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让每一个平凡的圣和人成就不平凡的业绩 ——养成增长型的思维惯性 （王勇董事长2015年圣和集团年会讲话的整理稿）
( E- F% ^7 n8 C! Z$ a& l8 H 今天我们很荣幸的请到了《亲历FACE BOOK爆发的5年》的作者王淮老师给我们做了：“我为什么投资你”的精彩报告，报告中王淮老师讲到，他们一旦参与到某个传统行业，成天思考的就是如何用互联网思维，用大数据去颠覆现有的传统行业。对此，我完全赞成并认定这将是一种我们要面对的也是必须接受的现实。互联网、互联网思维、大数据将会改变整个世界! 很多年前我曾经好奇的思考过人类到底应该活多长才算是正常的寿命，自己思考多年后在15年前我曾经对别人说，人类应有的正常寿命应该是250岁左右，还叨叨的说出一大堆道理，大家也就是好奇的听听笑笑，有意思的是后来有更多的科学数据在支撑这个结果，特别是最近有报道讲从基因的研究得出结论:人类应有的寿命是250到270岁，而且纽约时报最近报道讲现在出生的孩子就有可能将平均活到140岁。 很有意思！ 再讲讲:7、8年前，我去美国参加一个短期培训，第一次听说了云计算，回来后我就一直在想，人类延长平均寿命的机会可能会因为互联网和大数据而快速的改变，那时开始我就开始做一个梦，如果我们来做一件事，因为这件事让人类的平均寿命比现在延长个30岁，那将是多么的有意思啊，于是我就一直在思考如何去做才能实现呢？互联网、大数据在支撑着这件事的如梦，因为有它人类就能实现这个梦想，3、4年前，我就开始网罗这方面的信息和人才，由于博物馆和酒店的工程延误了这件事情，现在六朝博物馆开馆了，圣和府邸豪华精选酒店也快开业了，我们将有更多的时间资源来组织这件事，特别是最近，跟做互联网的人接触，跟研发传感器的人学习，学习他们的思维方式，了解技术的进步，让我更觉得这个梦将越来越近，尤其是最近总和在座的让叔、王淮兄弟在一起聊天，让我更是对此充满了信心。 刚才讲到了互联网、大数据时代将会改变世界，还讲到了互联网时代的需要的思维方式，这到底是一种什么样的思维方式呢？ 前不久我听了陈老师的讲座，让我学到了增长型思维这个概念，更让我知道了增长型思维惯性的特点，同时也让我更加清晰和坚定的明白互联网的快速发展就是哪个行业的人更多的是在用的增长型思维方式在思考问题，今天我要和大家一起来讨论一下这种思维方式，并与大家一起分享我的一些感知。 在这里，首先我先和大家分享一个老的故事，当年爱因斯坦在波士顿大学当教授，有一天给他的学生考完试后正走在回办公室的路上，他的助教跟在他身后拿着试卷问他：“教授为什么您给同一个班级同一批学生的物理考试，今年和去年的考试题目是一模一样的呢？”爱因斯坦回答：“答案变了。” 多么有意思的答案啊！ 再和大家讲讲我用手机的经历。首先我告诉大家，到今天为止，我自己个人曾用过8部摩托罗拉手机，4到5部三星手机，还拥有过5部“爱疯”手机，可今天用的是华为手机。 大家都知道我喜欢一件东西后就会比较专注与它并为之坚持，一般情况选择后不太愿意改变选择和决定，就拿我用手机的经历，智能手机出来前，我从94年开始，也就是用摩托罗拉的大哥大开始，一用10多年，期间换的七、八部手机都是新出的摩托罗拉的更新换代机子，后来出了智能手机，“爱疯”一出来我也去买了一台，可我的真真使用智能手机是从三星开始，这几年三星换了4部，“爱疯”可能是他第一个上市给人印象深的缘故，也可能是我赶潮流的缘故，也可说是爱“疯”的缘故，我竟然把“爱疯”的4、4s、5、5s都买了，只是一直都是把新的机子装在包里，几乎从来没用过，最近五星集团的汪总还送我一部“爱疯”6plus，我开始学着用它，可是，上月出差，和我的一个叫特别行动支队的朋友圈的人在一起，结果我看到他们刚换了清一色的华为mate7，他们看我还在用三星4代机，跟我说该换机了，我自豪的说我有6plus，结果他们说“疯”6该淘汰了，华为好用，该用华为，我还将信将疑，他们现场教我，结果苹果6plus学了半个月没学会的、觉得难学的程序，在华为mate7上5分钟就学会了，重要的事我用了多年的掌上终端“三星”的一些功能华为全有，而且mete7比三星还便宜，比“疯”6便宜了3000多元，于是我看到mate7后，在拥有6plus的前提下就毫不犹豫的让秘书马上去帮我买mete7。 由此我们该有什么思考呢？ 该有什么启发呢？ 两个故事讲完了，下面该回到我今天的演讲的题目：让每一个平凡的圣和人成就不平凡的业绩。乍一看，这是个传统题目，但答案变了。以前大家已习惯的答案是：要勤奋，要努力，要拼命，要敢于面对失败。而今天我告诉大家答案变了：要改变思维方式，只要养成互联网时代必须的增长型思维的惯性就能让圣和人每个人都成就不平凡的业绩。 在互联网时代，在大数据时代，要想成功，要的是什么？是增长型思维的惯性。增长型思维的惯性会让你成就不平凡的业绩。 每个人从小就有一个梦想：成就不平凡的人生。长大后又都会有一个理想：在工作岗位上成就不平凡的业绩。每一个圣和人更有一份期盼：创造与众不同的社会价值和社会贡献 。 如何创造与众不同的价值呢？ 回过头来我还是要从文化讲起，一个国家、一个民族、一个组织的兴盛、强大、衰落与她所拥有的文化有关，文化是什么？文化的核心是价值观，价值观的核心又体现在思维方式，思维方式又通过行为去表达，同一件事不同的行为方式将产生不同的结果。所以说，思维方式的不一样，会让人生不一样。同样不同的企业又有着不同的企业经营价值观，不同的企业经营价值观也就是不一样的经营思维方式，不同的经营思维方式将创造出不一样的经营业绩，要想成就非凡的人生，创造非凡的企业，该用什么样的思维方式去思考各种问题呢？在这充满变化、高速发展的互联网大数据时代，我们到底需要一个怎样的经营价值观？用什么样的经营思维方式去成就自己和企业呢，答案是用增长型的思维方式是就能让我们成就不平凡人生，让我们成就不平凡业绩，让我们成就卓越常青藤企业。今天我将和大家讨论增长型思维方式是一个什么样的思维方式？再跟大家讨论怎样去实现达到增长型思维方式的转变。这几个问题清楚了，那一切就都解决了，就一定能创造不平凡业绩。 带着上面的几个问题，下面我将从四个方面跟大家进行探讨。 一、分析手机产业给我们带来的启示。 二、思考怎么样才是增长型思维方式。 三、如何将我们整个组织转型成具有增长型思维的组织。 四、2015年我们圣和人将面对什么样的新挑战。 最后将是我的结束语。 一、首先让我们来看看手机产业发展过程。 手机作为无线通信工具，他的民用化可以说是从摩托罗拉开始的，20多年前摩托罗拉公司给市场推出了大哥大，当时用手机的人只能用它，因此摩托罗拉创造了世界第一、中国市场第一，可今天还有几个人在用它呢？ 陈春花老师（我管理学的领路人，也是我最敬重的人之一）九十年代曾担任广东摩托罗拉代理商的顾问，当时那家代理商在广东年销售摩托罗拉手机达80亿元，有一次陈老师参加那个代理商的公司战略研讨会，当时的摩托罗拉定位于成功人士，会上陈老师提出摩托罗拉手机太男性化，将来手机市场需求人群将会有大的变化，女士也将成为不可忽视的手机用户群，那个代理商立刻就告诉陈老师，摩托罗拉马上就出一个专供女士的手机。 陈老师回到广州后没几天就收到了一个手机，结果，陈老师收到手机后，看了一下，就又给寄回去了，并告知那个代理商，你赶快要再代理一家其他厂家的手机，那个代理商老总就问了：“为什么呢？”陈老师说：“你寄来的手机就是那个接听电话时把盖子往上一转的银白色的、亮晶晶的手机，你们男人认为是适合女性用的手机，可我觉得就像个电动剃须刨，总不能让一个女士拿着电动剃须刨满街跑吧？”。那个代理商听了这句话后，根据陈老师的建议很快就又去代理了三星手机，结果今天摩托罗拉衰败的时候，那个代理商还活的蛮好。 我们再看看诺基亚手机，2008年的时候就拥有9亿用户，当时自豪的对全世界宣布“此时此刻全世界有9亿人因为诺基亚而沟通无障碍”，多自豪啊，多让人羡慕啊！跟稍前时代的摩托罗拉一样，他也曾经是世界第一、中国市场第一，他的客户数比今天的5.6亿微信用户数量还要多。然而在2013年，诺基亚却被三星超越了。 再看苹果，它创造的手机上市时告知大家，他的手机将不再仅仅是手机，而是移动终端，苹果公司因技术领先，尽管年销售仅5000万部，但创造了最大化的效益，利润世界第一，然而技术的领先地位很快就被三星等公司赶上。 其实一般情况，当今社会一个技术的领先一般都不会超过6个月。 再看看华为，华为手机刚出不久，我就已经用上，我看到报道，华为今年已经提出2015年的手机销售目标是超过1亿部。 摩托罗拉、诺基亚、苹果、华为他们投入的研发资源都不少，市场情况既类似却又有着一定的差异。 从手机产业的变化给我们什么启发呢？ 我学习和思考后得出的启发如下： 第一，淘汰经营者的不是技术，而是顾客，忘记顾客，注定失败！技术只要你愿意投入总会有人来帮助你解决技术问题，因为拥有技术的人总是有的，而最终只有顾客需求的技术才是有价值的技术，才是我们每一个经营者的追求。是否以顾客、客户的需求为导向才是最重要的。永远要记住的是：技术只有是满足顾客需求的技术才是有价值的技术。 下面我们再看一个关于特斯拉故事：陈老师的新希望的几个同事曾去广州，陈老师的朋友陈让、让叔知道后，告知陈老师他来安排接机，结果陈让就定了个特斯拉的一号专车去接他们，这些人下了飞机就围着接他们的特斯拉，对着它左照右照，还要和车子合影，回去后告知陈老师这次接机大有收获，陈老师问他们有啥收获呢？大家一致认为：一方面是特斯拉汽车的新、奇、特，更重要的是一号专车的个性化的特色服务，给他们留下深刻的印象。 这个故事再次告诉我们针对客户需求的创新和个性化服务才是我们企业经营者的追求。 下面我想转个话题，谈谈做人做事的差异。我们很多人把做人做事当成一回事，实际上二者是有差别的。人生是旅行，而工作是修行。人生既然是旅行，那她就是一件快乐的事，不需要太多的去考虑是啊非的，而是应该快快乐乐的接受一切，开开心心的付出一切，这就是人生，这么做也将会是快乐的人生；而工作则不同，她是整个人生旅途中的修行，修行是要有压力的，是需要为实现不合理的挑战目标而去努力的。关于这一观点陈老师讲得比我透彻太多，大家可以参阅附件1. 我在微信里包括在生活和工作中总看到大家在说什么要无我、忘我，其实无我、忘我是皇帝才需要的，才可做到的，只有皇帝才可以无为而有为；我们平常人更需要的是老老实实的去修行，去创造绩效，去完成不合理的目标。工作，就一定是要用完成目标的绩效来说话，而目标又是不合理的，这就决定了工作必然就存在着压力。还有，我们在一起工作不要去谈是否公平，工作只对绩效负责，工作只对有贡献有绩效的人负责，工作中，我们永远只尊重并敬仰那些做出突出贡献和绩效的人。其实，在工作时通过创造绩效、创造与众不同的价值贡献的过程中去修行自己，也是在提升自己的品质，最终也必将拥有更快乐的人生。 旅行和修行能否合二为一，共同成为一种快乐呢？答案是可以的，但这需要极高的境界，孔子曰：“人生，十有五而志于学，三十而立，四十而不惑，五十知天命，六十耳顺，七十随心所欲而不逾矩”，我对此的理解是孔圣人四十以后才清楚的知道每一件事情的正确选择，真正是到了七十岁才做到将人生的旅行和工作的修行二者合一，完美结合，孔子被尊为圣人尚且如此，我们则更多的需要终身用工作的修行去提高自己。既然是修行，我们必然就会有压力感，就时刻要有危机意识，要敢于挑战，要在有危机意识感的基础上去思考问题，去修炼自己，去提高自己。 比尔盖茨曾说过微软离破产只有6个月，张瑞明也说海尔离破产只有6个月，任正非更是总说华为离破产只有6个月，这是为什么呢？这是因为他们有强烈的危机意识，这种强力的危机意识也是他们本人及企业成功的原因之一，这种危机感让他们在工作中得到修行，更重要的是在工作的修行中他们的品质得到了升华。 以上这些案例，结合手机行业的变化给我们的启发是：一个企业要想立于不败之地必须时时刻刻要有的危机意识。 讲到这，我想再谈谈从手机产业的变化中还得到的一个启发就是：做企业需要坚持。 对此，首先我想说，我们把经济工作者分为两种，一种叫资本家，一种叫企业家；资本家则是利用资本本身的价值进行金融运作，而实体企业的经营者叫企业家。资本家与做实体经济的企业家是不一样的，资本家是利用资本的价值做投资对社会贡献并获得利益，他可以投的对就继续投，发现有问题就撤，正如索罗斯一周前参加达沃斯论坛并宣布退休时关于投资的所言：“世界经济史是一部基于假象和谎言的连续剧。要想获得财富，做法就是认清其假象，投入其中，然后在假象被公众认识之前退出游戏。” 这就是资本家，在做之前就想着何时退出。而实体经济的企业家则不同，他需要抓住事物的本质去做事，而社会上大部分人只愿意去看事物的表面，因为让他理解事物的本质需要较长的时间思考和研究，甚至还有一些反映本质的过程表象还会给他人产生误解，所以要做好一个做实业的企业家，只有永远的、毫不犹豫的抓住事物的本质坚持做下去，坚持到最终结果的呈现。我非常喜欢比尔盖茨的一句话：“世界上充满了不公平，你不要去在乎他，因为没有人在乎你的自尊，人们看到的永远是你的成就。” 我们圣和是做实业，做实业就需要抓住本质，坚持不懈的做下去，过程也许是艰苦的，甚至其中会有很多的不公平，可我们作为一个制药企业，只要永远的抓住药物的本质—-“安全有效”，永远坚持把做出更安全更有效的药物作为我们每个人的追求，就能完成我们“让更多的人享受健康的快乐”的使命。 还有，经常有人和我讲，我在企业工作就是要把企业做大做强，做成一个大企业。在这里，我想说那仅仅只是你的梦，其实那不是我的梦，也不是我们企业的梦，真的不是企业的梦，更不是我们圣和人共同的梦。 作为一个企业，我们大家只有把帮助顾客去圆梦当成我们的梦才是真真的梦，顾客的梦才是我们的梦，顾客的需求才是企业的追求，也才是企业中每个人的追求。圣和药业的使命就是让更多的人享受健康，让更多的人享受健康的快乐，通过让更多的人使用我们更安全更有效的药物后享受了健康的快乐，最终他们也将成为圣和的忠实“粉丝”来支持和帮助者圣和药业的发展。培养忠实的粉丝，永远只有一个办法，就是让用过圣和药的人都体验到圣和的药更安全更有效，那才是我们的价值，才是我们药厂得以存在的理由。 以上讨论和分析我们可以坚定的再次得出结论：顾客的需求才是我们永远的追求才是我们的梦。 下面我再来看一个案例：有一个65岁企业家梳着贝克汉姆的头，戴着无框的眼镜，把耳机挂脖子上，体会年轻人的想法和需求，为什么呢？因为他做的是25岁年龄层的产品，所以他觉得得像25岁的年轻人一样去生活，去体验才能了解到25岁年龄层的需求。 在昨天的销售大会上，有代表问做报告的苏总：面对客户，有50—60岁的老医生，有20多岁的年轻医生，如何满足他们的需求？通过65岁企业家这个案例，我们知道，要像这65岁的企业家一样，首先你要让客户喜欢你，就要融入到你的客户中去，才能了解他们的需求，你只有根据他的需求来做事，帮助他解决他需要解决的问题才是有价值的。 我们有销售代表在分享经验时讲到有个客户的小孩要出国读书，客户上班非常忙没时间去换外币，他知道后就连夜帮助客户去北京兑换欧元。 还有代表分享：帮助客户讨要到了其出租房屋后要不到的租金。 就这么两件看起来细小的事情，可得到了客户意想不到的认可。这证明了：顾客的需求才是最需要我们去做的事情。否则即使你付出很多但非顾客需求，那只是你自己的需求，只是你自己觉得是重要的事情，你把你自己的需求和喜好强加给别人时，几乎是没有意义的，甚至是让人讨厌的，即使付出再多也无价值的，就好比有人喜欢吃蔬菜，忌讳吃肉，结果你请人吃饭没点蔬菜点了一块神户的雪花牛肉，你自己吃的津津有味，人家是有苦难言，花的代价很大，带来的结果却很难预测。 当然在以上这个案例中，65岁的老先生企业家模仿年轻人最终也只是形似，比如年轻人喜欢11:00以后去的歌厅，去夜吧等，可他因精力的问题就无法做到一样参与进去，也就无法真真的了解年轻人的需求。所以就有人建议他：用35岁的人代替你当总经理可能会比你自己去融入其中的效果更好。结果那个老人就采纳了他人的建议，改用35岁以下的人当总经理，一年后企业还真就得到了更好的发展。这个案例给了我们两个启发：第一，有时候退出也是对的；第二，你真正的要想了解顾客的需求，需要实现真正的融入他的圈子和生活中去，才能真正了解顾客的需求，而不是形式上的融入。 我们今天请来的嘉宾，微信网站的原创始人之一的陈让总、让叔经常会和年轻女孩子在一起，请他们吃饭，为啥他要这么做呢？真实的原因是他投资的一些项目客户群主要是年轻的女生，因此他需要了解她们的想法、需求。所以，我们要做出好的业绩，一切都要基于消费者的需求去做事情，包括所有的创新也是如此。所有的创新只有基于顾客需求的创新才是有意义有价值的，否则将会成为第二个摩托罗拉和诺基亚。 综上所述，从手机产业的企业变化及一些其他案列给我们带来的启示是：做企业，第一，忘记顾客，注定要失败；第二，要坚持创新；第三，要有危机意识；第四，企业领导者要带着大家一起去坚持；第五，顾客的需要才是企业的追求，才是我们在座每一个人的共同追求，这就要求我们每个人脑子里时刻想的：我这么做，是不是顾客所要的？最后的核心的启示是：只有基于消费者的创新，才是我们生存的基础。 下面再讲讲，随着时间的变化，消费者的需求也在不断的变化，每个时代为什么会英雄辈出？而不断涌现出新的英雄正源于消费者需求的不断改变。不同的年代，客户的需求会不一样，同一年代不同年龄的人的需求也不一样，今天在座的从50年代到90年代的都有，如果发表格填写你最需要的是什么，我想会很不一样。不同时代的人需求会不一样，时代在改变，需求的答案也在改变；同一时代不同年龄的人的需求的答案也不一样。变化或不同的答案，就必然创造更多的机会，也就必然会造就出更多的英雄。因此我们也只有跟着顾客的需求去改变，才会变得有发展。就拿病人来说，在他自己可用的钱不多的时候，尽管觉得有些普药副作用大一点，但便宜，治好病就行。随着经济的发展，病人口袋的钱越来越多的时候，他想的不仅仅是要治好病，还希望最好少一点副作用，甚至没有副作用，这种群体就需要用更安全有效的新药来治疗。所以钱少的人治好病就行，钱多的人不但要治好病，还要将来的生活质量更好一点，疗效一致同时希望用副作用最小的药物。其实顾客的需求总是随着时间的推移，环境的变化，自身情况的不同而不断在改变。 在此我想顺便把我几年前的预测与大家分享：我们这一代人里，这么多年，尤其是这几年，很多人都在辛辛苦苦挣钱为了买房子，还有一些人为拥有几套房子而自豪，有意思的是拥有的多套房子，将来留给孩子后会怎么样呢？我感觉我们的孩子们将来觉得最麻烦的事就是拥有太多的房子，更麻烦的是我们活着的时候他们不敢卖，等我们走了，他们总算可以自己做主卖房子了，可是那时候卖房子可能是让他们最难办的事了。 以上预测是插曲。 再回来讲正题： 讲了上面这些，大家基本明白永远都存在着企业生存的机会，但是大家又看到不断的有很多的企业一个一个的倒下，问题就又来了，企业要想可持续的生存，要想让企业成为卓越常青藤企业，对于一个企业来说最重要的是什么？很多人认为最重要的是企业得挣钱，其实不是，做企业最重要的是增长，是稳定持续的增长，而且得是与外部相比最高速的增长。增长才是企业得以生存的唯一的条件。要想企业生存就得始终追求：与外部对比时，比外部有着更高的增长。优秀的或者说是明白人的企业家们在一起见面了，总是会问：最近企业增长吗？增长了多少啊？从哪增长？你的顾客是谁？顾客最需要的是什么？你的顾客为什么有这些需要？ 昨天下午销售年会，我问一位地区经理两个问题，一是今年的政策怎么样？他说蛮好的。我又问对目标的感觉怎么样？回答说压力大大的。压力大没错，为什么压力大？是因为我们在一起做企业，每天面临着很多未知数，谁都不知道明天会怎么样，因为这些未知就必然会给我们大家带来了压力；同样由于生存又需要高增长，高增长需要解决的未知数就更多了，这更多的未知数必然又会带来更大的压力。 压力来源于未知，更来源于要增长，更大压力来源于要高增长，我想大家最希望的就是减压，要想解压，难吗？不难，每个人自己只要始终考虑并做一件事情，问自己：你的顾客是谁？他的需要是什么？如何去满足客户的这些需求？与客户接触，弄清楚了他们的需求，快速行动，只要把这件事做好了一切也就迎刃而解了，增长的问题也就全部解决了，高增长的目标也就实现了。 前面我们已明白保增长是做企业的人最重要的事情，可能有人又要问了：那到底如何定增长目标？行情不好的时候该不该要增长？ 对这个问题，我先来和大家谈谈国家宏观经济，大家知道最近整个宏观经济有一些变化，关于经济增长，以前的10年，增长基本在10—15%，有些地区甚至更高，大部分地区基本上在12%左右，大家已把10%以上的增速当成一种常态，现在中央提出新常态，全面新常态里什么是经济的新常态呢？大家都知道了中国宏观经济2014年的增长是7.4%，我想告诉大家的是明、后年、10年之内还可能都会维持在7%—7.5%，这就是现在提出的全面新常态中经济新常态的增长率，而且是不可改变的增长率。因为经济的增长率是社会稳定发展的需求所决定的，并不会因为行情决定她能不能增长，能增长多少就增长多少来所决定。保增长的目的不是为了保增长，而是为了保就业保社会的稳定。中国每年有近900万的大学生毕业，加上其他的新增就业人员应该是2000万左右，其中近900万大学生就业是必须解决的，原因是很多的家庭花了几乎所有家里所有的资源，比如花费了几乎所有的时间、金钱、精力等等资源去培养家里的唯一的孩子，望子成龙啊，如果孩子大学毕业了，出来找不到工作，会带来什么情况，首先带来的就是家长们对社会的不满，接着就是大学生本身的不满，由于这些不满，也就是由于大批大学毕业生不能就业就会影响社会的安定。所以7—7.5%是保证大部分大学生就业的一个基本的增长数字。这个数字不是它能不能做到，而是必须要做到的，也就是说所谓的经济的新常态就是增长必须保持在7%以上。由此我们看出行情与要多少增长无关，行情好，要保增长，行情不好，就不要去讨论行情，还是要考虑如何去实现增长，社会宏观经济不增长就面临着社会的不稳定，对企业来说行情不好如果不增长其实就是意味着她将会面临着死亡，所以说对企业来说一样，行情好与不好都得增长，增长是生存的唯一的基础。行业出现负增长，行业就会被淘汰。所以在中国出现负增长的行业里无论哪个企业只要保持大于7%以上的增长就能得以生存，增长永远是一个不变的主题。 大家都知道，老虎来了我们就得跑，跑得慢的就会被吃掉，老虎是边跑边吃，第一名会被最后一个吃掉，而最终只有跑赢老虎或与老虎合伙才不会被吃掉。我之所以特别喜欢互联网行业的思维，因为在他们那个行业人人都说永远没有第二，只有第一。更让我喜欢也是危机的是互联网、大数据作为一种新工具，将会象当初瓦特发明蒸汽机导致工业革命一样，互联网大数据也将会颠覆原有各行业的游戏规则，就是在原行业跑第一，如不用好互联网大数据这个技术工具，最终还将会被淘汰，所以我现在特别喜欢跟互联网行业的高手们在一起，首先学习他们行业里没有第二，只有第一的思维，其次老虎来了，面对互联网大数据这只大老虎谁不与他结合必将面临最终的死亡，所以首先要做到实现行业的增长第一，其次得利用好互联网大数据才能保证不被互联网大数据这个老虎吃掉。 前面谈了不少关于企业生存的基础就是得增长，还说了为何要增长，下面我们进入第二个话题： 二、思考什么是增长。 前面讲的增长这个概念，更多的是企业层面的增长，但在同一企业不同部门和岗位之间，对增长这个概念又是怎么回事呢，其实增长的理念不变，只是对同一企业不同部门和岗位有着不同的定义： 对销售来说，通过增加客户数量，达到市场占有率上升从而最终实现销售额、利润上升叫增长。 对生产来说，成本下降叫增长。 对研发来说，增长就是用最短的时间研发出产品，让她在上市的时候具有技术先进性叫增长。上市时不具备先进性，研发人员前面美好时光等资源辛勤和努力的付出都会变的毫无价值。特别要说的是，很多行业一个技术创新可能一年半载就能完成，而医药行业每一个更安全更有效的药品研发要10年、甚至更长时间才能完成，所以我们的药物的研发将更具有挑战性，但不管挑战与否，我们研发增长的概念必须做到药品上市的时候是技术领先的，也就是我们无论花多长时间研发的新产品在上市的时候必须是比已上市的所有同类药物更安全更有效，那才是真正的实现研发的增长，这就要求我们在每一个时间节点都只能花最短的时间去完成。 对工程部门来说，在保证质量的前提下工期比其他企业短叫增长。 对职能部门来说，被服务部门的满意率提高叫增长 对整个企业闭环的价值链来说，每道工序的下道工序的满意率提高才叫增长。 对每个岗位来说，本岗位的下道工序的满意度提高叫增长。 对每个人自己来说，能力的提高，眼光看的更远、胸怀更大、境界更高叫增长。 前面大家也明白了增长是企业生存的基础，也明白增长与行情无关，行情好得快速增长，而且一般企业生存的基础是永远大于行业的平均增长，优秀企业是实现最高速率的增长；行情不好，行业出现了负增长，也得保持一定的增长，而且不可低于宏观经济增长率的增长，同时也明白了同一企业不同岗位的增长的定义。 现在我们再来讨论一下是不是总有机会保持增长呢？ 首先我把结论告诉大家：增长有着无限多的机会。没有任何公司因为规模过大而不能再增长；没有任何行业是100％成熟的行业而不能增长的，你总会发现永远存在着尚未被完全占领的市场空间。 同时还要明白没有任何市场是安全无忧的，因为总有新的竞争者会出现，而新的竞争者会用新的规则来重新定义游戏规则，尤其是现在面临的互联网大数据时代，新的竞争者进来时，都在想着如何颠覆行业，就是要重新定义这个行业规则。 从手机行业曾经的老大们的倒下，我们已看到没有任何一家公司会成功到不可能失败的程度。 下面我们再来看华为的增长，作为生产电信器材为主的实体公司，华为前年就已经是行业的龙头老大了，可2014年华为的销售额达2900亿，增长19%，是行业6%增长的三倍。再看传统商业的老大沃尔玛，已经是几千亿美元销售额的企业，在整个零售业被互联网大力冲击的时候，甚至整个行业出现负增长的时候，大家看到的她还是在增长，她是怎样实现的呢？她集中资源投入1号店（网上超市），结果1号店每年实现了100%，甚至200%的增长。这两个案例说明，第一，无论多大，即使是华为这样的实体企业也照样可以增长；第二，你再大，就是整个行业出现衰退的时候，你一样可以实现增长，但要改变你的经营模式、经营思路，其实是改变你的思维，就会让你增长。 我们再来看看陈老师管理的新希望六和集团。新希望六和属于饲料行业，一年半前陈老师去当联席董事长兼首席CEO的时候，那时饲料行业出现负增长，一年半后的今天，新希望六和情况大为改观，尽管饲料行业内其他企业可能还是负增长，可是新希望六和实现了增长。那么陈老师管理下的新希望六和是怎么改变的呢？以前新希望六和是养鸡养猪等等，然后把鸡肉卖给肯德基、麦当劳，现在，最近出了一款精品“雅和肉”，利用网上销售，把肉一块一块卖。而这只是其中一个品种。这说明不管行业是否负增长，其中的任何一个企业总有办法实现增长。 关于说传统行业已经很成熟，无增长机会的说法也是旧标签了。大家都说制造业是传统行业，其实制造业才是真正创造价值的企业，同时制造业一样可以实现增长，因为永远有未被发现的市场机会，关键是要学会去发现这些市场，还是那句话，环境的改变，客户的需求在改变，只要去寻找现在的客户的需求并满足客户的需求就必然会有增长的机会。 没有任何市场是安全无忧的，因为总有新的竞争者出现，并重新定义游戏规则。我坚信任何一个不改变产品用途的产业，连这个产业最终都会被颠覆，想明白这些以后，在被别人颠覆之前，不如自己来颠覆自己，要想颠覆自己就得超越自己，突破自己；与其让别人来定义游戏规则，为什么不能我们自己来做呢？或者跟别人一起来重新定义游戏规则呢？制订游戏规则的人就一定能快速增长。在这里我想谈谈做创新药，一个创新药要做十几年，而且过程中99.99%的人的结果是失败；如果我们按别人老路去做创新药，最后的结果也是99.99%的失败。所以要想成功，我们就得建立新的新药研发的游戏规则，只有这样才能让我们创新成功，才能让创新变得容易。 互联网、大数据时代的会重新定义一切的商业游戏规则，因此做企业人人得有危机感。 大家明白了要想生存，没有选择，必须求增长。但如何才能实现增长呢？实现增长的决定性因素是什么呢？答案是：思维惯性决定是否能实现增长。因为人的思维惯性决定着人的选择和决策，组织的思维惯性决定着组织的选择和决策，决定着组织的方向，所以，要想增长，首先要解决的是思维惯性问题。对于一个企业来说，有两个问题决定着一个企业的天花板，一个是企业家的思维惯性，一个是组织的思维惯性，它们决定企业能走多高、多远。要想增长首先得改变成增长型思维惯性，我们只要改变成用增长型思维去考虑问题，我们就能实现增长。那增长型思维惯性又是怎么回事呢？ 我们先来看非增长型思维的特点：脑子里成天考虑的是完成指标，不要冒险，谨慎从事。 很多失败的企业就是因为用非增长型思维惯性在思考，所以失败。在我上讲台前，和大家一起听了王淮老师做的演讲，他越讲我就越是希望能跟王淮老师合作，因为从他的报告中可以看出他就是增长型思维惯性，增长型思维的特点就是：喜欢拓展自己的视野，放纵自己的想象力，努力去做。 在座的各位可对照着以上的特点，看看自己是非增长型思维惯性还是增长型思维惯性，非增长型思维惯性的圣和人只有一个选择必须改变为增长型思维惯性的人。 下面我想再与大家谈谈如何才能实现养成增长型思维的惯性？ 第一，要学会分析。首先要与外部对比，与行业对比，与竞品对比，找到他们的增长点，分析增长的原因，特别是增长最快的企业的原因等。 第二，要从外向内的思考问题，用外部标准审视自己及自己的组织。 对这一点，有四个简单的办法： 1：学会用潜望镜，从外向内观照、用外部标准审视自己、审视自己的组织: 2：学会用放大镜，扩大你钓鱼的池塘，但要有边界，比如市场拓展，通过医院拓展、医生拓展去增加销量，还可以用各种方式方法，但我们永远要保证“合理用药”，保证合理用药就是这个边界: 3：学会用显微镜，发现将要增长的细分市场（或者创造这样的细分市场）。 4：学会用望远镜，要往远处看，构建新的核心能力，并将其运用到新发展机遇上，突破原有的创造能力。 第三，确立一条增长的路：这一点核心是超越自己。 要想超越自己，首先要学会否定自己，同时必须拓展诘问自己存在的问题。 其次不断的问自己，在更广阔的视野中，非连续性的变化，或者说将要的突变是什么？ 行业的新定义将会是什么？ 对顾客需求全新的市场细分计划是什么？ 我们可以铺设什么样的增长轨道？ 使用什么样的产品和服务来铺设？ 通过什么样的产品流通渠道来铺设？ 我们可以跑多快？ 我们需要什么样的加法和合作？ 然后自己来回答，回答好了，那就超越自己了，就会出现转变，实现转型。 讲到这里，我们再一起来看看我们圣和药业的历史和现状：自以为是的讲，圣和药业从96年决定创建到2009年的时候，我们从零进入中国制药企业100强，当时的发展还是不错的。 但是去年退步到了170多名，面对现状我们要反省，要思考。我想我要自我批评的原因主要有两个原因：一个原因是我们8年前买了汉府街这块地，后来又由于多种历史的原因，让我们去建设一个六朝博物馆和圣和府邸豪华精选酒店，这8年时间我的主要精力分到了酒店、博物馆的建设上去了，同时也花费了相当大的一笔财务资源，但现在看来也算是做了一件有意义的事情，说必定还会给我们带来意料之外的帮助；第二，这８年，我在企业发展过程中，对很多事情犹豫不决了，尤其是一些思维方式的贯彻、落实和推进上更是存在一些优柔寡断的现象。导致了圣和的今天。 从现在开始，第一，我会把我的主要精力放在圣和药业的发展上，同时我也会坚决的坚持我们全公司整个组织的思维要转型这条路，坚定的带着大家一起共同的转型成增长型思维，只有整个组织转型成增长型思维，才会有意义、有价值。但这种转型也将面临着巨大的困难。 三、如何转型成增长型思维的组织。 通过前面的讨论，大家知道非增长型思维的表现：想的总是为了完成指标，不要冒险，谨慎从事。增长型思维就是：用拓展的视野，放纵自己的想象力，努力去做。 这两种是绝然不同的思维方式，前一种思维方式，互让人的压力小，必然会被更多的人喜欢并容易接受，同时也是大部分一辈子普通的人的惯性思维，第二种思维方式将会面临压力大，充满着挑战，可是要想成为不平凡的人，成就不平凡的业绩，同样企业要想百年就必须要实现转型。 说起转型，别说组织，个人转型都很难，组织转型更难。 对个人，别说思维转型，就是转个发型都很难，比如说夏天天热，剃个光头肯定实在，因为凉快吗，可是明知剃光头是凉快的好办法，又有几个人能做到呢？所以创新不如转型难，转型里面最难的就是思维转型，尤其是整个组织的思维转型。 比如今年，我们要求销售实现高增长，这是目标，围绕这个目标，我们出了一系列保障措施，并优化和完善了政策和制度，大家看到了都高兴，同时想要高增长必然也会在资源的大投入，资源的投入由主要是人力资源和财务资源，人力资源的投入也必然会导致财务资源投入的再增加。 这个时候，就有很多人对我说： “王总，不能这么做！” “为何？” “这么多钱花出去，万一不出结果怎么办呢？你招这么多地区经理来，万一他们开发不了医院怎么办呢？！你这么做，是要犯错误的！” 所以说，个人转型难，组织转型更难。 其实我很清楚，就象我前面说的，我看到的也是必须要看到的是圣和10年后、20年后、甚至更长时间以后是否还能生存以及生存的困难，所以现在就必须这么做，同时我也非常理解你们，为什么有些人会这么说呢？他们看到的是今年、明年，甚至还有一些人只看到今天，只要今天能过得快乐就好，但是我要看到10年、20年甚至100年后的圣和是否还能活着，我不能把我们的愿景：卓越常青藤企业成为一种空谈。 为此，我们第一重要的事就是必须实现组织思维转型，组织的思维惯性必需转型成增长型思维惯性，这一切已经明确确定了，下一步该如何转型呢？如何去实现个人及组织的转型呢？ 第一要知道转型的起点。转型的起点是从客户的需求开始，而不是从内部、从分工开始，也不是从组织构架、流程开始。 从终端开始，从客户的需求开始。所以我们在思考许多问题的时候，永远都要要记住：客户需要什么？思维转型第一步要转的就是一切以客户的需求作为想问题的起点，必须去理解消费者。 哈佛商学院市场营销学教授西奥多•莱维特讲课时在一个案例中曾讲到“顾客想要的是一个1/4英寸的钻孔，而不是想要一个能打1/4英寸的钻机！” 这也是告诉我们设法满足客户最终的需求，创造顾客最终需要的价值是企业可以实现转型增长的基础。 既然转型的起点就是从顾客的需求开始，在此我想讲讲职能部门该怎么转型呢？职能部门要始终想着业务部门需求的才是我们职能部门存在的原因。 业务部门怎么转型？下道工序需要的才是我要做的。 医生、病人的需要才是我要做的，必须这样来开始自己的思考。 第二，实现转型就一定要有转型的思维。转型的思维就是：总是寻找解决问题的方案，从顾客需求开始，想并拿出解决问题的具体的行动方案，而不是其他的想法，所以增长型思维的转型第一步是从客户开始，第二步是围绕顾客的需求拿具体的行动方案。 同时更要记住的是：方案有了，转型一定要有行动来检验，只有有行动的才是真正的转型。就像你有增长型思维了，什么叫真有增长型思维了？你有行动了！用行动来检验你是否有增长型思维了，用行动来检验你是否真的以客户为中心了，是否真的在做围绕客户的需求定方案、做事情了。 我们再来讨论一下转型的目的，或者说实现转型的本质，首先大家要明白的是转型的本质就是：经营效率的提高。 国家的发展以效率取胜，第二次世界大战的胜利，除了丘吉尔，罗斯福与斯大林是伟人外，泰勒在美国全面运用了“更聪明的工作”方法，使美国体力工作者效率更高，一国产出的战争物资比其他所有参战国的总和还多。企业的竞争率来源于效率，只有在有差异化的时候才可以牺牲效率，但差异化一定是会有时限，也就是你的创新性一定会有时间限制的。企业组织要持续改革，建立“面向客户的快速反应组织”，可通过搭建相对闭环的系统，建立以“客户满意”为中心的客户型组织模式，通过组织管理快的快速反应满足客户的需求才能实现效率提高。 同时，成功转型需要三个要素 1、要有变革的领导者。圣和的各级管理者要有韧性，要坚持。“时刻记住你自己有多强大。不要忘记个人的力量能起很大的作用。牢记这个可能，改变世界，改变社区，改变家庭，首先改变你自己” （吉米·卡特）。 还有我认为一线是最重要的，我们要把一线的人安排的离我们近一些，那我们的转型就能更快一点，所以今后我们每一级管理者都要安排尽量多的时间和一线员工一起办公，一起工作，我们要逐步取消独立办公室，只有法务和财务这些特别的机构才需要独立的办公室。 2、我们要创造一个转型的文化，要建立“发动机文化”，激发活力，特别激活一线的活力，同时要允许大家失败，但对于错误绝不可以放过，对于错误必须坚决的制止甚至处罚。整个圣和要实现思维惯性转型的话，那么每一级管理者都要成为发动机。所以管理者首先要有增长型思维去思考问题，去制订方案，去行动，同时还要带领大家一起实现思维转型。高层管理者是大发动机，基层管理者、中层管理者是小发动机，去带着大家共同的用增长型思维去思考，围绕客户的需求，制订行动方案，快速行动；用万事往好处想，往好处做的思维思考每一个问题；同时做到当日事一定当日毕；还有领导已经决定的事项下属不可选择性执行，更不可以拖延推诿。 3、要找到对的人。 找到对的人,与对的人一起。 首先我们不去讨论思维方式的对与错，如果有些人不赞同增长型思维惯性，或不适应从非增长型思维向增长性思维的转型，退出也是对的，本身也是人人都有选择离开的权利，但是只要在圣和公司就一定得转型成增长型思维。 同时组织实现往增长性思维的转型，更重要的是找到对的人。对的人大部分在我们的内部，当然，也不排除外部。无论是内部人员还是从外部引进人员时，什么是对的人呢？ 对的人有三个特点： （1）不是固守过去的成功的人，而是喜欢用新的办法来迎接挑战的人。比如销售今年要引入大批的经理和代表，怎么样算不是固守过去的成功的人，而是喜欢挑战的人呢？你就可以问他两个问题：这个事情你做过吗？你准备用什么方案？如果他回答我做过，以前是怎么做成功的，所以我准备还用这个方案做，那你就可以告诉他，你不是我们要的人，不是我们觉得对的人。如果他告诉你，这个事情我没有做过，但是我有信心，我愿意挑战！我一定能想到很多办法去做到这些目标，这就是找到的对的人的第一个特点。 同时你还可以再问他：你准备来帮助我们解决什么问题？你的业绩和贡献如何量化？ 这些问题回答清楚了基本上就是对的人了。 （2）对的人的第二个特点是追求自由，但责任心极强，这是自由与责任文化的体现。只要做事的目的正确、目标一致，就可以在一起合作，具体的方法可以有他去选择。 （3）对的人的第三个特点是具有创新与自律的文化。什么是创新且又自律呢？比如今天来给我们上课的陈让总，他的创新不必说了，大家都知道的，我还知道他不管刮风下雨，不管前一天加班多久，每天清晨5:00起来跑步锻炼，而且在一个人出差的时候也是这么坚持，这就是做到了自律。 所以找到对的人在一起非常重要，我们要转型三个要素中第三点才是最重要的，对的人就是不墨守过去成功的人，而是喜欢挑战的人，是追求自由而责任极强的人，创新并且自律的人。 成功转型三要素里，还有要有变革的领导者，在圣和，我义不容辞的来带领大家进行转型，同时我也愿意经常的跟大家交流如何去快速实现转型，而最重要的，我一定会跟大家一起去坚持！ ( ]1 G. `/ {" O8 \6 V% a" p [. 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四、面对新挑战。 以前的年代是失败是成功之母的年代，当今的时代，不是了，现在是：成功乃失败之母的年代！ 以前一个创新技术出来可以维持10年、20年，甚至更长，现在可能是因为互联网大数据，信息高速流通，无边际的随时分享，一个技术出来最多只能维持半年，所以用过去成功的方法去解决问题，等到你解决了都已经落后了。所以当今时代是一个成功乃失败之母的时代，所有成功办法再去用的时候已经不灵了，而是要自己去创造新的办法，用增长型的思维就能不断的创造新的办法、新的方案，更重要的是去快速执行。所以这就让我们面临的第一大挑战：时代变了，由失败是成功之母的时代转变为成功乃失败之母的时代了。 第二，对管理能力的要求也变了。以前对管理能力的要求是被动应对解决问题，只要有解决问题的办法就行。现在是什么呢？现在管理能力的要求是第一要会预测，你得能预见、能看到未来，看的越远，看的越准才体现了你的管理能力。看得远，看得准，已变成管理者的能力的基本要求。这就是挑战，这就是为什么今天开始以后的大会我要把我们的干部往后面安排，大干部门都坐到最后一排去，没有我的位置，我就只能去看天了，看完天，看清了天，也必须看清，再回来和大家分享未来，告知大家为了未来我们该怎么做。我们的干部一定要养成一个往远看、看清楚远处的习惯，要学会分析，学会预测，预测好后快速的想办法去解决问题，更重要的是带着大家付之行动。在解决问题的过程当中，再不断的寻找机会，寻找发展。这就是我们面临的第二个挑战。 第三，明白企业活力的增长点——创新。创新包括服务创新，管理创新，技术创新，甚至各种管理模式的创新。关于创新，大家可以对照三星、诺基亚的不同结果进行思考，总之创新一定得是满足客户需求的创新才是有价值的创新。 变革中崛起的三星：强烈的改变意识；出色的自主创新能力；以产品质量引领行业改变；优秀的品牌战略。 被市场抛弃的诺基亚：迂腐、失能的官僚组织；只关注自己拥有的核心能力即成本能力，失去了对整个手机生态链的掌控；追求规模和速度，但是失去了顾客；固守过去的成功模式，与市场是隔离的，等于没有创新。 以上的讨论，总的来说，组织思维实现增长型思维的转型是我们必然的选择，不选择这种转型面临的只有被淘汰。同样，我也再次希望在座的每一位认真对照着，如果是非增长型思维，首先告诉大家，非增长型思维没有对与错，只是现在这个时代我们需要的是增长型思维，我们的组织也只有以增长型思维去思考才可以生存，才可以实现我们百年老店的梦想，在圣和工作的每一个人都必须是增长型思维，如不是且不愿意改变成是，他有权选择离开。 讲到这，我想借此机会和大家分享网上传的克强总理最近说过两句话： 一句话是：一个人干不过一个团队，一个团队绝对干不过一个系统，一个系统干不过一个趋势。 团队+系统+趋势=成功。趋势就是预测，有了预测，系统都干不过它。 还有一句话是我更喜欢的：如果你能整合别人说明你有能力，如果你被别人整合说明你有价值，如果你既不能整合别人，也不能被别人整合，你就要被淘汰。 不管企业还是个人，作为一个企业如能收购别人的企业，那说明她有能力；今天会场的王淮老师和陈让总告诉我，他们愿意投资我们，说明我们还有点价值；如果既没人愿意投资我们，我们又不能收购别人的时候，那我们就会被淘汰。同样个人也是如此，你要不就是当领导，组建团队做事，要不就被选拔进入这个团队，那说明你还有价值。如果你既不愿或不能组建团队，又不能被团队使用，那你就会被淘汰。 面对2015，圣和人想成就非凡的业绩，我希望我们全公司人员做到： 1、互联与融合。每个人都要努力去更大范围的连接与融合，形成一个共同体的特征，这就是团队合作。 2、互动。每个人的互动不仅仅是双向、多向的，还是垂直整合的。 3、资本与知识。充分认可资本的价值的基础上与人的价值有效的组合。 我们圣和这个组织以客户为中心，大家都知道Facebook两位创始人是和他6000多人的下属在一个开放式的大办公室办公，而在他们的办公位边上有一个透明的玻璃，公司每个人每周都可以预约一个时间直接找两位创始人在玻璃房内谈话，这就是融合、互动与效率！建立以客户满意为中心的客户型组织模式，这是将来组织发展的趋势，这也Facebook为什么获得成功的原因。 中国有中国的模式，我们要发展，也要稳定，可是发展是最重要的。不管Facebook老板直接面对所有员工，还是我们现在的层级化管理，快速满足客户的需求是我们唯一的追求。所以最近我一直在讲，我们的很多流程要进一步精简化，今年流程与信息技术中心做的最重要事情就是要把所有流程要尽量的缩短，要快速的给客户回应，向终端倾斜。我们2015年要做得不仅是双向的、多向的互动，还有有垂直的互动，我们只有把垂直的互动都做起来，才能更好的提高我们的效率。还有一个，2015年我们要努力去提高生产率，生产率才是真正的竞争力。 面对2015，我们要坚持产品的本质和永远为客户着想的服务意识。第一，我们要尊重产品的本质，对药品来说，本质就是抓住更安全更有效；同时我们要尊重客户，为客户提供他们所需求的服务，我们一定要把给别人服务作为自己的一种责任。我们还要不断的跟顾客互动，关注顾客，了解客户在变化着的需求。这里特别要提一下，狭义上讲给我们挣钱机会的是客户，下一道工序是上一道工序的客户，业务部门就是职能部门的客户；广义的讲，除了自己以外，全是我们的顾客，只是面对不同的客户应该满足他们不同的需求。在这里我要补充的是，上级与下属之间，广义上上级可以把下属可以当客户，但下属接受分工后，份内的事只能让下属自己去做，上级只有在下属有困难时给予指教的帮助，实在不行也只能带着一起做一次，切切不可以越俎代庖。我们大家先把狭义的坚决做好，在达到一定的水平时，你能把所有人当顾客时，可以让所有人都满意的时候，那你的修行也就进入了最高境界，也就可以“随心所欲而不逾矩”了。 2015年，我们还必须善用方法。若想将有前景的创新构想转变成可持续发展，要转变成增长型思维的话，先要闯过三道关：一忘记、二借用、三学习。 第一道关叫忘记。忘记以前的非增长型思维惯性。 第二道关叫借用。通过“借用”获得关键的竞争优势。所谓“关键”的竞争优势是指自己和组织能向外部重点推介的优势。 第三个更重要的是学习能力。对每个人来说学习能力才是最重要的能力，每个人都得提高自己的学习能力，而学习的最好方式就是读书和虚心多问，同时管理者对内要培养员工的学习能力；对外引进人的时候，第一要看他有无学习能力，学习能力是最重要的，一个没有学习能力的人，即使他再优秀、再有辉煌的过去，都跟我们无关。所以我们对内要培养每一位员工的学习能力，对外要引进有学习能力的人。 结束语:接受不能改变的，改变你能改变的。 ——爱默生 所有首先能改变的只有自己，个人改变自己为增长型思维，作为企业来说，也只有改变我们企业成为增长性思维的组织，并快速行动的组织才能适应这个时代的发展。 顺便，分享我最近从微信里看到的几句话，让大家共勉！ 1、遇到某个人，他打破你的思维，改变你的习惯，成就你的未来。那这个人可能就是你的贵人。所以有人改变你思维习惯的时候，不要随便的否定它，说不定你就是真正的碰上了贵人。2、遇到一群人，他们会点燃你的激情，觉醒你的自尊，支持你的全部的时候，我们称之为团队。所以我很希望我们圣和这个大的团队共同的去点燃别人的激情，觉醒别人的自尊，支持别人的全部。 3、遇到一件事，唤醒你的责任，赋予你使命，成就你的梦想的时候，称之为事业。我们有一个共同的使命：让更多的人享受健康的快乐！我想我们圣和人早已经把圣和作为自己的事业了。但是我们还要学会坚持。 最后祝愿也是我坚信圣和还有非增长性思维的人通过今天的我与大家的讨论和分享一定会改变成为增长型思维的人，但正真的改变还是依赖于自己，同时让我们一起： 将增长型思维落实到自己的行动及日常管理习惯中 创造性的去工作 工作中务必坚持做到所有的激励都基于能力与业绩贡献 人人养成永远学习的习惯与培养自我超越的能力 让每一平凡的圣和人成就不平凡的业绩！ 同时更坚信每一个圣和人的2015年及其将来都将成就卓越的业绩！ 让我们一起走向世界美好的未来！ 王勇 整理于2015年2月27日星期五 特别说明：此稿是在我听了我最尊敬的管理学导师兼管理顾问陈春花教授的《互联网时代的经营管理》讲座后结合圣和的实际情况在2015年2月1日的全公司年度大会上做的报告而整理而成。 在此，特别鸣感陈老师对我多年来的厚爱和指导！ | 
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发表于 2015-3-2 10:22:10
发表于 2015-3-3 15:18:34
