特别要对全年几乎未能休息，去年春节期间还在加班加点的原料药基地的同事们给予特别的赞美和表扬：兄弟们辛苦了！

职能部门，人力资源部对人才招聘流程、员工收入管理制度等一系列制度进行了优化，进一步明确了公司在发展过程中所需的人才标准，并进一步优化了人才引进流程，帮助营销和研发体系补充了三百余人，有效的改善了业务部门的人力资源结构。同时，进一步优化了员工收入管理办法，使价值分配进一步向一线、向业务部门倾斜，突出了“以高绩效的奋斗者为根本”的价值分享理念。流程建设方面，公司继续推进和完善了流程建设和信息化落地工作，通过CRM系统的建立，实现对市场推广人员阵地化、网格化管理，让每个市场推广人员明确知晓自己负责的阵地，又通过集思广益，明确了“三板斧”是做好市场推广的基本动作，并对“三板斧”进行了有效的管理，实现了预算、计划、日常行为、费用报销的关联，更好的保障了财务的合规性和有效性，提高了运营效率。

在不利的局面下，这些成绩的取得，离不开公司每一位员工的努力和付出，更是大家经历了无数的磨难才取得的成绩，在此过程中，大家所经历的这些磨难，外人也许不知道，只有我们圣和人自己及我们圣和人的家人知道，在此，我要代表公司对无怨无悔地支持着我们奋斗的圣和人的家属们表示特别的感谢！
但是我们也清晰地看到：公司今年达成的业绩远不及预期，与同样处于疫情影响下的行业内优秀企业比，差距还在扩大，距离我们成为世界一流药企的远景目标依然很是遥远。究其原因，也许是我们没有针对差距及时地深入分析外部宏观和微观环境的变化，未能系统地识别诊断企业优劣势，缺乏对以往策略实施效果的及时反馈，资源配置也许也存在着一定的盲目性，达成目标的路径也还不够十分清晰。这些问题产生的根源在于公司尚未建立一套科学系统的从战略制定到保证战略执行的管理体系。
基于此，建立一套科学系统的从战略制定到战略执行的管理体系则显得尤为重要。

第二部分公司战略的制定与执行

2 ]9 n# H- {, U( g0 J

第一节、战略的必要性

“战略问题是研究战争全局的规律的东西”，毛泽东在抗日战争时期就说出了战略对于战争的重要作用，而且为此写出了指导抗日战争取得胜利的著作《论持久战》，正确论证了抗战的发展规律，阐明了夺取抗战胜利的道路。战略，大到国家政治、经济、战争、外交等诸多方面，小到一个企业，都很重要。很多企业、尤其是初创企业，企业创始人在忙于应酬、拉关系或忙于做具体的市场营销、做具体的技术工作，不能真正静下心来思考战略，最后企业未能做强做大。还有一些企业，发展到一定规模了，把想做什么和怎么做当成了战略，这样，企业经营的盲目性大于方向性，这对于企业的发展是很危险的。柯达的破产(战略选择胶片而不是数码)、诺基亚的衰落（选择塞班系统而不是安卓系统），让我们清楚地看到一个企业如果没有一个正确的战略的话，无论你以前是多么的辉煌，最终也会被淘汰。
在圣和发展过程中，以前也制定过战略，但在执行层面存在一定的问题，以往的发展，更多的是靠单个或几个项目驱动和偶然的机会驱动，凭借着一定的技术优势和专业能力，加上圣和人的勤奋、刻苦和努力，获得了快速发展。而在今后的发展中，单纯依靠偶然的机会、精湛的技战术能力和勤奋刻苦努力是不行的，最终长久牵引我们持续发展的，一定是企业战略和正确的价值观。战略和价值观是企业持续远航的牵引力。有了牵引力，企业的发展才有了明确的方向和目标。而牵引力的实质还是内在于企业使命、愿景和价值观，这些是企业的纲领，为企业的发展确定了根本的方向和原则。战略的制定和执行同样也是企业实现使命、愿景所使用的方法和手段，在使命、愿景和价值观的牵引下，通过制定战略并做好战略执行，就可以让我们“在正确的时间、用正确的人、做正确的事”，从而帮助我们实现我们的使命和愿景。

正确的战略会指导我们有所为、有所不为。资源是有限的，我们必须略掉一部分不重要、不关键的事项，把有限的资源聚焦到重要处、关键处，发挥资源的最大功效。为此，今年我们把以往的五年一次的战略规划的制定改为三年滚动的战略规划，战略规划做三年，而且滚动着做，对需要略掉什么、必须做什么，会看得更清楚些。美国哈佛大学心理学教授艾伦朗格有一个“可能心理学”理论：人总是因为看不清，所以认为都有可能，因为都有可能，所以不想错过机会，因为怕失去机会，所以都想做，因为都想做，所以背负了巨大的压力，在这个纠结的过程中，往往就丧失了目标感、方向感，最终盲目辛苦一番，什么有价值的成果都没有达成。

同时，我们也需要牢记的是，战略是方向性的、全局的，是基于未来的。在制定战略的时候，我们既不能脱离市场洞察而一厢情愿，更不能让贫穷限制了我们的想象力。战略正确了，再用精准的战术去严格的执行就会事半功倍；战略失误，则战术越成功、执行越有效，越接近全军覆灭。确定战略目标所需要的内在逻辑性的要求，能够帮助我们深刻理解客户的需求、敏锐地洞察到商机，从而可以聚焦价值客户、价值区域、价值产品，获取规模、格局、盈利和现金流的均衡成长。同时，也就可以拿捏住未来的趋势，做到提前布局，提前制定预案，从而可以更好的做好客户所关心的问题的解决方案，提高商务能力、交付能力等，才能把机会运作成项目，让商机变成我们的战略驱动能力。

我们以往的日常工作中，经常会觉得时间不够用，是时间真的不够？还是认知不够导致战略的缺失？之所以我们经常面临实施过程中时间过短的压力，是因为我们对未来的认知不够，导致我们贻误了过多的战机。战略，还会教会我们“用正确的方法去做正确的事，赢得实施时间”。因此，在充分了解公司的战略以后，就可以帮助企业提前布局关键项目，就可以更好的保证工作的高质量，从而在质量与时间的关系上，我们就可以倡导并做到“质量与时间互赢”的上下游良性工作方式，高质量的上游工作就可以为下游赢得充足的时间，保证下游高质量地完成工作目标；高质量的下游工作又为未来的工作赢得时间，扩大战果，形成优势壁垒。

面对世界百年未有之大变局，面对复杂的内外部环境，我们需要以远见应对易变性，以理解应对不确定性，以不断澄清应对复杂性，以敏捷性应对模糊性，而这些，都要求我们需要制定明确的战略。另外，把握战略持续成功的两个关键，一是在满足客户需求的基础上，在未来技术创新等方面不断调整方向，保持方向大致正确；二是要让组织要充满活力，这就要求我们能够善于自我批判，执行过程中，脱离既定方向时能够及时纠偏；三是管理层还得要能听得见来自各个层级的声音，吸收整个组织的全部精华。

美国通用电气集团前CEO杰克·韦尔奇在阐述战略的重要性时说过：“我整天几乎没有几件事做，但有一件做不完的事，那就是规划未来。”
既然正确的战略制定和执行如此重要，那就让我们一起来看看圣和公司三年滚动战略是如何制定的，圣和制定的三年滚动战略是什么，如何才能保证既定的三年滚动战略执行到位。

第二节、全员参与战略的制定和战略的执行

战略的制定和执行不仅仅是公司高层的事，更不是某一个时间段需要完成的一项年度任务，它是全员全年持续进行的一项工作。就全员参与来讲，一方面，管理人员通过参与战略研讨、战略制定的过程，弄清楚战略如何制定、目标如何分解、任务怎么执行，遵循的是什么样的逻辑，采用的是什么样的方法，同时团队成员之间就目标、路径等问题达成了共识，也为今后更好的相互配合、支撑打下了基础。另一方面，战略的执行需要全体员工的参与，落实到每位员工的工作当中，这就需要各级主管参与制定战略后，还要做好战略宣讲，通过战略宣贯，让团队的每位成员在思想上和公司的战略意图及目标上保持一致，激发全体员工的工作热情，增强凝聚力和创造力，在目标层层分解的过程中，逐渐把公司的组织目标落实到每一级组织的组织绩效目标及组织内每一位团队成员的PBC里，并在各自的PBC中再围绕各自确定的目标设定关键任务及行动方案，然后，快速行动，达成目标，确保战略规划顺利实施。
战略的制定根植于企业的使命、愿景、目标和价值观，圣和公司的使命是让更多的人享受健康的快乐；愿景是通过帮助患者延长生命周期，提高生活质量，让圣和成为医生和患者最值得信赖的企业；目标是成为世界一流的制药企业；我们的核心价值观是以客户为中心，以高绩效的奋斗者为根本，长期坚持艰苦奋斗与自我批评。我们的战略制定皆根植于此。
从今以后，我们将在每年的三季度开始滚动地制定三年战略规划，年底前完成战略制定，并将之落实到全体员工的PBC之中，第二年上半年的重点工作则是跟踪、检查战略的落实情况，协调问题的解决，在此基础上，第二年的第三季度再次滚动修订。因此，战略规划从制定到贯彻落实、再到优化迭代，将是一个全员参与、循环往复的过程。

第三节、战略的制定从找差距开始

企业做战略规划常用的就是BLM方法（业务领先模型/业务领导力模型），此方法告诉我们，战略的制定从找到差距，激发对自身的不满意开始。为什么战略的制定要从找差距，激发对自身的不满意开始？人们的行为导向里面有两种状态：一种是“安于现状”，另一种是“成就导向”。安于现状的人认为现在就很好，希望维持现状；成就导向的人则不安于现状，总是认为还能够做得更好。这两个导向最终也会得到两个结果：安于现状的人得到的是“将就”，成就导向的人得到的是“成就”，在各个行业和组织中，后者一定会渐渐夺走前者的机会。所以，企业做战略规划都是从不满足和不满意开始的，不满足是找机会差距，不满意是找业绩差距。当一个组织或个人对自身不再感到不满足、对业绩不再感到不满意时，它的彻底失败也就近在眼前了。

基于此，我们首先一起来回顾分析一下我们2020年的差距。第一是业绩方面：在2020年，公司销售收入的差距约为3.1亿元，利润差距约为1.3亿元。第二是在市场占有率及格局方面：2020年通关藤市场份额占有率的目标差距为9.9%，优诺安市场份额占有率的目标差距为3.6%；2020年我们覆盖的目标客户人数的差距是8.2万人；存量目标客户向有效客户转化的差距是3.1万人。第三是在新产品研发进度方面：2020年获得创新药临床批件数量距离目标的差距为1项，创新药报产数量距离目标的差距为1个，获得仿制药与一致性评价生产批件距离目标的差距为1个，同时，2个创新药的上市关键性临床进展距离预定目标也存在着差距。第四是在公司的组织运营方面：一线人员编制不足，对于业务支撑性的关键人才管理机制还不够完善，人员流动率有点高，新的关键人才的获取也存在一定差距；公司层面的成本管控机制有所缺失。

以上这些，都是我们在经营过程中实际存在的客观差距。
另外，常言道“吃着碗里的、看着锅里的、想着田里的”，组织要想谋求更加长远的发展，就必须积极的进取，要有更大的“野心”，同时还要有更强的扩张能力。特别是对于一些本身就已经存在的机会，要抓得住。在以往的实践中，确实有一些被我们有意无意忽略掉的营收机会，我们将之称为“机会差距”。例如，我们在新药和仿制药获批上市后的快速推广、集采产品带量采购中标区域之外的市场布局及商业拓展、新技术成果的转让等就存在着可以增加营收的“机会差距”，这样的机会差距意味着我们在2020年错失了一些帮助我们达成目标、缩小营收业绩差距的机会。

这些差距，也必然会激发我们对自己的不满意，也鞭策着我们以不满意为内在动力，以差距为导向，集中力量解决这些关键业务问题。差距，也意味着未来的增长机会与潜力，能否抓住这些机会，则取决于我们是否能够深入并精准地进行洞察市场、深刻地理解行业的特征。

总经办 · 发表于 2021-2-1 14:35:22

第四节、战略的制定

战略制定的第一步：深刻洞察市场需求及变化，从中把握市场规律和机会，形成我们的战略意图。
没有市场洞察就不会有方向，没有方向就没有思想，没有思想就没有战略。差距明确了，下一步就要通过市场洞察找到方向和战略意图。
今年的战略制定，公司的主要管理团队携手合作，通过五看即“看趋势、看客户、看竞争、看自己、看机会”后发现：随着人口老龄化加剧，未来肿瘤发病率会继续提高；国家在着力打造中药明星品种；国家对一致性评价品种集采会继续推进、省际联盟平台对非一致性评价仿制药品种集采也会加速推进；基药目录将再次修订等，都将给我们提供机会。另外，国家对创新药研发的政策性鼓励及国家对消除慢性传染病的重视，将为我们的新药研发及新产品推广创造有利条件。同时，随着未来分级诊疗医共体、医联体的建立，更多晚期肿瘤患者将进入基层医疗机构就诊，这意味着我们在二级基层医疗机构将会有更加广阔的市场。

这些弄清楚以后，外部的机会和威胁，内部的优势和劣势也就清晰了，最后就把这些落到了我们自己明确的战略意图中。
战略制定的第二步：在完成差距分析以及做好市场洞察的基础上，明确我们公司的战略目标。
基于圣和人共同的使命、愿景和价值观，我们很清晰地知道我们的远景目标只有一个，就是要成为世界一流的制药企业。充分评估我们目前的差距和不足，并对行业宏观趋势及市场情况进行客观评估之后，我们确定了圣和未来三年，即2023年的具体目标为：行业综合排名进入制药企业50强（江湖地位）。再基于这个目标，到2023年，公司收入目标达到50亿元，利润达到7.5亿元。围绕这样的业绩目标，我们进一步明确了我们的战略任务，在2023年底之前：1、我们将努力打造4个年销售额超过10亿元的价值产品；2、这些价值产品在目标医院的覆盖率达到80%；3、通过一致性评价的普药品种实现基层医疗机构全覆盖；4、公司全产品覆盖超过30万个二级以上医院的目标客户；5、奥硝唑系列通过带量采购占领1/3的市场份额、优诺安占领硝基咪唑类市场1/3的份额；6、通关藤制剂在六大竞品中覆盖30%以上的患者；7、通关藤和优诺安进入基药目录；8、4个价值产品全部进入临床用药指南。
在新产品研发及生产方面：到2023年，我们将获得创新药生产批件3件；另有18个创新药分别在进行I期、II期、III期临床研究；并在2023年再增加符合候选标准的新化合物或抗体6个；同时，发现阶段的在研项目超过30项；我们还要建设成自己的高通量筛选平台、全人源抗体发现平台、基因技术发现阶段技术平台，并完成通用CAR-T技术发现阶段技术平台的建设；还要建成两条抗体药物CMC中试线，建成抗体药物商业化生产车间等并投入使用。
在人才队伍建设方面：到2023年，我们的营销人员规模将达到5000人，研发人员规模将达到2000人。

三年的战略目标确定后，我们又进一步的明确了我们2021年的目标：
1、营销方面：公司2021年的销售目标为13.6亿元，挑战16.3亿元，利润目标为1.5亿元。通关藤制剂实现销售收入7亿元，优诺安实现销售收入5亿元，和乐布韦实现销售收入1亿元。2021年，我们将持续提高目标医院准入率。价值产品实现三级医院40%的准入，覆盖12万名目标医生；二级医院20%的准入，覆盖8万名目标医生；国家集采已经中标的16个重点省的医疗机构（含基层）实现中标品种在目标医院全覆盖。2021年，我们将持续提高目标客户使用率。有效目标客户数净增加6万人，达到8万人。2021年，我们将持续提高有需求患者的使用率。奥硝唑系列通过集采占领8.8%市场份额；优诺安占领硝基咪唑类市场的8.8%份额；通关藤占六大竞品8.8%以上患者使用份额；让2万名丙肝患者因得到和乐布韦的治疗而获益。2021年，我们还将通过做好重点产品的技术准备工作，获取价值产品的关键资质：一是通关藤、优诺安进入基药目录；二是通关藤、优诺安、和乐布韦进入各自适应症的临床用药指南。
2、研发方面：2021年，我们的新产品研发工作将全面发力。和乐布韦、盐酸达拉他韦将获得生产批件；甲磺酸奥瑞替尼、赛博利塞及管线中在研的一致性评价产品全部报产；另有临床研究阶段的创新药将达到6个（I期临床4个，II期、III期临床2个，新增临床批件4个）；管线中在研的发现阶段项目超过25项。2021年，我们将持续全面提高研发能力。建立高通量虚拟筛选平台、全人源抗体发现平台，建成一条抗体药物CMC中试线并投入使用。
3、学习成长方面：2021年，我们将持续优化人才管理机制。营销人员规模将达到1200人，研发人员规模将达到550人；打造一支能听指挥、能打胜仗、结果导向的团队；营造积极向上、人人争先的组织氛围。

战略制定的第三步：以市场为导向，明确战略创新焦点，引领公司未来发展。
模仿是最快的追上标杆的方法，创新则是超越标杆、引领产业的唯一方法。围绕公司的战略规划和目标，我们不能仅仅关注当前的核心业务，更要进行与市场同步的试验和探索，确保公司的可持续发展。通过深入市场的调研，谨慎地进行资源整合，并做好创新的试点，以应对行业未来不确定的变化。对于公司目前已经在销售的产品，业务和市场相对比较成熟，我们将继续延续既定策略并将之进一步的进行优化和完善，在重点扩展战略目标客户的基础上更加广泛的拓展市场，用以支撑公司当期的利润和现金流；对于新增的业务或市场，聚焦市场拓展，采用创新的商业模式，在实践中验证新的商业模式。比如：对于治疗全基因型丙肝的和乐布韦和盐酸达拉他韦联用治疗方案的新兴机会，我们将聚焦验证创新商业模式及技术的可行性，提前谋划，通过项目关键里程碑节点管控，提高成功率。

战略制定的第四步：在完成前面三步的基础上，围绕六要素构建并优化业务设计。
差距找到了，目标明确了，创新焦点也确定了，通过科学合理的业务设计来支撑战略目标的实现。围绕客户选择、价值主张、价值获取、活动范围、战略控制、风险管理等六个要素的分析，明确定义了我们的目标客户为：“200张床位以上规模的综合性医院和省、市肿瘤、传染病医院；DTP药房；省级排名前5的医药商业公司；主要对口的政府监管部门和机构；价值产品适应症对应的主要KOL；还有，有适应症处方权的医生”。我们的价值主张是：不良反应低、经济学价值高、售后支持服务好、患者用药后起效快，再具体点，我们优诺安的价值主张是：对于那些脑部感染、神经系统受损伤、神经系统发育尚未健全的儿童及神经系统出现衰退的老人需要使用硝基咪唑类药物时存在着其他硝基咪唑类药物无法替代的避免使用硝基咪唑类药物增减老年痴呆风险的价值。通关藤制剂的价值主张：对于靶向药物耐药、免疫疗法失败、化疗药物的副作用无法耐受的中晚期肿瘤患者有着靶向药物、免疫药物及化疗药物无法替代的作用。产品销售、技术转让则是我们价值获取的途径。我们将聚焦抗肿瘤、抗感染领域的创新药研发、生产、销售和已有生产批件的仿制药品种的生产和销售；并坚持做好自主学术推广。我们将国内领先的治疗方案、优秀的综合治疗能力、充沛且丰富的研发管线、构建强大的战略合作客户、参与肿瘤标准治疗方案的制定作为我们的战略护城河。对于可能出现的药物用量控制、专利到期、药物临床失败、关键人才流失、快速扩张期中的效率降低等可能风险，我们同时也将制定风险管控方案，为公司长期可持续发展提前排除风险。

第五节、战略的执行

战略如果缺少了执行，再好的战略也是一纸空谈，战略目标制定好后，在执行过程中不能偏离方向。美国《财富》杂志曾经提到：在美国约有70%的企业失败并非源自其低劣的企业战略，而是因为确定的战略没有被有效执行，总体来看，经过精心策划的企业战略只有不足10%得到有效执行。从战略的制定到执行，是一个“上下同欲则胜”的过程。如何保证战略的执行，经过研讨，大家达成以下五点共识：
第一、通过自上而下的战略解码，形成支撑目标及业务设计得以实现的关键要素及可理解、可执行、可衡量的关键任务。我们通过战略解码，把公司高大上的追求、远大的目标，通过可视化的方式，找到关键的成功要素，并将之具体为每一项关键任务，将组织的战略转化为全体员工可理解、可执行的行为，分解成每一个组织和每一个人应负的责任，我们重点总结出九项关键任务，这九项关键任务会在最后进行工作布置的时候再和全体战友们做具体呈现和强调。也请各级干部带着自己的团队聚焦这些关键任务，并在后续做好宣贯、做好任务分解，更重要的是做好跟进和检查工作，遇到问题，及时反馈，集体商议找到解决问题的方法，并组织资源及时解决问题。

; s4 c/ \$ V+ d

第二、围绕关键任务，在完成组织结构优化的基础上做好组织目标的分解，并解决好组织运营中存在的关键问题。
1、围绕公司的组织目标进行各级组织的绩效目标分解，形成各级组织绩效目标。这次我们在明确公司经营目标后，围绕公司目标已经完成了各个一级组织的组织目标的确定，围绕着客户、财务、内部运营、学习与成长这四个维度作为牵引点，通过战略的层层解码输出了各级组织目标及KPI，并通过对每项目标设定相应的指标、权重、目标值数量和占比的控制，进一步明确战略的聚焦点，进而实现“上下对齐、目标承诺、层层落实、考核闭环”。

4 A( V! v/ I* T5 S6 U4 t7 P

需要在这里再次强调并明确的是，战略目标及年度目标一旦达成共识，在执行过程中就不再去讨论是否可以更改，重点是讨论实现目标所需要的资源以及实现目标的具体打法、路径及技战术安排，并且，在实施过程中，大家还可以继续充分发挥各自的积极性、主动性和创造性，在合规合法的基础上灵活机动的执行，一切都是为了取得胜利，以胜利为导向。

2、以客户为中心，以结果为导向，执行战略的同时持续优化组织结构，打造高绩效团队。战略的执行依赖于各级高绩效组织的建设，科学的组织结构可以使战略更加清晰地传递到每个成员，确保执行高效，保证组织目标的实现。在这次的战略制定过程中，管理团队通过研讨梳理出了目前我们在组织运作过程中存在的诸如会议效率有待提高、任务没有形成闭环等机制管理问题，另外还有：负向激励较多、一线指挥员授权不足、销售区域层面缺少项目分析、部分岗位职责不清、对前线人员既有过程要求又有结果要求等问题。对于这些问题，在研讨过程中形成了具体的改进建议和措施，并在2021年的各项政策、制度中进行了针对性的调整、优化和完善。组织结构优化完成后，各级组织要对各自的组织绩效结果负责，没有结果的过程都是在消耗和浪费资源。从组织考核开始就导向结果，个人考评主要也是看结果，同时关注关键事项、组织运营及个人成长过程，关注的目的就是在过程中发现问题，及时给予解决问题，为未来的胜利做好准备。

3、要想保证组织目标及个人目标的实现和任务达成，各级组织还要认真的开好“四会”，通过“四会”让组织运作更加聚焦、更加高效。围绕着目标实现和关键任务的达成，我们要认真开好四会，确保每个会议都做到聚焦、高效、务实，公司在今年已经对各个层级的会议进行了梳理，并确定跨部门委员会会议、行政办公会议、行政管理团队会议、项目分析例会等四会为各级组织召开会议的主要运作形式，同时明确跨部门委员会会议、行政管理团队会议采用票决制方式进行决策，而行政办公会及项目分析例会则实行民主集中制的方式进行决策。未来，各个跨部门委员会将聚焦专门委员会的职责，针对经营环境的不确定性及各级组织的重大事项使用民主投票的方式进行决策，使用少数服从多数、三分之二票赞成就通过的决策形式确保决策的质量、降低运营的风险；各级的行政办公会议将围绕着既定的组织绩效实现，通过集体议事下的首长负责制运行，确保工作的高效率；各级行政管理团队（AT团队）会议将由同级人员中对公司业务和团队熟悉且有丰富人员管理经验的主管组成，主要聚焦人员选拔与安排、人员评议及各类价值分配的方案拟定、审核和执行，聚焦各级组织各级员工的贡献评价，在例行运作中选出优秀员工、干部和成功事例，并进行总结分享，同样采用民主投票的方式进行决策；项目分析例会则通过分析项目进展和对手情况，及时调整策略，针对项目运作中碰到的重大机会点和障碍组织分析讨论，提出具体落实措施和解决方案。开好四会，通过团队协同、集体智慧的方式来解决问题，这将可以更好的解决一个人单打独斗、思考不全面、知识和技能的不具备可能导致的短板及短视，学会团队运作的方式就可以用集体智慧来解决问题。

具体地说，公司层面将定期召开人力资源委员会会议、财经委员会会议、战略与发展委员会会议、审计委员会会议，上面四个委员会会议和总经理办公会将共同构成公司经营层的会议，用于支撑公司层面重大事项的决定和日常事务的运营。对于各级管理团队，则通过各级办公会议、行政管理团队（AT团队）会议、项目分析例会来进行本级团队的目标管理、过程管理、人员评议选拔以及项目的推进落地。
今后，我们将严格按照四会的目的和要求做好组织和会议安排，支撑战略目标的实现。
第三、通过识别业务战略对人才的关键需求，建立符合业务战略的能力与人才结构，构建支撑战略的人才管理机制。
各级组织要充分识别出关键人才，关注他们的实际需求、匹配合适的激励政策，为这些关键人才准备好晋升路径。我们要时刻牢记“企业价值链循环管理是组织活力的重要源泉”。人最爱自己，因此我们要“拆掉思维里的墙”，从认知上就把逻辑打开，解放思想，激发行动的活力。各级带团队的主管，组建自己的人才队伍时，首先要按既定的奋斗者人才标准去寻找选拔人才，其次，各级组织的一把手要积极参与团队成员的引进和选择，这样才能招到满足业务需求的人。
人才不是企业的核心竞争力，对人才的管理才是。就人才的管理，总结出以下五点具体的要点：一是要科学高效地获取与核心组织能力需求相关的人才。岗位需求也是彰显未来成长的通道，对于关键岗位，我们将继续坚持以内生为主，鼓励大家勇担责任，干部要以开放的心态找到比自己更加优秀的人进来，承担更多的职责。我们现有干部在带教这些优秀人才的同时，一方面扩大了管理幅度，另一方面也能提升自己的管理能力，只有这样，将来才能走到更重要的管理岗位上去。二是要明确人才管理的目标。对于干部队伍，要主动识别，大胆使用，合理流动，让优秀干部加快成长速度；对于专业队伍，优化人才管理机制，对关键人才给予特殊的政策，让关键的优秀人才“找得到、引得进、用得好、留得住”。三是干部要随时迎接公司的选择，服从公司安排。这是对干部最基本的要求。只有立志四海为家的人，才有可能成长为更加优秀的人。干部要有开阔的格局、敏锐的行业洞察、丰富的管理经验，因此，要想成为高级干部，多岗位的工作经历、管理经历必不可少。以后，各级组织的一把手将按照“从性质类似的平行组织间调岗提拔”的方式进行选拔。四是各级干部要拓宽自己的视野和见识。主动要求流动的干部，才是未来可以担当大任的人，组织可以让他在多一些区域、多一些领域去锻炼，对于这些人，未来有更高级别的岗位时要给与优先提拔。五是要建立起干部的储备、晋升、回报机制。使干部这个岗位成为业务运作中有竞争力和吸引力的岗位，为未来储备领导人才。

组织的政治路线确定之后，干部就是决定因素。干部，首先是核心价值观的传承者。干部要带领员工成为合格的员工，让大家都能理解认同公司的导向和要求。公司的导向和要求也在不断地优化和改进，大家不要停留在历史中看待公司，公司也不会停留在历史中看待大家，彼此要用动态的视角去相互支撑。其次，干部也是业务目标的承担者。干部要敢于担责、主动请战，而且目标明确后，工作生活会轻松一些，因为剩下的事情就是干，心理负担减轻了，不再纠结，身体就会更加健康。干部也是高绩效团队的建设者。干部就是要建设和提高团队的战斗力、提振团队的士气、带领团队取得胜利、培养团队骨干、打造后备干部的人才梯队，这是干部的本职工作。目标的实现靠的不是一个人，团队整体配合，才能达成目标，所以干部要把团队带好。干部更是管理改进的责任者。不断的进行技术革新，提升工作效率，降低财务、制度、管理、运营等的各项成本，对业务进行规范化、标准化，对流程、规则、模板进行持续优化，持续提升为客户服务的能力和质量，这些都是管理者的重点工作。
管理既是一项通过他人做好工作的艺术，又是一项可以持续优化升级的工程，做好以上这些了，我们的每位干部都能成为快乐的、高效的管理者。

总经办 · 发表于 2021-2-1 15:05:35

第四、构建瞄准战略目标达成的激励体系，充分调动和发挥全体员工的才能和积极性，形成工作合力。
首先，瞄准战略，了解战略意图，我们打什么仗，进入哪些经营领域，在这些领域怎么去构建竞争优势？这里面包括了江湖地位、价值产品、战略合作意愿、价值客户、目标客户的构建，包括我们的新产品，核心技术的构建。瞄准之后，激励体系怎么做呢？需要把所有的收入分配聚焦到一个地方：为公司创造价值，为公司做出贡献。做到“力出一孔、利出一孔”。评判的标准则看这些激励机制是否达到了吸引和保留人才的目的，是否达到了激发组织活力和战斗力的效果。其中，关于分钱的导向，既要导向队伍的奋斗和冲锋，又要导向企业的可持续发展。一是控制刚性。控制是为了企业的可持续发展，不干活拿钱、没收益拿钱是杀鸡取卵，如果这么做了，企业就不可能持续。二是增加弹性。放开大家挣钱的欲望，跟业绩挂钩，业绩做得越好，可以发更多的奖金。弹性主要跟奖金挂钩，设计好一个牵引大家做好、做大业务的弹性奖金发放机制，推动大家把业务做到极致。三是打破平衡，拉开差距。使真正创造价值的人获得更好的回报，绩效好的与差的一定要拉开差距，一线与二线、一把手与二把手也要拉开差距，真正形成大家前赴后继的作战氛围。这样各级一把手岗位才有竞争力。四是分配的结构。物质激励导向多产粮食，精神激励导向奋斗。物质激励导向大家多创收益，多创造价值；精神激励导向我们的责任感和使命感，导向奋斗精神。

今年，我们对奖金分配方案进行了进一步的优化，员工奖金的发放由以前的分配制改为获取分享制。公司总奖金包与公司的经营收入及利润紧密相关联。公司奖金总包的60%来源于营业收入，40%来源于“含奖金的利润”，收入扣除除奖金外的其他所有费用后为“含奖金的利润”，所有员工共同努力把公司营业收入、利润做大就可以发放更多的奖金，而且上不封顶。下级组织的奖金包与上级组织的奖金包大小直接相关。各体系根据体系之间业务的挑战性差异、不确定性差异、目标达成的难易程度差异设置不同的奖金系数。各体系、各部门在组织奖金包确定的基础上，由部门AT管理团队根据个人绩效考评结果进行奖金分配。各级组织奖金，按照上一年就已确定的系数及奖金计算公式从上级组织奖金包中获得确定的奖金包后，其中火车头（即各级组织的一把手）的奖金由上级AT团队确定，确定后，从自己所在的组织奖金包中支出，火车头（各级组织的一把手）的奖金确定方法有三种：1、目标奖金*奖金系数；2、奖金包固定的比例；3、团队平均奖的倍数。公司各级组织，特别是业务部门，今年可以优先考虑按照方法3执行，即：按标准配置的团队负责人（各级组织的一把手）按团队平均奖的6-8倍作为火车头的标准奖金，在标准奖金确定的基础上再结合火车头的个人绩效考评结果确定奖金；团队其他成员的奖金发放则由团队的负责人带着自己所在组织的AT团队拟定，拟定时须遵从以下五个导向：1、导向绩效；2、导向多样化、及时性；3、导向一线；4、拉开差距；5、导向增长。AT团队遵从以上五个导向并结合下属的考评结果拟定团队成员的奖金后，报上级AT团队审议，然后报再上级AT团队（或再上级）批准后即可发放。另外，对于同一级组织组织性质类似，但成熟度不同的，奖金包计算公式中的指标一样，但比重可以有所差异，比如：各代表处的市场成熟度存在着一定的差异，奖金包计算时，都是用的收入、利润、目标客户数三个指标，但，这些与组织奖金包挂钩指标的权重可以根据市场成熟度的不同做相应的调整。总之，最终各级组织和个人是自己掌握自己的奖金，奖金获取是主动去挣，不再是分。

对于个人的价值分享，除了奖金激励外，还会进一步的完善长期股权激励方案和中长期TUP激励方案，并实行评议制下的饱和配股机制，以及悬赏制下的奖励配股机制，此类长期激励方案，主要面对高绩效的奋斗者，也就是主要给有突出贡献者的奋斗者。
当然，除了物质激励，我们也会关注非物质激励的政策，并将制定具体的措施做好实施工作。
对于发展与成长。各级干部要积极地思考员工的出路在哪里，未来的安排、晋升在哪里？愿意分享的管理者，追随者会越来越多；管理者的胸怀和格局可以帮助员工成长进步的更快、更高，从而获得更多的利益分享。管理者要不断提高自己，持续学习成长，精进自己的知识和技能，让下属觉得跟着你有长进、有提高。在工作中，我们也要给予下属充分的尊重、信任。首先要加强与下属的沟通，及时了解下属的思想动态和技能特长，积极引导，给有潜力的人才赋予更多的机会。其次，通过充分的激励、应有的尊重和信任，激发员工的工作热情和创造性，组织上要营造一个比较好的氛围，要有一定的容错空间。团队之间、团队成员之间要相互支持，相互配合。好的团队氛围一定是“胜时举杯共庆，败则拼死相救”。最好的团建活动不仅仅是聚餐，而是团队全体成员一起嗷嗷叫地打一场硬仗、胜仗。各级主管要帮助员工制定有挑战性的规划目标，并帮助他们达成目标。还要帮助员工树立危机意识，在利益共同体基础上形成命运共同体，使团队高度团结。各级主管在工作上、生活上也要对下属给予人文关怀。各级主管不仅要关心下属的工作情况，还要关心员工在生活中的困难，每个月花一定的时间跟下属谈谈心、喝喝茶、吃吃饭，也可以一起爬爬山、打打球，这样就能打造出一个“士为知己者死”的工作氛围，总体就是要做到“用兵要狠，爱兵要切”。以上涉及改善员工的行为、激励员工等非物质激励措施，都是各级主管应该带领团队主动做的，不需要旁人要求，也不需要花太多钱，就可以起到事半功倍的效果。主管不要光抱怨团队不尽如人意之处，也要想想自己如何对待团队的。“行有不得者皆反求诸己，其身正而天下归之”。员工犯错的时候，管理者首先要反思自己：工作的各项要素交代清楚了吗？沟通中耐心倾听了吗？下属遇到困难及时辅导了吗？给下属匹配了合适的资源了吗？下属的每个错误都及时纠正了吗？帮助下属提升能力了吗？及时给下属加油打气了吗？首先从自身开始，改变自己，才能带领下属构建起有战斗力的团队。

我们还要清晰地知道，对员工最重要的分配是机会、最大的激励是希望，因为获得工资、奖金、长期激励、晋升组合的前提基础是获得机会、看到成功的希望，并取得胜利。我们提倡持续用结果、业绩牵引，通过创造高绩效帮助员工获取更多的机会，然后涨工资、挣奖金、获得长期激励，使得业绩持续向好并得到晋级，晋级后再得到更多的工资、更多的奖金，持续获得更大的机会。在员工获得良性发展的激励机制中，给予机会是最重要的激励，“仕途”的发展可以带来更大的收益。当然，拼命争取机会的前提是绩效好，业绩好。每个人自己也要敢于承担目标，敢于承担责任，愿意挑战自己，把目标做出来，把业绩做上去，在久经考验中逐渐积累起自己的经验、能力和口碑，赢得组织和战友的认可，从而担当更大的责任。圣和，需要有部分人员的异军突起，敢于挑战常规，作出榜样和表率，有些人的时代注定到来！圣和呼唤敢于挑战自己的英雄，敢于挑战就是有信心，就是有决心。
在寻找业务的同时，我们也要搭建好业务的内部交流平台，开放式地让大家去讨论业务的目标，讨论怎么做得更好，分享经验教训，找到那些愿意挑战自己的优秀人才，并让他们快速上岗，让他们去挑战业务目标。在员工的成长机制里，优秀人才可以破格提拔，不必按部就班。

第五、围绕圣和文化和价值观，营造利于战略目标实现的高效的组织氛围和行为规范。
物质资源终会枯竭，唯有文化才能生生不息。全体员工共同遵守的文化与价值观是企业战略成功的核心要素。利益、权利的分配与再分配，涉及人性甚至触及灵魂，需要有很好的文化与价值观的支撑。任正非说过：“一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿…”因此，一个团队要想运作好，需要规则，需要有自己的文化氛围。有人的地方就有矛盾，因此，我们要构建氛围和行为导向，让大家知道对与错、好与坏，文化氛围也是我们做好激励和分配的核心。价值观的取向形成一致，我们就可以在行为上统一起来，降低管理和沟通的成本；只有构建起符合圣和价值观的文化氛围，才能驱动大家愿意去把事情干好，愿意发自内心地、主动地去做一些有意义的事，愿意把自己的聪明才智挖掘出来，去做贡献。

- u5 F0 f$ `9 b7 ~

基于此，我们在这次的战略研讨会期间，专门就此进行了再次的讨论，进一步明确圣和倡导的文化氛围导向是客户第一、结果导向、诚信正直、自我批判、团队合作、快速执行。
什么是客户第一。就是我们做的所有的事情都是围绕着客户去转，满足客户需求才是我们的追求，快速响应一线的需求就是我们的责任。
什么是结果导向。就是用结果说话，围绕成果进行价值分享，未来，企业也好、个人也好，要有出路，首先要亮出企业的成果、亮出你的结果，因此，在做任何事情之前，每个人都要清楚的知道自己要的结果是什么。
什么是诚信正直。就是要求我们每个人都要实事求是，特别是我们从事的是医药行业，更不能有任何的弄虚作假。只有我们做到了诚信、正直，才有可能获得用户、客户的信赖，这也是我们做人做事的最基本的道德底线。
什么是自我批判。自我批判，实质就是每个人对自己工作中所作的事的自我改进，不是对人的自我否定。圣和的每一位员工，不断的进行自我改造，找到自己的不足，进而思考并落实到下步做事该怎么改进。公司倡导自我批判，凡是在主动的自我批判中认识到的问题，都不能作为对员工评价的依据，不能成为组织判断一个人、评价一个人的结论，这样就能真正营造出自我批判的氛围。
什么是团队合作。就是要共同要把组织绩效干好，区域与区域之间还要有相互帮助和支持，通过互相支持和帮助，共同创造价值、共享劳动成果，就是要做到“胜时举杯共庆，败则拼死相救”。
什么是快速执行。就是要有执行力，事情一旦有了决策，就快速的去做，有些问题即使不理解，也坚持按照“学、行、知”去落实，在执行中去理解；领导，更是不能拖拖拉拉、拖泥带水，没有决断力，每一个主管都应该快速决策，决策后就付诸行动，带领部属快速行动，去取得胜利。
以上公司层面管理团队达成的共识，就是圣和要营造的文化氛围导向。

讲完了公司倡导的文化导向，下面我再来和大家讲一讲圣和公司的团队规则。团队规则对于团队的有效运作至关重要，它规定了团队运作的游戏规则，信息流动和决策的程序，以及团队成员必须遵守的行为规范。首先是四要：要说到做到，要勇于担当，要互相信任，要有效沟通。其次是四不要：不要掩盖问题，不要埋怨指责，不要官僚主义，不要形式主义。最后，还有一个团队的运作规则的基本出发点，就是每一个人都要有四心二意。对待自己要有平常心、自信心，平常心就是指不要把短期的利益看得太重，因为我们跟客户是做长期合作的；自信心是指要对目标、对承诺有信心。对待他人，还应该有二心，包容心、同理心，包容心就是指要容忍别人犯错误，同理心指给别人制定那些高规格的要求时，首先要基于自己能够做得到，要站在对方角度去思考，己所不欲，勿施于人，苛刻的要求，如果自己都不能执行好，下属怎么能执行得好呢？同时在做任何事情的时候都要有二意，一是诚意，二是善意。我们每个人做任何事情都应出自诚意，所谓诚意，就是真诚，发自内心地去帮助别人改善工作；善意，我们要具备这样的胸怀，制定团队规则应该是出于善意，而不是因为想打击报复，故意给人设置一个门槛。我们从“四心二意”出发，共同制定了我们共同遵守的行为约定。当然，除了这些，大家平时共事应该遵守的行为，包括对事不对人，鼓励发表不同的观点，不打击报复，坦诚辩论等，这些都是对员工行为的要求。不拉帮结派，要相互支持，相互支撑，这也是我们团队行为的要求。团队运作规则还需要定期进行周期性回顾与更新，确保团队规则执行的有效性。

圣和要达成战略目标，应该有共同的约定，共同的规则，共同的行为要求，并共同做好遵守和执行。没有一个共同的行为指导指向，大家就会做得乱七八糟，就没有战斗力。每个团队都要思考一下，我们团队的共事规则是什么？各层级组织可以参照公司的规则，在此基础上，结合自己团队现阶段的个性化特征、个性化需求，尤其是团队的核心痛点，制定各自的行为规则和会议规则，不一定非要完全和公司的一模一样。

第二部分的四节内容分别告诉了我们为什么要制定战略？战略的制定从哪开始？我们是如何制定战略及我们公司未来三年的战略是什么？同时也告诉了大家如何做才能保证既定的战略执行到位。
这些明白了后，下面就结合我们的既定战略对2021年的工作给予具体布置。

第三部分 2021年的工作布置

首先，公司2021年的经营目标是：无税销售收入13.6亿元，净利润达到1.5亿元。围绕这个目标，我们重点要攻克的九大关键任务：
第一，优诺安、通关藤在二、三级医院覆盖率达到40%；
第二，和乐布韦、左奥硝唑片进入医保目录，优诺安、通关藤进入基药目录；
第三，和乐布韦7月1日前上市，2021年让两万名患者得到治疗；
第四，年销售额达500万元以上的价值医院突破到73家；
第五，优诺安、通关藤对有需求患者的覆盖率分别提升至8.8%；
第六，制定2021年度各体系获取制的奖金包分配方案；
第七，基于责任和贡献的薪酬结构优化；
第八，构建基于与市场成功联动的激励机制和政策；
第九，快速获取新增1000人以及制定相应的培养方案和管理机制。
九大任务就是九大阵地，已经分别明确了每个阵地的责任人，而且每个任务的子任务责任人也已明确，同时就每一个具体的子任务按照时间节点又做了明确的任务分解，并且已经在公司的内网公布，全公司的员工人人可以阅读、学习、了解，后面，重要的就是大家全力以赴的和他们一起按时间节点按时完成各项工作、达成目标，在此，我想强调的是：各大任务及子任务的责任人就是这项任务的负责人，对于这项工作涉及到的任何人，无论职级高低、职务高低，均须统一听从责任人的调度和指挥，并共同的坚决的按时完成任务、达成目标。

- B( Q5 E7 H8 g; O9 U! E' b

圣和的战友们，兄弟姐妹们！2021年，我们完整的作战地图已经在大家面前展开，相信大家对于公司将要去哪里已经有了较为清晰的认知。我们“上甘岭战役”的九大阵地已经明确，弹药也已经配备到位，到了我们冲锋陷阵的时候了，在此，我再次帮大家拎一下重点，提一些具体的要求，让大家在战斗中更有方向感。
一、营销体系
营销要继续坚持自主学术推广，聚焦战略医院，做好规模以上医院覆盖的同时努力实现各级医疗机构的广覆盖，始终坚持致力于让更多的有需求的患者能够使用上我们的产品。2021年，我们要全力按照既定的目标提升目标医院覆盖率，各个代表处要充分挖掘价值医院的潜力，充分提升价值医院中有需求患者的使用率。2021年，我们还要确保成功获取重点产品的关键资质，打造出价值医院的科室共建学科发展资助平台。快速获得与年度目标相匹配的业务能力也是目前营销体系需要重点突破的任务，是当前工作的重中之重，为此，一是要做好人员引进工作，按照达成组织目标所需的工作量，将具备相应业务能力的人员招聘到位，2021年底医药信息沟通专员在岗人数不低于1200人，争取达到1500人。二是做好组织氛围建设，随着大规模的人员引进，对各级主管管理能力与领导力水平要求将更高，同时为了让战友们能在战斗中快速成长，各级主管要坚持做到“用兵要狠、爱兵要切”，一方面，主管对下属的业绩要求要严格，不能打折扣；另一方面，又要主动关爱下属，常跟下属谈心，通过沟通交流帮助下属找到解决问题的方法，常常请下属吃饭也是各级主管的一个基本动作，这样做了，就可以成为一个值得下属追随的领导，同时引导新员工快速融入集体、认同并践行企业文化，尽快创造出应有的价值。三是完善培训体系，严格任职资格考核，不能因为队伍的快速扩张的需要就降低了引进标准，我们不能给南郭先生以滥竽充数的可乘之机，人员质量永远比数量更重要。

具体地说，营销体系2021年要重点完成以下工作目标：
一是全年无税销售收入13.6亿元，销售费用率不超过40%，回款不低于11亿元。二是存量目标客户数达到20万，优诺安和通关藤的市场占有率达到8.8%，战略医院数量超过73家，覆盖国内TOP100医院超过55家。三是营销各个支持部门和公司的各个职能部门要围绕目标的达成做好销售政策、制度和流程的制定和销售的支撑、服务、管理工作。四是在完成既定医药信息沟通专员引入和配置的同时，重视关键岗位合格人员到岗，实现地区经理和大客户经理在岗人数各不少于70人。

总经办 · 发表于 2021-2-1 15:32:48

二、研发体系
要始终坚持致力用更少的资源去解决临床尚未解决的问题，创造出相应的科研成果。2021年，我们首先要建立贯穿立项、候选药物、IND、各期临床研究的创新药物科学的评价体系，每个阶段的事前评估，都要针对有效性、安全性、成药性这三个方面进行，在每个节点既要评价其先进性（是否在同靶点处于领先地位），还要评价患者的依从性及可获得性（生产成本等），为此，要组建相对固定的包括内外部专家的评估委员会，并采用票决制，坚决的贯彻“早发现，早淘汰”的原则，只要这样，才能将有限宝贵的财务资源和人力资源用到刀刃上。其次，成果转化、平台建设、人才引进也是研发体系2021年需要重点投入的关键工作。还有，和乐布韦和盐酸达拉他韦要在6月30日前成功上市，这是公司能够产生预期业绩的保障，也是奠定圣和丙肝产品市场地位的关键一战。

具体地说，研发体系2021年要重点完成以下工作目标：
一是建立科学合理的创新药物评价体系；二是和乐布韦和盐酸达拉他韦在2021年6月30日前获批上市；三是注射用阿奇霉素7月31日前获批上市，奥硝唑注射液12月31日前通过一致性评价；四是甲磺酸奥瑞替尼片9月30日前申报生产，赛博利塞胶囊12月31日前申报生产；五是恩氟尼布（靶向IDH2）在10月31日前启动II期临床试验，奥欣司替（靶向TGFβRI）在6月30日前完成I期剂量递增；六是当年获得临床批件不少于4个，获得候选化合物或抗体不少于4个，项目立项数不少于15个；七是在软硬件建设方面，建成全人源抗体发现平台和小分子高通量虚拟筛选平台；八是确保麒麟II期项目建设年底前开工，生物药新基地年底前完成选址并签订投资协议；九是当年研发体系团队规模达到550人，新增临床、药理、药化、生物药相关的关键人员不少于10人。

三、供应链
供应链始终坚持致力于比竞争对手更低的成本生产出一致性更好、稳定更强的产品。2021年，供应链要与市场需求紧密结合，以市场需求为导向，合理安排生产任务，不断提高库存周转率，降低安全库存。同时，随着科学技术的发展，政府对安全环保的标准也在不断的提升，我们首先要跟上时代的步伐，更是要努力走在前面，用更高的标准来要求自己，只有这样才能更好的守住员工生命安全的底线。

具体地说，供应链2021年要重点完成以下工作目标：
一是以市场为导向，全年综合生产量与需求量比值控制在1.02-1.03之间。二是提高生产效率、控制生产成本，制造毛利率保持在92%以上。三是进一步完善质量保证体系，强化质量内控，生产一次合格率达到99%以上，药品外部抽检合格率达到100%。四是围绕公司战略加快推进项目建设工作，原料药生产基地II期建设项目在年底前完成主体工程；通关藤糖浆制剂车间在2021年8月前顺利投产上市，中药提取II期车间在2021年10月底前完成安装工程，新建固体车间在2021年底前完成机电安装工作。五是生产、质量关键核心岗位人员配置到位，年底前核心岗位的核心人员不低于12人。

四、职能体系
职能部门要坚定地做好业务部门的支撑，要始终坚持致力于帮助一线作战部队发挥出更强大的战斗力。2021年，我们要确保公司各体系关键岗位人员快速到位并创造出价值，通过基于责任和贡献的薪酬结构、“效率优先、兼顾公平”的激励机制，全面激发起全体一线部队、二线部队、乃至后勤部队的活力。要帮助各个业务组织建立起积极向上、结果导向的组织氛围，帮助业务部门对各项会议做好工作布置、工作检查，确保践行聚焦、高效、闭环的会议规则，进而确保各项工作按时落实到位。

2021年，职能体系具体要做好的工作如下：
人力资源部要与业务主管一起确保既定人员招聘配置到位，一是通过多渠道快速获取与公司各组织目标相匹配的人才，年底前营销人员规模达到1200人，争取达到1500人；研发人员规模达到550人，争取达到600人。二是提升人力资源管理能力，优化完善激励体系政策、制度，提高团队的稳定性和战斗力，积极促进后进员工的能力提升；三是提高培训覆盖，全年培训覆盖率不低于90%。
财务部要进一步强化财经管理的理念，一是在向一线科学、合理的输送充足的财务资源的同时，确保年度达标净利润率不低于11%。二是加强财务内部管控机制，使财务管理工作参与到公司组织管理的各层次、生产业务的全过程、各个经营环节，及时同口径的横向、纵向的财经分析，为业务发展提供依据，由原来的事后核算角色向事前预测、事中控制、事后监督转变，全程参与业务发展。
流程与信息技术部要围绕提升内部运营效率，做好线上流程建设及原有流程的优化改造。年内完成ERP、HR及采购三大信息化系统的优化和再造，并在此基础上，继续按照既定的IT的战略规划，持续推进公司业务流程化、系统化，初步实现圣和数字化企业的建设，支撑公司战略发展目标的实现。
审计与合规部，一是继续加大违法违规案件的审计查处力度，对于典型案件及时通报处理；二是扩大审计范围，加强财务审计，保证资产安全，提升资产使用效率；三是创新审计方法，利用信息化技术等工具，提升审计效率；四是加强工程项目跟踪审计，保证工程质量，降低工程成本；五是机制建设方面，继续推进完善合规体系建设，加强事前、事中、事后的合规性监管力度，强化风险控制，预防经营风险，为企业经营保驾护航。
采购部要围绕降低采购成本，提高采购效率开展服务工作。一是通过新增优质供应商、减少中间环节以及提前介入项目，节约采购成本；二是发挥集采优势，将原先未覆盖到的、由各部门自行采购的品种进行整合，统一布局，集中采购；三是持续开发供应商，建立各类采购符合质量标准的供应商库，做到同一品类有多家合格的供应商储备，控制上游风险，确保采购及时性。
总经办要牵头组织各级行政人员做好同级业务部门的好助手、好秘书。一是围绕各级组织的关键任务做好跟踪、检查、督促和协调工作；二是帮助各级组织在本部门内落实四会运作，确保会议务实、高效，支撑组织目标的实现；三是持续改进各项行政后勤的服务工作，创造奋斗环境，为员工创造高绩效提供必要的条件。

第四部分、信则赢，赢在同心，勇则胜，胜在专业

前面我们对战略制定到战略的执行进行了系统的梳理，明确了公司未来三年的战略目标和2021年度目标，以及相应的关键任务、举措落实，并对2021年工作做了具体的布置，在攀登珠穆朗玛峰的路上，我们始终还需要做到：
一是相信。相信公司的战略，相信组织和自己的能力。选择之前可以怀疑，选择以后则只有相信，相信自己，自己有了信心并快速行动，必将取得胜利。
二是行动。围绕战略目标和关键任务快速执行。读万卷书不如行万里路，天天坐而论道，没有用，只有付出行动才能够实现目标。
三是感恩。滴水之恩，涌泉相报。不要急功近利，不要到处树敌，要懂得感恩；得道者多助，失道者寡助，事情的完成需要更多的人来拥护你，帮助你。
四是坚持。梦想的实现是持续努力的结果，梦想的实现不是那么容易的，达成战略目标的路径一定不是一帆风顺的，需要坚持、坚持、再坚持才可能实现。我总是说，圣和人前进的路上，经历了无数的磨难，圣和人吃过的苦、受过的委屈、流过的泪水，只有圣和人自己及圣和人的家属知道，但圣和人始终坚信自己走在了一条正确的路上，并能持之以恒的坚持去做好制药这件事，胜利终将属于我们，除了胜利，我们将一无所有，别无所求。

信则赢——赢在同心。信都不信，怎么能赢呢？赢在同心，我们上下同欲，目标一致，并有着共同的认知和理解，必将赢得胜利。
勇则胜——胜在专业。要敢于挑战，敢于去挑战自己，敢于做不可能的事；更要提高自己的专业性，没有专业的自信，人格就不自信。
这些都是实现未来目标的关键。我们要有战略的定力，天天变，则没有坚定的信心，最后把自己有限的生命都浪费了，为什么不在现在就做出一个很有价值的业绩呢？就做出很有价值的贡献呢？有人说，我们条件还不够成熟，是否可以等成熟一点再去冲锋？在中华民族波澜壮阔的近现代史上，我们曾见证过无数条件似乎并非十分成熟，而因成功战略的决策与执行，最终取得战略胜利的例子。抗美援朝是新中国成立以后打的第一场大规模战争，对手是美国，是世界头号强国。这是一场严峻的考验，既考验了新中国的国力和军力，更是考验了新中国的领导者们。以毛泽东为核心的中共领导集体先后作出多个重要决策——下定出兵决心、部署五次战役，一边打一边进行战略的优化和调整，实行边打边谈等。这些构成了这场战争的基本脉络，保证了我方的战略主动地位，体现了指挥这场战争的意志力和决断力，同时，正确的战略决策也离不开顽强的战略执行。在抗美援朝战争中，上甘岭战役尤其具有代表性。上甘岭战役历时43天，双方你争我夺，惨烈异常，战斗结束时，双方伤亡人数超过4万人！当时，中美两国的综合国力相差悬殊，美国钢产量是中国的144倍、工农业总产值是中国的28倍，整个上甘岭战役中，天上没有出现过一架我们的飞机；我们的坦克也没有参战的记录；我方炮火最多的时候，也不过是对方的四分之一，我们没有足够的大炮，甚至于没有足够的反坦克手雷，当时前沿阵地上的战士们唯一希望的是多给配点手雷，因为这东西“一炸一片”，炸碉堡也比手榴弹威力大。但我们却很少，因为这个东西我们造不出来。美国人可以动用轰炸机去轰炸一辆自行车，而我们手里的手雷只能留给敌人的坦克，用来炸碉堡就算是很奢侈了。我们的战士从不和自己的祖国讲条件，他们没有抱怨空中没有支援，也没抱怨没有足够的炮火和给养，只要有一息尚存，他们就绝不放弃自己的阵地，最终用自己的智慧和勇敢战胜了敌人。

抗美援朝，不仅是一两个伟人战略决策的胜利，也不仅是几十个将军战术指挥的胜利，而是无数英雄儿女践行“使命重于泰山”而取得的胜利，这是属于整个中华民族的伟大胜利。这就是“战旗美如画，英雄的鲜血染红了它！大地春常在，英雄的生命开鲜花！”
上甘岭精神，是我们这个民族深入骨髓、深入血液的民族基因！我们的先辈做到了，他们的后辈同样能做到！
我们今年的九大关键任务，将是我们圣和人自己的“上甘岭”！
圣和的战友们，兄弟姐妹们！前进的道路上一定充满坎坷和磨难。也许我们现在在一定程度上手里拿的还是小米加步枪，但，我们有信心，更重要的是下定了持之以恒的决心，遇到困难始终坚信办法比困难多，遇到问题通过团队讨论，在集体智慧中找到解决办法，并一个一个地去解决。
当然，我们并不需要也不能用我们的鲜血去染红我们的战旗，但我们需要勤奋、刻苦和努力！2021年，我们不妨默默达成一个约定，每当我们觉得目标难以达成的时候，每当我们在困难重压之下想要放弃的时候，让我们想想英勇的志愿军将士们，想想“上甘岭”这三个字。带着“上甘岭”的精神，持之以恒去努力，明年这个时候一定就是我们开庆功会、喝庆功酒、分享更多粮食的时候！
来日并不方长，坚持决定未来！征途漫漫，惟有奋斗。我们通过奋斗，披荆斩棘，走过了万水千山，我们还要继续奋斗，勇往直前，创造更加灿烂的辉煌！

最后，谨借用当代诗人汪国真的诗歌《走向远方》，献给在充满着磨难的路上奋斗着的全体圣和人：
是男儿总要走向远方，
走向远方是为了让生命更辉煌。
走在崎岖不平的路上，
年轻的眼眸里装着梦更装着思想。
不论是孤独地走着还是结伴同行，
让每一个脚印都坚实而有力量。
我们学着承受痛苦。
学着把眼泪像珍珠一样收藏，
把眼泪都贮存在成功的那一天流，
那一天，
哪怕流它个大海汪洋。
我们学着对待误解。
学着把生活的苦酒当成饮料一样慢慢品尝，
不论生命经过多少委屈和艰辛，
我们总是以一个朝气蓬勃的面孔，
醒来在每一个早上。
我们学着对待流言。
学着从容而冷静地面对世事沧桑，
“猝然临之而不惊，
无故加之而不怒”，
这便是我们的大勇，
我们的修养。
我们学着只争朝夕。
人生苦短，
道路漫长，
我们走向并珍爱每一处风光，
我们不停地走着，
不停地走着的我们也成了一处风光。
走向远方，
从少年到青年，
从青年到老年，
我们从星星走成了夕阳。
同志们、战友们、兄弟姐妹们：
残酷的2020已经过去，“回首向来萧瑟处”，“也无风雨也无晴”。面对更加残酷的2021，“谁怕？一蓑烟雨任平生”！
我们已经走在正确的道路上，只要我们不忘初心，牢记使命，上下同欲，共同的保持战略定力，继续坚持结果导向不动摇，胜利终将属于我们，而留给我们的，也将只有胜利！

王勇董事长在公司2021年度经营工作会议上的讲话（全文）

浏览过的版块

联系电话