王勇董事长在2023年7月8日公司半年度经营工作会议上的讲话整理稿（电邮讲话【2023】5号）

总经办 · 发表于 2023-7-30 12:45:51

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电邮讲话【2023】005号 签发人：王勇 签发日：7月29日

应用“五看三定”工具来确定组织的关键任务，并找到确保关键任务完成的解决方案，快速执行，

在执行过程中，不断地提升组织能力；基于“五看”做好标准化流程建设，助力团队打胜仗！

（王勇董事长在2023年7月8日公司半年度经营工作会议上的讲话整理稿）

圣和的各位同事们、战友们：

今天，我们聚在一起，召开公司的半年度经营分析会，其目的就是要针对差距，通过总结、分析和自我批判，找到机会、发现问题，同时，找到抓住机会、解决问题的方法，然后，快速行动，确保各体系、各部门年度目标、乃至战略目标的达成。
我们首先一起来看一下今年既定经营目标的达成情况：1、销售和服务：营业收入，增长21.8%，完成年度营收目标的42.7%，完成上半年营收目标的92.9%；2、产品与创新：虚拟价值创造，完成全年目标的22.4%，完成了半年度目标的70.7%。
对于以上增长及目标达成率数据，我相信我们在座的每一位圣和人都不会满意，更不会满足，为什么？因为，这些数据可能会影响我们既定年度目标的达成，从而就会影响我们既定2024/2025年目标的达成，甚至会影响我们未来长期战略目标的达成。
确保我们目标的实现，有多重要呢？
我记得，我们的面试官在面试候选人时，常常会问这个问题：您为什么会选择圣和呢？我们听到的回答常常是这样的：“因为圣和的‘让更多的人享受健康的快乐’这个使命打动了我，我喜欢这个使命，并愿意一起去肩负这个使命”。是的，这也是我们圣和的《致新员工书》里说的：“尽管圣和成立已经27年了，但，企业规模还比较小，如果说她有点啥成就的话，就是通过27年的学习、实践和总结，逐步形成了圣和的企业文化，其核心就是我们的使命‘让更多的人享受健康的快乐’、我们的愿景‘通过帮助患者延长生命周期、提高生活质量，从而让圣和成为医生和患者最值得信赖的企业’、我们的目标‘成为世界一流药企’，我们的核心价值观‘以客户为中心，以高绩效的奋斗者为根本，长期坚持艰苦奋斗和自我批评’，并且圣和人已经将这些体现在了我们每一位圣和人的行动中。”
说到底，我们圣和人之所以会在一起奋斗，或者说之所以还会有更多的人愿意来到圣和和我们一起奋斗，就是基于我们有着非常明确并愿意共同担负的使命、愿景、目标以及愿意共同遵守的核心价值观、七大法宝、八项誓言及21条军规。
而这其中，目标基于愿景、愿景基于使命，使命则是我们存在的唯一理由，没有唯二。既然使命是我们存在的唯一理由，没有唯二，当然就不会变、也不能变，因此，基于使命的愿景和目标，自然也就不会变、不能变。
使命和愿景是我们的内心之火、精神之光，始终在点燃着我们永恒不变的信心；目标则是我们的灯塔，既让我们可以走在正确的路上，也让我们更加清楚的知道我们必须要在有限的时间内达到的标准；而核心价值观、七大法宝、八项誓言、21条军规则可以保证我们的行为正确。
由上可见，现如今，我们目标达成不理想，不是因为我们圣和人缺乏激情和梦想，也不是因为我们行为不够正确。每一位圣和人，个个都是怀揣着梦想和激情来到了圣和的，因此，人人都想要达成目标、甚至想要提前或超额达成各自的既定目标的。而实际结果之所以和自己的理想目标之间存在差距，不是激情和梦想不够，也不是行为不正确，而是因为自己以及团队的激情未能及时有效地转化为达成目标的能力。因此，找到一个能让个人的激情高效地转化为能力，并建立一个能让个人的能力、组织的能力以及个人与个人之间、组织与组织之间的协同作战的能力得到充分的发挥并让这些能力可以不断地得到提升方法就显得尤其重要。
经过多年的学习、实践和总结，我们知道应用“五看三定”工具确定组织的关键任务并确定完成关键任务的解决方案，然后快速执行，就能不断地提升个人和组织能力；另外，各级主管基于“五看”做好标准化流程建设，就可以将个人和团队的激情高效地转化为个人和组织的能力，并且能更好的提升组织运营效率及项目成功率，助力团队打胜仗。
什么是“五看三定”，在近期已经发布的我在6月份代表处联席会议上的讲话摘要整理稿中已有阐述，大家可以再次仔细阅读并充分理解，如果大家觉得有必要，后面，公司也可以就此再安排专门的培训。简单的说：“五看三定”就是通过“看行业、看市场、看客户、看竞争（看标杆）、看自己”来看到机会及需要解决的问题和存在的主要矛盾，而这些机会、问题和矛盾就是组织的关键任务，而要完成好这些关键任务，首先就是要基于“五看”做好“三定”，即基于“五看”来“定控制点、定目标、定策略”，其次，还把关键任务分解成多个子任务，并确定好各个子任务的目标和责任人，然后，各任务的责任人都要咬紧目标去完成各自负责的任务，在完成任务的过程中，我们个人及组织能力就可以不断地得到提升；另外，通过“五看”才能帮助我们更加科学的做好标准化流程的建设，有了科学的“标准化流程”就可以帮助大家及时的把激情转化为能力，并大大的提升组织运营效率和成功率。

下面，我就每一位主管重点要抓好的这两项工作做一些详细的阐述：
一、应用“五看三定”工具来确定组织的关键任务，并找到确保关键任务完成的解决方案，快速执行，在执行过程中，不断地提升组织能力
首先，我们来看一下什么是关键任务？关键任务是指为了达成组织目标，需要解决的关键问题及主要矛盾，以及针对需要解决的关键问题及主要矛盾而提出的解决方案。关键任务是基于组织目标，通过“五看”找出来的，同时，也是基于“五看”找到了关键任务（即存在的关键问题或主要矛盾）的解决方案，解决方案的核心内容就是要做好“三定”：定控制点、定目标、定策略，同时还要将关键任务分解为多个子任务，并确定好各子任务的目标和责任人。
也就是说，关键任务实际上解决的是组织能力建设的问题。我们之所以把某个任务定位为关键，实际上，就是我们主管所带的团队或所在的组织在这方面对照一流的标杆企业是有缺失的，所以通过设立关键任务来完成缺失的这一块，补上能力的短板，提升组织的竞争力。
再具体点，就是针对组织目标，通过“五看”，来找到关键成功要素，然后我们把如何才能具备这些关键成功要素确定为组织的关键任务，这是从正面讲；从反面讲，就是通过“五看”，找到影响组织目标达成的关键问题与主要矛盾，然后我们把如何去解决这些关键问题与主要矛盾确定为关键任务。抓关键任务的解决，本质上就是在让自己或组织具备或提升达成目标的能力，补上缺失的关键成功要素，同时也解决了组织或部门存在的关键问题和主要矛盾。
因此，完成关键任务=具备了关键成功要素=解决关键问题与主要矛盾。
确保关键任务完成的解决方案的核心内容，除了要确定完成关键任务的责任人外，还包括确定关键任务的目标、确定保障关键任务完成的关键成功要素（定控制点）以及确定完成关键任务的策略，并且还要将关键任务往下分解为各子任务，同时确定各子任务的目标和责任人。
确保关键任务的完成，首先，要确定关键任务的目标，关键任务的目标就是能力建设目标，它可以也一定是针对具备能力后输出的成果来确定的，即基于成果来确定能力的标准以及完成的时限。需要强调的是，我们必须基于“五看”来制定关键任务的目标。因为关键任务的目标不是基于我们能够具备什么样的能力，而是基于要成为世界一流药企必需要具备的能力来确定，即对标世界一流药企现有的能力（即看竞争），对标市场的需求（即看客户）以及基于未来的趋势（即看趋势）来定。
其次，确保保障关键任务的完成，还需要继续往下确定完成关键任务的关键成功要素（CSF，Critical Success Factor），即控制点。一般，我们把影响关键任务完成的关键因素叫做关键成功要素—critical success factor（CSF），关键成功要素(CSF)就是组织和个人具备什么样的能力才能并就能完成此项关键任务。完成该关键任务的CSF同样是通过“五看”制定出来的。确定关键成功要素（CSF）后，就要确定关键成功要素（CSF）的目标，即能力构建成功的目标，此目标，同样可以并应该针对关键成功要素（能力）构建完成后输出的成果来制定。与关键任务的目标一样，关键任务的关键成功要素的目标同样不是基于我们自己觉得哪几点重要或我们能做成怎么样来制定的，而是基于成为世界一流药企结合我们要完成的关键任务应具备的能力而制定的。
下面，我就以“世界一流的研发能力的建设”及“世界一流的销服能力的建设”为例进行进一步的阐述：
前面讲了，基于我们的使命和愿景确定了我们圣和的总目标是要成为世界一流药企。基于这个目标，就新药研发来说，就必须具备和世界一流药企一样的研发创新药的能力，再具体到我们现在聚焦的肿瘤创新药的研发来说，现在的世界一流药企，一般都是用不到7年的时间来完成一个具有临床优效结果的抗肿瘤创新药上市（注：从趋势可见，未来一定会更短），因此，我们要想成为世界一流药企，“让每一个具有临床优效结果的肿瘤创新药在7年内完成上市”就是我们研发能力建设的最低的目标。基于此，我们通过“五看”知道：我们要构建“让每一个具有临床优效结果的肿瘤创新药在7年内完成上市的能力”就需要分别构建用短于世界一流药企的时间分别输出PCC、IND、RP2D、二期关键性临床优效结果、三期临床优效结果、生产批件这些能力，并就这每一个成果分别制定出具体的质量标准及输出成果的时限，这样就完成了“让每一个具有临床优效结果的肿瘤创新药在7年内完成上市的能力”建设的控制点及各控制点目标的确定。
再比如：基于我们成为世界一流药企的目标，我们的销服则需要构建“让每一个新产品在价格充分让利于患者的基础上获得销售收入和销售毛利最大化的能力”。针对这个能力的建设，我们同样可以通过“五看”，去找到并确定分别需要构建哪些不易构建、也不易被简单模仿、不易被简单超越的能力，并基于具备这些能力后输出的成果确定输出成果的质量标准和输出成果的时限，就完成了“让每一个新产品在价格充分让利于患者的基础上获得销售收入和销售毛利最大化的能力建设”的控制点及各控制点目标的确定。
在此过程中，通过“五看”再分别针对这两个能力建设分别确定行动策略，而这些策略一旦确定，就是制定具体行动方案的指引和准则。
还有，关键任务确定后，为了确保关键任务的完成，往往还可以并需要对关键任务进行自上而下的分解，分解为多个子任务，将关键任务往下分解的目的就是为了支撑并更好的保障关键任务的达成，而每一个子任务也一定要定出可以支撑关键任务目标达成的目标（含质量标准和时限）并明确责任人。
完成以上这些工作也就基本完成了确保关键任务完成的解决方案的核心内容的制定。
完成核心内容的制定后，每一位责任人各自咬紧目标，快速并坚决的做好执行，就可以让我们的能力得到不断的提升，并完成关键任务。

二、基于“五看”做好标准化流程建设
前面说了，我们很多的人之所以不能打胜仗，不是缺打胜仗的激情，而是因为不知道如何才能更好的打胜仗，其实，对于很多人来说，没做好充分的准备，就匆匆忙忙的上战场，胜仗打的不够多是正常的，给他一个标准的打胜仗的方法，并在上战场前做好充分的准备，再上战场，就可以让他去打更多的胜仗。什么是标准的打胜仗的方法？标准的打胜仗的方法实际上就是标准化流程，有了科学的标准化流程，大家按照标准化流程去做，就可以打更多的胜仗，因此，科学的标准化流程的建设就尤为重要，而科学的标准化流程，一定也要基于“五看”来制定，特别是流程中的一些控制点的质量标准，更是要通过“五看”来确定。

反思以前，为什么大家会迷茫，或者，即使很忙、很累，但效率却不高？胜仗打的不够多？其实，就是因为各级主管没有给下属建立标准打法，即没有建立打胜仗的标准化流程，导致大家，特别是新员工，胡乱的拳打脚踢，很是辛苦，但胜仗不够多，为此，后面，我们的各级主管要把标准化流程建设作为一件大事来抓，下面，我就重点讲一讲如何做好标准化流程的建设。

大致来说，一个标准化的流程主要包含以下这些内容：流程起点、流程终点、分解的阶段（含各阶段应符合的质量标准）、子流程（或活动）、各子流程应输出的成果（含标准）等。流程文件另外还包含了信息流程部统一制定的活动编码、流程名称、活动内容、责任角色、参与角色、活动输出、活动输入等内容。
流程往下又有子流程，从本质上看，子流程是流程的一种，是一个更大流程的一部分。流程并非必须被划分为子流程；同时，如果必要且可能，子流程可以进一步分解为更小粒度的子流程。如果流程较复杂或存在多种可交付的重要输出，流程就应该被分解为子流程，使流程相对简明、输出更为单纯，从而实现职能单元的分工和解耦，便于开发、维护、理解和执行，并且可以进一步的做好授权管理。子流程是相对概念，与流程没有本质上的区别，统一遵循流程的设计原则。流程可能是由子流程组成的，也可能直接由活动组成。
关键任务和标准化流程都有控制点，但两者不是一回事。关键任务的控制点是达成某项关键任务的关键成功要素CSF（critical success factor），流程的关键控制点应更加准确地说是流程的“关键检查点”KCP（key check point），通过分析流程的各个业务活动在执行过程中绕过会出现影响目标达成或流程的这些业务活动会导致徇私舞弊等关键风险，基于影响程度的大小或徇私舞弊风险发生的概率来确定是否需要设置关键控制点（KCP）。
每个流程都包含一个或多个关键控制点（KCP），关键控制点（KCP）代表是否可以同意前进，即，关键控制点决定了流程完成到何种程度、具备了什么样的条件下才能继续前进的判断标准。在每个控制点（KCP）上都需要有其对应的质量标准，以及通过业务活动达到此控制点的质量标准的时限。当该流程进行到一定程度以后，就需要检查该流程的任务是否满足该关键控制点（KCP）的标准，只有在符合每一个控制点（KCP）的质量标准时，该流程才允许继续进行，并可以使用相应的资源。而且，流程的KCP和KCP之间是串联的关系。
比如就拿战场上士兵打胜仗的标准流程：“开枪——扔手榴弹——拼刺刀”为例，开枪作为一个战斗活动，如果枪的射程是800米的话，敌人距离自己800米以内的时候才能打枪，而扔出的手榴弹只能扔到100米远的话，则需要敌人到了100米以内才能扔手榴弹，而拼刺刀则一定是当敌人到达2米之内的时候才能开始。在这个流程中，既包含了控制点的顺序，也包含了触发每个控制点后面动作开始的标准，既不能先扔手榴弹后开枪，也不能在敌人未到达射程内的时候就开始胡乱开枪。那么“开枪--扔手榴弹--拼刺刀”则是整个单兵作战过程中的三个控制点，而且，这些控制点的质量标准中不仅仅包含了以上这些标准，还要包含开枪的命中率、扔手榴弹和拼持刀的精准率等等指标，一起作为这些活动控制点的质量标准，而这些技术标准一定要在战士们上战场之前就做好训练，直到战士们能符合这些技术标准时，才能让战士们去前线，只有这样才能让战士们在战场上打更多的胜仗，才能更好的不断地提升单兵作战的胜率。
以上可见，流程里面一定会、也一定有很多的标准，有质量标准、技术标准、时限标准等，而且，这些标准不是我们自己定的，是用“五看”看来的，一流企业是什么标准，我们就得是什么标准，而且未来的趋势会是什么标准，我们就得定出不亚于未来趋势的标准，更重要的是，流程的推进，只有在前一阶段活动输出的成果能符合这些标准以后，才可以继续往前推进，只有这么做，才能让大家的工作效率更高，并不断的提升投入产出比，即提升成功率，让大家从一个胜利走向另一个胜利。
对于需要岗位之间、部门之间配合完成的能力建设的控制点，也都应建立相应的流程，这样才能更好的保障能力建设目标能快速、正确、高效、增值、低成本地完成；对于单个岗位就能完成的不易构建、不易简单模仿、也不易简单超越的专门的能力建设控制点，也一定要建立相应的SOP操作规则（含标准）。
在流程管理上，公司层面L1流程类和各体系层面L2流程组属于流程架构上的类与组的分类划分，具体的操作型流程从一级部门或代表处的L3流程开始构建，往下有L4子流程、L5活动、L6任务等的划分。在最底层就是SOP操作规则（含标准）的制定，往上一层开始就是4级5级流程的建立，越往上越复杂越难建。我们可以从下往上建设，所以基层主管一定要学会制定SOP，从中层主管开始就需要学会制定流程+SOP。
让个人的能力、组织的能力以及个人与个人之间、组织与组织之间协同作战的能力得到充分发挥并可以相互促进、不断地得到提升的方法就是要建立标准化的流程，包括上层的流程框架、底层的子流程及SOP等，有了标准化的流程和SOP就可以快速地帮助大家将激情转化为能力，有了完善的流程框架就能保障协同作战的胜利，并在协同作战的过程中，让个人能力、组织能力以及个人与个人之间、组织与组织之间的协同作战能力不断的得到提升。而这种将激情快速转化为能力、并让能力不断的得到提升的流程框架、标准化流程及SOP的建设，是可以并一定要通过“五看”来确定的。再具体点，就是我们各级主管一定要通过“五看”才能做好标准化流程和SOP的建设，标准化流程及SOP一旦建成，人人都要严格地做好执行，在执行过程中，人人都还要得养成死磕目标的习惯，这是因为：由于流程框架中每一个子流程对应的目标都是根据上一层级的总目标确定的，横向也是相互支撑的，因此，各组织或各岗位责任人承接的目标完成的好坏都将会影响其他人的目标、乃至会影响总目标的实现。因此，每一个目标的责任人，除了达成各自的目标外，别无选择，这也是为什么我们常说的：
圣和人，除了胜利、别无所求！除了胜利、将别无所有！
我们去年成立了一个专门的IPD流程建设工作组，花了大半年的时间，才初步完成了肿瘤创新药研发流程的建设，问题也还有不少，我们可以在实践过程中不断的学习、总结、优化、改进和完善。销服体系的流程建设，想在短时间内完成，必然存在一定的困难，但我们理清了思路、学会了方法，可以立刻先针对一些基层关键业务活动，基层主管在中、高层主管的帮助下、在专业老师的指导下，结合自己的经验、基于“五看”，快速地去构建这些重要的基层常用的标准化流程及SOP，然后，让一线的战友们学好后快速的去应用，帮助大家把激情高效的转化为能力，并在实践中再不断的优化和改进流程，从而让大家的能力可以快速的得到提升。
总之，应用“五看三定”工具，确定组织的关键任务及完成关键任务的解决方案，快速执行，就能不断地提升组织能力；基于“五看”做好标准化流程建设，让大家按照标准化流程去执行，就能及时的将大家的激情转化为能力，助力团队打胜仗。因此，近期，我们的各业务主管除了做好其他工作以外，可以、也一定要尽快就底层的重要业务活动建立标准的SOP或标准化流程加SOP，让一线业务人员可以更加高效地开展各项业务活动，同时也希望各业务人员，无论哪个业务活动，只要有了标准化流程，就能做到坚决的执行，只有在坚决执行好标准化流程的基础上，才可以并可以充分的发挥各自的积极性、主动性和创造性，大胆地、灵活地行动，死磕目标，胜利终将属于我们！

给大家讲完各级主管重点要抓的二项工作：一、应用“五看三定”工具确定组织的关键任务及完成关键任务的解决方案，快速并坚决地执行，在执行过程中，不断地提升组织能力；二、基于“五看”做好标准化流程建设，助力团队打胜仗后，我结合公司现状，就几个影响我们年度目标及战略目标达成的几个重点问题及主要矛盾，也是我们需要尽快解决的问题和矛盾，就此布置下去，希望大家能应用我前面所说的方法，抓好落实。
1、快速并高效的匹配人力资源，才能更好的确保既定目标的达成

人力资源是第一资源，也是最为重要的资源，只有将人力资源及时匹配到位，才能更好的确保目标的达成。人力资源的第一责任人是各级主管，各级主管积极、主动的做好人力资源的匹配，不断地提升团队建设能力，必将事半功倍！7 ~3 ]6 I( _6 S6 T, k; K
人力资源的匹配（即定编）是基于经营目标，经营目标确定后，就可以并应快速的匹配相应的人力资源。基于各自的目标，具体可以参考以下计算公式的计算值进行人力资源的匹配：
销售与服务体系年均人员编制≈年度业绩目标/（上年度人均业绩*1.05）
产品与创新体系年均人员编制≈年度虚拟价值目标/（上年度人均创造的虚拟价值*1.05）
注：每个人占用的年均人员编制=本年度内每个人在岗的月份时间/12，比如：某个人实际在岗仅仅半年，则其占用的编制为0.5个编。
各级主管可以参考以上的公式，快速地去做好人力资源的匹配，做好人员的引进和培养工作，就此项工作的具体安排如下：
① 由公司AT团队各成员为第一责任人，继续负责完成2023年校招目标；
（注：7月后引进的2023年应届生可按照先实习再转正的方式引进）
②由各代表处的地区经理作为第一责任人，在首席代表的带领下、人力资源部的支撑、服务和管理下，负责按计划完成2023年度社招目标；
注：除校招及校招实习生以外的在编客户经理人数的目标为：7月底在编550人、8月底在编650人、9月底在编800人、10月底在编900人、11月底在编950人、12月底在编1013人。
③由公司人力资源部负责人为第一责任人，各代表处首席代表协助，在明年3月1日前引进1000名以上在校在读的2024年毕业的实习生，确保2024年引进的校招生80%以上可以按照大于2:1的比例从实习生中选拔；
④由产品与创新负责人作为第一责任人，负责完成研发核心关键岗位人员的引进。
注：研发核心关键岗位：高职级的靶点发现与验证研究员、结合模型研究员、药化设计研究员、抗体设计研究员及高职级的基因疗法、细胞疗法发现阶段的研究员等。
2、尽可能多的建立一些市场推广一线的标准打法，提升一线效率与成功率
由公司市场部负责人作为第一责任人，通过建立一线目标医院开发、目标科室准入、处方医生处方及保证正常用药等等一系列业务活动的标准打法，即建立一批销售与服务流程中关键且重要的L4子流程、L5活动、L6任务等准化流程及对应的SOP，实现快速地给一线赋能，提升一线的工作效率及业务活动成功率。
3、优化研发IPD流程中各控制点标准，提升创新药研发成功率
由公司药物警戒与质量部负责，进一步的优化、改进和完善IPD流程中PCC及其他各阶段的标准，重点优化、改进和完善PCC阶段的标准，提升创新药研发成功率。
4、建立新的销服线、大力扩展销售渠道，提升销售业绩
由销售与服务负责人作为第一责任人，在原来只有一条规模医院销售线+广阔市场销售线的基础上，在2024年1月1日前，分别完成圣能线、抗感染（丙肝）销售线、其他品种销售线及第三终端销售线的建设。
以上这4个下半年要抓的重点关键任务，各位责任人，同样可以，也一定要用好“五看三定”工具制定关键任务的解决方案，并开展工作；同时，基于“五看”尽可能多的把底层的、重点且关键的标准化业务流程及SOP建好了，各相关人在坚决的执行既定标准化流程和SOP的基础上，再充分的发挥各自的积极性、主动性和创造性，大胆地、灵活地行动，并且能死磕目标，必将达成目标、取得胜利！

每一位圣和人的责任是胜利！
主管的责任是让下属成为英雄，自己成为领袖！

吹响胜利冲锋号角，在实战中不断地提升自己的能力，死磕目标，胜利终将属于我们！

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主送：全体员工，全公开

报送：董事会成员、监事会成员

二〇二三年七月三十日

王勇董事长在2023年7月8日公司半年度经营工作会议上的讲话整理稿（电邮讲话【2023】5号）

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