打造卓越组织，从胜利走向胜利 ——南京圣和公司领导集体2023年的述职及2024年的工作布置

总经办 · 发表于 2024-2-24 13:18:38

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打造卓越组织，从胜利走向胜利

——南京圣和公司领导集体2023年的述职及2024年的工作布置

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2023年是非同寻常的一年。2022年底，持续三年的新冠疫情防控放开后，几乎人人都被新冠感染了一次，就此，导致大部分的医院，一度变成专门收治感染新冠患者的医院，快到二季度时，才基本恢复正常运营。然而，到了7月份，10部委联合发文，再次让医院内充满了异样的氛围，种种因素都让我们的一线市场受到了一定的影响，尽管如此，我们圣和公司的销售收入还是保持了2%的增长，净利润，则保持了12.2%的增长。这个成绩来之不易，这是在公司连续14年没有新增长点的严峻条件下取得的，是全国各地圣和全体干部和员工共同努力的结果，是大家奋力拼搏的结果。

下面，我谨代表圣和公司领导集体就2023年的工作进行述职，并就2024年的指导思想、预算目标和关键举措，给各位讲一讲，希望大家能认真聆听，会后再由各级主管组织各自下属认真学习，充分理解后，公司全体干部和员工像拧麻花一样拧成一股绳，继续共同努力奋斗。

我今天要给大家报告的内容，主要分为以下三个部分：

1、2023年的回顾

2、2024年的指导思想与目标

3、2024年的措施与重点工作

2023年的回顾

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1、2023年公司经营与变革的指导思想

1）始终坚持“以客户为中心、服务客户、为客户创造价值是公司存在的唯一理由”，也是公司经营的总方针。

全面推进以临床价值创造并实现临床价值为导向的端到端的IPD流程的试运行，并在试运行的过程中，不断地对流程中涉及的标准和制度进行优化、改进。

2）持之以恒地提高人均效率。

从不断关注人均效率逐渐走向关注人力资源投入与产出效率之间的合理比例。

3）在优先满足客户需求的基础上，紧紧围绕质量优、服务好和运营成本低这三个方面，建立长期竞争优势。

注：质量优，通常是对硬件或成果来说做到质量优，也就是指硬件即产品在质量指标上更优、科研成果在技术指标更优；服务好，通常是指软件即软性的服务更好，也就是指对客户的服务态度及让客户感觉到融入度更好，能站在客户的立场，一切为客户着想，服务客户的方式方法能得到客户认可、喜欢，让客户舒心；运营成本低，是指管理运作效率高，也就是指与管理效率相关的响应更快、时限更短、成功率更高。

2、竞争战略与措施

2023年，在没有新的市场增长点机会的情况下，我们的经营思路没有出现混乱，在竞争战略与措施方面，一方面，坚持了公司一贯的“立足未来、做实现在”的长期经营策略，另一方面，积极地寻求能支撑未来持续增长的新的战略方向。

3、内部运作与业务变革

2023年，由于没有新的增长点机会，使公司的收入和利润的增长都面临很大的压力。为此，我们在内部运作与业务变革方面采取了下述主要措施：

1）积极主动并稳步推进以产品线为经营单位的组织变革，为端到端的IPD流程变革建立组织保障，使产品线成为利润中心。

2）通过全面签订中高层领导干部个人绩效承诺书，层层落实各级主管的KPI指标，贯彻责任结果导向，传递市场压力。

3）加强成本控制和费用控制，拧毛巾，挤水分，增收节支。

4）坚持在绩效考核的基础上，稳妥地推行末位淘汰制，消除冗员，提高人均效率。

2023年，公司的人均销售收入比上年提高14.4%左右，人均毛利比上年提高11%，人均可分配利润比上年提高29%。

注：人均毛利是指人均工资、福利、奖金及可分配利润。

5）制定了透明的业务部门奖金方案，稳定奖金政策，逐步形成自我激励和自我约束的可持续发展机制。

2023年上半年分别发布了以结果为导向的销售与服务、产品与创新的奖金激励方案，并通过试行，调动了员工的积极性。

上述战略指导思想和内部运作措施的落实，对2023年公司绩效的取得起到了关键作用。

4、2023公司的财务绩效：

未经审计的2023年年度财报显示，2023年公司实现营业收入同比增长2%，净利润同比增长12.2%。

产品与创新，虚拟价值的创造，也有一定幅度的增长。

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2024年的指导思想与目标

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1、2024年和未来几年形势的预判

过去10年，整个生物技术行业的创新发展迅猛，各项监管制度也趋于更加规范，我们正处于一个行业重新洗牌的过程中，但，由于竞争过于激烈及经济等因素，过去的2、3年，医药行业进入“寒冬”，尤其是2023年，“寒风”进一步加剧，制药行业的头部参与者名单也在非常态的变动，新产品和新模式的出现，以及旧产品专利到期，更是推动了戏剧性的变化。

各个子赛道，2024年将继续分化，传统大分子药物、小分子靶向药及单抗药物领域依然会不断涌现出新的突破，ADC、双抗药物、CGT等赛道依旧是研究热点，并已在技术创新、临床研究上也取得了进展。

中药行业，得益于政策持续的保驾护航，在整个2023年迎来了收获期，无论是中药OTC，还是处方制剂，2023年都迎来一个高位数的增长。甚至在去年三季度开始医疗反腐后，其它各子领域均下滑的情况下，中药市场仍取得了一个正向的增长，预计未来会继续保持高速的增长。

中国的创新药行业在产品研发方面已经取得了一定成就，但在商业化方面仍然处于起步阶段。如何坚持以临床价值为导向、以满足患者需求为目的、更加有效地与医生合作，如何在新型竞争格局下确定市场定位，以及如何进行产品全生命周期的管理等，都将需要进一步的研究和探索。另一方面，老龄化群体的不断增长，医保费用的支付，将不会是国家医保局一个部门的责任，未来依托全民参与的商业保险，也写进了这两年跟医保相关的政策或制度性文件里。商保的开放，是顶层设计在慢慢向“市场力量”倾斜，一定程度上对于营销新模式的探索提出了更高的要求，同时也打开整个制药行业规模的天花板。

同时，2023年底和2024年年初密集的新药跨境交易的背后，将会是一个成熟的创新药品BD的里程碑，未来，BD将是家常便饭，License in方式将会是企业获取新药的一个重要途径。

未来五年，生物技术将是全球药品的主要增长领域，尽管增长速度放缓，但仍将以每年9.5%至12.5%的速度增长，到2028年，预计将达到8900亿美元的支出，同时全球药品支出也将达到2.3万亿美元，其中，全球领先的两个治疗领域“肿瘤学和免疫学”，预计将分别以14%-17%和2%-5%的复合年增长率增长至2028年，而肿瘤学，未来五年预计新增100多种新治疗方法，支出将增加2240亿美元，2028年的总额将超过4400亿美元。

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2、在上述形势下，公司2024年经营和管理的指导思想如下：

1）继续坚持均衡发展，用灰度的管理理念去合理把握并解决好各种矛盾。

均衡发展才是生产力的最有效形态，用灰度的管理理念去合理把握并解决好各种矛盾，通过持之以恒的改进，不断地实现均衡发展，从而不断地增强组织活力，提高企业的整体竞争力，最终实现人均效率的不断提升，将是公司长期坚持的指导思想。

注：①灰度的管理理念，就是指管理第一要“开放”（灰度管理的前提）、第二要“妥协”（灰度管理的手段）、第三要“宽容”（灰度管理的方法）、第四要“自我批判”（灰度管理的途径）。

②对人讲灰度，对事讲绩效，讲流程（讲标准、讲制度）。

③灰度管理主要用在以下十个方面：灰度看人性，良匠无弃才；灰度看人才，不拘一格降人才；灰度培养并选拔干部，歪瓜裂枣有机会；灰度看未来，方向大致正确；灰度看治理，乱中求治，治中求乱；灰度看内部关系，抓主要矛盾；灰度确定企业的成长与发展；灰度制定战略；灰度管理发展；灰度洞察市场环境。

④“以客户为中心，以高绩效的奋斗者为根本，长期坚持艰苦奋斗和自我批判”不能灰度；“厚积薄发”不能灰度；“保持熵减”不能灰度；“力出一孔，利出一孔”不能灰度；“组织充满活力”不能灰度；“营销是龙头、研发是源动力、质量是生命线”不能灰度；“合规守法是底线”不能灰度。也就是说，与企业核心价值观、机制与运作、业务与流程、工作与效率等企业本源层面的问题不能灰度，基层员工也不用强调一定要有灰度思维，灰度思维主要是要求中高级干部在选人、用人、评价人、定方向、定节奏、抓关键问题时要有灰度思维。

2）继续坚持“以客户为中心、服务客户、为客户创造价值是公司存在的唯一理由”这个经营总方针。

①全面推进并按照优化、改进后的端到端的IPD流程运行。

②全面推进以满足临床需求为导向的端到端的LTC流程的试运行，并在试运行的过程中，不断对标准、规则及业务活动进行优化和改进。

③在优先满足客户需求的基础上，继续紧紧围绕质量优、服务好和运营成本低这三个方面建立长期竞争优势。

3）加强计划与预算的管理，加强审计与监控体系的建设，初步实现让我们的计划与预算具有一定的弹性，让前线能呼唤得到炮火，并开始形成自我约束与自我调整的机制。

4）调整商业模式，由以往的追求高质量、保生存，向强调规模和高速增长过渡。

在守住了生存这个底线的基础上，以满足客户需求为目标，继续提升服务质量、持续不断的拓展客户群体、为更多的客户创造价值，从而实现向规模与效益并重的商业模式转变。

5）进一步加强信息安全系统建设，保护好公司的劳动成果，稳定好队伍。

公司的研发技术及过程性成果、各类数字化模型以及客户数据等都是公司的核心竞争力，保护好这些核心数据，有助于维护内部稳定，维持竞争优势，确保可持续发展。

6）继续推进数字化、自动化、信息化，加强对过程的管理，不断提高人均效率。

深入挖掘数字化、自动化、信息化的潜力，加快推进数字化、自动化、信息化的应用，加强对过程的管理，在未来的五年时间里，使人均效率达到业界大公司的平均水平，带动公司整体竞争力和效益的全面提升。

7）继续全面深入地推行责任结果导向的考核制度，加强现场管理的同时，细化并不断完善各责任中心的成本、利润和资产的核算体系。

加强各级干部员工责任结果导向考核的同时，强调公司长远的发展，并通过进一步调动员工的积极性、主动性和创造性，释放公司的潜能。

8）快速推行我们已经初步建立的新药研发与商业化的标准化盈亏平衡数字化模型，实现技术、市场和管理优势的模式化复制。

各类新药研发项目和各销售与服务产品线，都已经开始按照建立的标准化盈亏数字化模型运行，后面要在实践过程中不断地对标准化的盈亏平衡模型进行优化、改进，最终实现技术、市场和管理优势都可以模式化的复制，缩短新产品研发周期、提升成功率、缩短新产品商业化进入稳定增长期的时间，获取更大的协同效应。

3、2024年财务业绩与产品与创新的业绩目标

2024年营业收入目标18.3亿元（含圣瑞沙约3亿，余下15.3亿，其中：抗肿瘤线9.75亿，抗感染线2.61亿，抗病毒线1.15亿，营养线0.38亿，广阔市场0.6亿，集采产品0.83亿），净利润目标为1.8亿元，产品与创新创造虚拟价值的目标为460万分值。

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2024年的措施与重点工作

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1、业务方面

1）确保现有主要业务领域研发和市场的投入强度，防止公司在主要业务领域犯机会主义错误。

2）关注客户需求，进一步改善与客户关系的同时，加强与客户之间的战略合作。

扩大和巩固我司在重点区域市场中的地位，为未来上市新药的市场启动做好充分准备。

3）加强与友商的沟通、交流与合作，减少对抗，逐步实现优势互补，共同创造良好的生存空间，共同发展，共享价值链的利益，共同渡过困难时期。

客户经理，在日常工作中也可以并要与友商多一些沟通、交流，充分了解友商，实现优势互补，共同发展，共享价值链的利益。

4）改善与主要供应商的合作关系，提高供应链的响应速度和竞争优势。

5）加强对战略新增长点的提前预判及投入强度，在新的市场有所突破。

2023年5月，圣诺迪上市，由于未能做好充分的预判和准备，2023年圣诺迪错失了获得500-600万销售收入的机会，更是丢失了为圣诺迪2024年实现1亿以上销售收入打好基础的机会。为此，2024年要提前为“圣瑞沙”的上市做好市场策划、人才配置、渠道畅通、商业保险及激励政策等相关事务的准备，努力让圣瑞沙在2024年就实现3亿的销售目标。

6）进一步完善产品线的运作，降低经营决策重心。

完善营销管理委员会和Marketing的运作体系，让营销管理委员会和Marketing承担起关注客户需求和对公司未来发展的责任。

7）调整并实现公司新药研发的战略转型，将FIC作为公司新药研发的重心投入。

从新药立项阶段开始，就立足于开发“first in class”，在新药研发的过程中，不断总结、优化、改进IPD流程中的业务活动及标准和制度，全面推进公司FIC药物研发的步伐。

8）充分授权、加强考核与激励，促使新的盈利模式顺利落地，并在过程中积极探索并不断地优化和改进。

9）加强政府事务能力的建设，对医药政策的优化调整能提前预判，并帮助产品创新与销服团队做好充分的应对准备，努力让我们能成为医药政策制定者的参谋。

10）在做好上市前验证性临床研究的基础上，积极拓展并开展好上市后的临床研究。

对价值产品圣耐，首先要遵循中医药发展规律，更是要守正创新，从理论着手，改变中医传统的理论表达方式，用现代科学语言重新阐述治病机理，实现循证化、标准化的新式中医药治疗，充分发挥药物价值。

11）加强宣传生产力的建设。

加强公共关系管理，构建公司品牌影响力，增强舆情管控，积极开展对外宣传的同时，更是要做好内部各项政策制度的宣讲，特别是与各类业务活动相关的人力资源政策、财经政策和制度的宣讲，让员工在充分理解政策的基础上，更好的把政策落地。

12）加快第二研发中心建设

筑巢引凤，巢还得筑在有凤凰的地方。筹建波士顿、巴塞尔、上海、苏州实验室，并正式投入运行。

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2、组织与人力资源方面

1）加快缺编人员的引进，加强团队合作，更是要加大对艰苦地区和新兴市场突破的奖励，并持之以恒的倡导艰苦奋斗和自我批判的文化。

①“喜看稻菽千重浪，遍地英雄下夕烟”。加强、加快销服队伍的建设，特别是一线客户经理的补缺，由地区（或区域）经理作为第一责任人快速完成缺编人员的引进，并贯彻落实好“三个贵人”机制，让新员工得到快速并健康的成长。

②加强团队合作，各支持部门要坚定并竭尽全力的按计划高质量的主导推进各类学术活动，帮助并支持一线共同的服务好各位客户经理的50-100名客户。

③技术领军人才的引进并用好是科研创新、基础员工成长的关键，加快科研领军人才的引进，落实好“天才少年”计划，确保达成科研成果目标的同时，让基层技术人员能快速成长。

④优化、改进激励机制，对于那些去艰苦地区、开发新兴市场，包括开发新的治疗组的人员，尽管业绩少，只要达成率高，就要给予一样、甚至更多的奖励。

2）继续完善中高层领导个人绩效承诺PBC制度，逐层向下做好分解落实，从上往下、从下往上的各部门各岗位之间形成互锁。

全营一杆枪，使命必达。

对各层级各岗位人员目标的确定，推行共同基于同一个基线值确定不同目标的目标互锁机制，全体员工共同支撑总目标的达成。各个岗位的考核指标不同、目标不同，人人只要对自己按时保质保量的输出自己的成果负责，同时，也必须负责，任何一个岗位的目标达成与否，都将影响其他几乎所有岗位的目标达成，因此，各自只要、也唯有达成各自目标才是、也就是真正实现了全营一杆枪。

3）减少组织层次，扩大管理幅度，降低非生产人员比例。

销服已经基本完成了管理幅度的优化和改进，其他也要快速的跟进。

机关，则要执行好优先使用低成本员工进入新岗位的政策。

4）进一步优化和改进与管理岗位相均衡的技术专家岗位的发展通道和激励体系。

5）建立干部新陈代谢机制，促进干部向职业化转变。

干部是贯彻公司战略意图的核心力量。近期，公司对小部分思想上堕怠、行动上迟缓的干部，进行了调整和降职，同时，提拔一些能理解公司战略意图，朝气蓬勃的年轻人，让他们有机会快速的成长。今后，干部的新陈代谢机制，还得做得更加坚决一些，而且要优先破格提拔那些在一线和艰苦地区工作、成绩突出的员工当干部或到专业的技术管理岗位上，让他们施展自己的才华，让他们建功立业。