我们的老师——供应链总监李放（小蚂蚁）

夏清旖 · 发表于 2015-11-25 15:13:58

我们供应链有个最强的打工者，他一直严以利己，宽以待人，把每一位员工成长看做自己的责任！他总是说：我要对老板负责，我要对每一位员工负责！他从来都不计较得失，为我们争取了节约奖，自己却分毫不取；他对我们花的每一分钱都谨慎签字，他说这是老板的钱，不能乱用了老板的钱。如果是我们自己的钱，随便我们用，都没有关系。这就是我们的供应链总监，他说的每一句话都是那么朴实，却指引着我们前行的方向。他就是我们所有打工者的榜样——李放总监。
2013年，他悄悄的走来…
圣和核心价值观
2013年，那一年，我们供应链迎来了一位总监，让我认识他的原因，却是从圣和核心价值观考试开始的。如果在他来之前，有人问我们小蚂蚁，什么叫核心价值观？我想90%的人都很难说出其中任何一条。是他——李放总监，传达着王总的思想，把圣和核心价值观贯彻到我们每一个人，为了让我们深刻的体会，李总给我们讲了许多真实的事例，告诉我们什么是符合圣和核心价值观、什么是不符合的行为。哪些可以做，哪些不可以做。培训后，让我们在实践中揣摩、学习。
更有趣的是在供应链举办了各种关于核心价值观的活动，例如让我们自己组织，说出你工作中最符合圣和核心价值观中的一条，并举实际工作中案例说明。能够给大家带来激励，带来更多帮助的同事可以获得奖励！
李总的到来，给供应链带来了翻天覆地的变化，有许多内容，都是我之前从没有听过的，例如他制定了每日之星制度，奖励每一位在自己的岗位上作出不同业绩的员工。每个车间每天向计划管理部报日报表，计划管理部会根据大家前一天的工作表现评选出符合我们圣和核心价值观的部门，而每周会评选出最佳，每月会评选月度之星，每个季度会评选出季度之星，每年会评选出年度之星。这样的一个评选，刚开始并不是一帆风顺的，因为光靠核心价值观，每月具体的评定标准，会带来很多次的争吵。这时候，李总就要求大家，如果有不同意见的，可以拿到计划会上大家一起说。当把所有的事情摆在桌面上时，大家都能理解，沟通也更加顺畅，慢慢的让每一个人都知道了游戏的规则。
李总就是这样通过一件一件事情，让我们每个人学会了走路，让我们学会了做事，让我们知道了公司的原则，让我们成为符合圣和要求的圣和人！
各司其职，各负其责
自从李总来了，明确了供应链生存法则：老老实实做人，踏踏实实干事。对自己做的事情负责。李总常说，王总在前方给我们指明了方向，我们就要按照这个方向坚定不移的走下去。
李总总是强调各司其职，各负其责。为了让我们每个人都看清自己的职责，他在每个星期的计划会中一遍又一遍的跟我们强调，并利用身边的案例告诉我们每个人的责任。等我们渐渐都知道了，我们也慢慢能够担当起自己部门的责任。
下图为：供应链每个部门的责任：计划管理部根据公司的要求和市场的需求制定每个车间的生产计划，每个车间需要对上道工序计划管理部及时的交付合格的产品；其他部门需要以车间为主，紧紧围绕车间，为车间服务，帮助车间做出更多合格的低成本的产品。

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计件工资改革
在李总来之前，我们所有同事拿的都是固定工资，反正你干多干少就是这样，因此，我们每天八点半上班，五点钟下班，典型的朝九晚五工作模式。
然而，自从李总来了后，我们的工作有了改变，每个人都非常的忙碌，努力地去做，以至于大家都忘记了下班时间。是什么改变了这一切呢？
是李总带来的计件工资，李总将计件工资设计三部分：固薪+计件+年底奖励；而我们每个月拿的工资是：固薪+计件。固薪是根据每个人的年限、学历、资质定的，这个是固定的；而计件得靠每个人自己，你想得到的更多，就得付出更多，可以是体力劳动，也可以是脑力劳动。就是这样的激励体制，让每个人都跟着公司的大部队，大踏步的往前走…
2014年，他带着我们改变…
感恩社会，回报社会
李总不仅带着我们改变思想，带着我们学习圣和核心价值观，印象最深的是2014年的8月3日，云南鲁甸发生6.5级地震。鲁甸是一个国家级贫困县，现有人口40.8万人，老百姓收入一年才几千，如今又受到了天灾的重创，老百姓日子更是揭不开锅。李总听了这个消息，第一时间组织我们想办法，帮助我们的同胞。李总号召着原料药、制剂厂、植物药把我们自己不穿的衣服拿出来，捐给这些需要的遇难同胞；有经济能力的同事，尽自己的能力帮助这些遇难的同胞。不管多少钱，是自己的一份力量，可以登记，可以选择不登记。李总自己捐了三箱衣服，捐了一叠现金…李总常常教育我们，对公司和社会，永远都不要去计较回报，首先我们自己要奉献，不计回报的奉献。只有这样，在我们需要的时候，别人才能帮助我们…我们的李总就是这样身先士卒的带着我们做这样有意义的活动…而我们公司也受到了云南政府发来的感谢，帮助别人的同时也为公司赢得了声誉。我们每一位小蚂蚁都体会到了帮助别人的快乐…我们感受到了在这个社会中我们不是孤单一个人，在社会每一个角落都有爱存在着…
深入一线，解决实际问题
2014年7月，是我们固体车间面临技术巨大挑战。我们糖包衣岗位的李绪斌师傅已经在这个岗位做了二十几年，所有的技术只有他一个人知道。然而一个人的生产已经成为糖包衣生产的瓶颈，导致了生产周期的延长。
面对这样的局面，我们消癌平片的销量也在快速的增长，市场的需求就摆在我们眼前。产品断供，成为悬在三车间头上的一把利剑。这个时候，是李总，站出来对技术垄断坚决说“不”。他在计划会上对供应链所有的管理者说：“技术必须要传承，因为是公司给你交的学费，培养了你。作为一位员工，你更具备传承的职责，不能将公司资源当做个人利益的工具。”
就是这样一位有魄力的领导，带着我们到包衣间，先用素片模拟包衣，通过网络查参数，通过向周围厂家操作设备的师傅们咨询，我们慢慢的摸索，一遍又一遍的找原因，一次又一次的失败，并没有打倒我们。为什么我们如此坚强？因为我们知道，我们背后有李总！在我们垂头丧气的时候，李总是这样鼓励我们的：你们去做，报废算我的，成功算你们的！放心，我相信你们！正因为走这样的激励，有这样的信任，我们终于包出了第一批的消癌平片。当我们拿着摸索出来的消癌平片和之前生产进行比对时，没有任何异常，均在合格范围内，我们激动得击掌相庆！
而这时，一个低沉的声音把我们拉回了现实，李总说：“你们摸索起来很费劲，也很浪费时间，有没有想到怎样让这些变化都写下来，操作细节要让一名新来的人都会操作，这才是你们的成功！”李总总是这样不断的给我们设定高标准的要求，促进我们的成长！现在我们的消癌平糖包衣，已经可以做到让一名新来的同事按照我们SOP生产出合格的产品，我们走出了技术传承的第一步！
阳光化生产
让我们的生产一切都公开化，让我们的产品像我们一样生活在阳光下，让我们像爱护自己一样爱护产品，像对自己孩子自己亲人一样对从自己手里输出的每一只药品负责！这是我们供应链李总跟我们所有员工在2014年第一季度大会上对我们说的话。
以前我们有这个参数不写，那个参数不记录，做的并不一定都写，写的也不一定都做。而李总要求我们任何情况，在保障安全的情况下，质量永远都是第一位！没有质量，我们做更多，只能报废的越多！
李总是位说做就做的行动领头人，他要求质量部到现场去检查，如果有你的所做与文件不一致的行为，立刻改正，如果不改正可以选择离开。李总说，如果连法规都不遵守，还谈什么自律？还说什么绩效？
对GMP，对法规，对公司的制度，对王总的思想…李总都要求大家严格的执行，拒绝任何的抱怨，如果你可以提出更好的建议，帮助我们做出更多的绩效，那么欢迎！如果你想不出来，就请闭嘴！跟随公司的脚步去做，拥抱变化，快速执行！
牢记历史，永不忘本
在2014年的5月份，在李总的组织下，我们开始了供应链的“寻根之旅”，主要是为了让我们这些新进的员工看一看公司的旧址，听一听老前辈们讲一讲过去的故事，了解圣和是怎样从一片平地几名员工到现在三个子公司一千多名员工的规模…体会圣和这一路的艰辛和坚持，了解王总是怎样带领大家度过难关，怎样带领大家取得今天这么好的绩效！
同时，李总将供应链分为7个队，每个队队长由经理级和主任级轮流担当，设定一定的评分制度，从中选出最佳队长、最佳团队、最具有创意的团队等等。运用这样的活动增强彼此之间的合作，了解每个人管理员工调动团队、组织协调的能力。
这次寻根之旅是我们供应链首次举办三百多人的活动，让同事们收获更多的是：在现在这个环境中，不是你按部就班上班就可以了，而是要做出绩效来，绩效不会随便给你机会，而是靠你自己去争，去抢，否则机会就被别人夺走了。让每个人都知道你想做事也得有机会！

下图为寻根之旅中红队的照片：

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创新式的培养人员方法
如果说李总身上最值得我们学习的地方在哪里？我想应该在人员培养方面，他有着独到的培训方式。这样的方式值得我们借鉴和学习。
轮岗制：
对于成绩突出的员工或者管理人员，李总会拿出一些岗位，根据自身的不足，进行调整岗位，运用换岗这样的方式，让每个人都能体会别人工作的难处。同时，让大家也能学到更多的知识，掌握更多的技能！未来的发展，肯定是一人多岗，为了以后车间和车间之间、部门和部门之间都可以互相借调，李总采用了轮岗的方法。当然并不是每个人都有这样的机会，只有在你把本职工作做好，培养出你的后备梯队，同时做出突出绩效的时候，才有换岗的机会。
代理上级的工作：
为了培养更多管理人员的接班人，李总会安排一些同事来代理上级的工作，这样实施的好处是很多人都能够体会到领导为什么这样做决定？领导为什么会有这样的安排？拓展了大家的视野，同时培养大家具有全局观，我们做事不能只看眼前，要看向更远的地方，换位思考，共同合作！
项目制：
项目制主要是指在生产过程或者我们日常工作中，总是会遇到一些操作不方便，或者需要改造厂房等一些涉及到质量、安全、降本增效的事情。这个时候，李总就会根据项目的大小，根据个人能力大小，发展潜力选择不一样的人来锻炼和培养。把压力压给他们，让他们能够快速的成长。当然，也是锻炼他们的学习能力和培养他们做项目的能力。
在我们今年8月份停产期间，我们进行了一次项目的挑战，限定了时间，资源，让我们一位车间主任来做项目经理，李总帮助她梳理好流程，排除她的心理恐惧。最终取得了项目改造的顺利完成，让她更有自信去做其他具有挑战性的工作。
让我们来看看李总是怎么辅导她的：
Step1：集中时间人员精力，将所有需要做的事情全部罗列，看图作业，将矛盾摆在桌面上
Step2：将纸面上调整结果按照时间、单位顺序整理成汇总表，会议确认相关时间、人力、资源、限定条件等，每一项必须清楚得到相关部门的确认，然后落实每一项目负责人，当日协调人、检查人。
Step3：将总表分解成各个单位需要的形式。明确当日所需主要开展和配合其他部门做的事情，明确当日该单位负责人，同时根据上班情况明确工作餐及交通等资源配置。
Step4：每日各单位各项目负责人填写交接班日志及工作记录，总协调人检查本日工作计划达成情况，并汇总记录，同时协调明日工作计划安排，确保每日计划可以达成，每周工作无拖延。
Step5：整体验收检查。由项目负责人及受益人负责检查后签字验收。验收后，承担所有项目实施不彻底和未能检查到位的责任。
导师制：
导师制是在2024年6月份左右开始实施的，主要原因是来了一批大学生，感觉到迷茫和无助。刚踏入社会的大学生，他们基本是不需要自己动手的，丰衣足食。所以如果他们思想遇到问题了，必须有个人能够帮助他，能够引导他符合我们的核心价值观。为了让这些孩子更快的融入到这个团队中，我们在供应链内部招聘了导师，这些导师也是我们通过自己报名，竞聘产生的。
每个星期，学员会发一份总结给导师审阅，导师可以根据学员的心理，近期学习情况，帮助其改进，帮助其指明方向，同时还可以抛出问题，帮助学员成长。
2015年，他带给我们绩效…
走进客户，倾听心声
一直以来，我们都自认为客户就是使用我们产品的客户，如此持管窥天，大家所喊出的也仅仅是个口号而已。圣和价值“客户第一”，如果说王总对“客户”进行了哲学的思考，那么李放总监则对这个哲学思考进行了技术的固化。他对圣和价值观“客户第一”进行了一次深入的学习并对其发挥的淋漓精致。
2015年3月3日，李总指示我们开始了实践增长型思维，利用出差的缝隙，拜访客户——山东济宁销售，倾听客户的心声！
我们一直以为销售拿的工资高，福利好，肯定工作比我们轻松多了。但是这一次，我们知道了销售的不容易，知道了销售对我们的要求，知道了销售对产品的要求。更明白了，我们作为前道工序，一定要把自己手里的事情做好，不要给后道工序增添麻烦，优化改进手中的工作，为销售前线准备好优质的枪支弹药！
这一次的拜访为后期和客户之间的合作奠定了基础，也为其他同事树立了榜样。在供应链，我们慢慢形成习惯，大家都会主动的去咨询下道工序，自己的工作是否达到客户的满意度，自己需要做哪些方面的改进？因为有了这样良好的循环，团队之间的配合也越来越融洽。
预算控制，奖罚并兼
2015年我们实施了预算制，每个部门都有自己整年的总费用。对于我们来说，不太明白预算到底是干嘛要的，反正都是为了公司，需要买什么，需要做什么，就尽力去做呗，心里就是这样想的。买工具、买备件、买材料…都是根据生产所需，经常出现紧急采购，给其他部门的同事也带来了工作影响。
而李总先告诉我们预算的理念，只有每个人花每一分钱都能提前预计，我们整年的费用才能在所控制范围，公司的资金才能得到控制，这也是锻炼我们每个人管理经营的能力。从团队合作方面来看，我们互相之间都能做到事前预计，做到计划性，大家就能按部就班的把事情做好，把工作推到正常轨道上去。
李总采取了预算制度来教我们怎样做预算，怎样把事情做到计划性。首先全年的预算要根据每个部门的工作计划来制定，如果2015年你不做这件事情，就不要测算预算。但只要你写到工作计划中了，就必须要做。供应链的预算拆解到每个部门，每个车间。每个月月初，计划管理部会告诉你，你这个月有多少预算，月中的时候会进行详细的数据分析和提醒，月末的时候会把你这个月做出的结果告知你。这样进行到2015年的3月份，我们每个车间都知道预算怎样去控制。每个车间越做越细，可以做到±5%之内。而做到的车间，会获得节约奖的奖励。没有做到的车间会扣除节约奖，因为有了奖罚措施，基本每个部门都能控制在预算之中。慢慢的，我们也都能理解李总的用心良苦，我们发现我们控制车间成本、预算、数据的水平都得到了大幅提高！
我们把李总的这种方法叫做：预算四部曲：
A、集中控制——年初即分解确定各部门节约指标及节约方向
B、按月分解——执行月度预算管控，配合月度工作计划，±5%控制
C、充分讨论——根据各部门当月工作计划增减调整预算额度
D、奖惩激励——制定考核标准，达到的奖励，未达到的处罚
科学管理，降本增效
李总的管理总是让我们学无止境，每遇到一件事情，只要李总参与会议，总是会给我们带来很多方法。例如，在固体车间我们都是手工包装，所有车间人员都处于饱和状态，没有人协助。我们在商量生产计划的时候，各车间主任发生了很大的分歧，这时候李总站起来，很不理解的问我们，为什么你们不采用铝塑机和裹包机连线？为什么外包不采用装盒机包装？为什么封箱、打包需要人来搬运？为什么不可以边铝塑边包装？为什么存在大量周转的动作？
李总的这些问题带给我们更多的方法，是呀，为什么要大量周转呢？我们完全可以一边铝塑，一遍挑选，一遍包装。不能因为老猴子吃西瓜皮我们也跟着吃西瓜皮，我们得具有自己的辨别能力，才能有突破性的思维，才能做得更好！
为什么我们脑袋中一直想的都是手工手工，而不去想利用设备来代替人工呢？我们总是存在固有的思想，现在到处都在提倡工业4.0了，我们更应该去了解社会的先进，了解行业中的竞争力！
李总是一个说干就干的实干家，所以跟我们讲了这些想法后，他带着我们深入一线，找到问题所在，对厂房，设备进行了小改造，光固体车间生产一批产品从800工时减到500工时。我们的降本节支，在于利用科学的方法，对流程进行优化，对工艺进行改进，对工具进行提升，而不仅仅只是把人减下去，工作一成不变。固体车间2014年计件工资平均每个月每人700元，而2015年平均每人1700元，科学的管理方法，带来了员工收入的增加，让每位员工都能以厂为家，不计个人得失，愿意为企业奉献！
竞聘只是开始，而不是结束
从今年开始，我们已经全面启用竞聘制度，每个重要岗位都会拿出来，并且有一定的岗位职责和标准，让大家走上舞台，展现自己！在这个舞台上，不分部门，不分年龄，不分辈分，不分先后…你只要认为自己可以承担，自己可以胜任，自己能够挑战，你就可以去竞聘！
在2015年3月，我们组织了工段长、车间主任、部门经理等多个岗位的竞聘，应该说竞聘也是一次总结，大家通过这次竞聘，看到了别人身上的优点，看到了自己的不足。意识到自己的缺失，大家也都能静下心来，好好的做好本职工作，同时做其他一些工作，争取更多的绩效来竞聘更合适的岗位。
竞聘仅仅是开始，李总告诉所有竞聘的人员，只要大家来竞聘了，就一定会给大家机会。这个机会也许你不会得到你想竞聘岗位，但是圣和会关注你，会帮助你弥补身上的不足，争取下一次机会！所以李总经常告诉我们：竞聘只是开始，而不是结束！
1+1＜1的故事
我们中药提取车间目前面临产量饱和，供不应求的情况，根据王总的指示，要求在新制剂大楼找个地方，建设新中药提取车间。王总给出的要求：1+1＜1，要求我们新车间加上旧车间，2016年所有的费用不能超过一个车间运行的费用。
这样的一个高要求，我们项目部所有人都说这怎么可能？这怎么建设呀？除非自动化！可是自动化代表着2016年的折旧就会大幅上升，而且投入成本也是额定的。就在所有人一筹莫展的时候，李总拿起了笔…
还记得在行政楼二楼会议室，白板上写满了李总带给我们的各种思路，我们一直在跟着李总的思路走，如果这样会怎样？如果那样会怎样？
传统的思维方案是这样：
中药材捡选、清洗、切制及干燥为连线生产
提取全过程采用管道密闭输送
在线醇沉及浓缩、水沉
全面采用自动化控制
进出料采用自动出渣系统
新建约500m2C级洁净区（水沉浓缩、收膏）
新建一个全自动化冷库
新建一套公用系统
另外2台提取罐及配套设备不建设（二期建设）
而我们经过讨论的增长性思维新方案是这样：
中药材捡选、清洗、切制及干燥为连线生产
建设2台提取罐及配套设备，提取过程采用管道密闭输送
在线醇沉及浓缩、水沉
中药提取局部采用自动化控制
出渣采用自动出渣系统
C级洁净区、自动化冷库暂不建设（二期建设）
水沉浓缩、收膏及冷藏在原车间，公用系统暂不建设（和旧车间公用）
另外2台提取罐及配套设备不建设（三期建设）
同时我们进行了投资对比。

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李总的带领下，我们实现了王总的高标准，同时也锻炼了我们自己的能力，使不可能的事情成为可能。这一次项目的设计，是对我们所有参与者的一次深刻的培训，也让我们认清了自己的不足和眼界的窄小。
李总，他一直就是这样一个朴素、积极、有思想、愿意帮助别人、尊重上司、爱护下属、时刻谨记自己只是打工者的领导。他经常教育我们，记住自己的身份，自己就是一个打工者，不要把自己看得太高。在圣和，最大的是老板，我们要学会低调做人，高调做事，凡事从公司角度出发，眼睛看得远一些，如果你没有能力让自己成为老板，就让自己成为更高层次的打工者！
在我们人生旅途中，能够遇到李总这样一位老师，是我们的幸运！感谢他多少个黎明夜晚，辅导着一个又一个员工；感谢他不计个人得失，把一个又一个果实留给我们；感谢他日益增多的白发，成就了我们，劳累了自己！在感恩节之际，送上此篇文章，表达对恩师的感谢！

莫丽 · 发表于 2015-11-27 21:18:01

我们的老师——供应链总监李放 （小蚂蚁）

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