" Q( S- a$ ?5 D7 [- b0 { r 做好企业的经营和管理，首先就是要确定企业将会给客户做出什么样的价值贡献，然后，找到能做出这些价值贡献的人，并充分激发大家的积极性主动性和创造性，为客户创造更多的价值。
具体做法：
第一步：要基于市场需求来确定企业的使命和愿景。
第二步：再基于企业的使命和愿景来确定公司层面的关键成功要素，也就是确定公司层面必须具备但又不易构建的能力。
第三步：再针对这些公司层面的关键成功要素即公司层面必须具备但又不易构建的能力，往下做好层层的能力分解，直至分解到较为容易找到具备这种的能力人为止。
在完成第三步的这个过程中，还要针对每一层的每一个关键成功要素即每一层的每一个必须具备的能力，特别是要对基层各职位必须具备的每一个能力，确定一个或多个可以比较客观的衡量是否具备这个能力的定性指标和定量的指标，并针对这些指标做好精准的定义，包括输出的成果应符合的质量标准及标准目标值等，并制定好输出该成果的责任人应遵守的制度（含时限等）。
补充说明：
之所以要对企业必须具备但又不易构建的能力进行能力分解，主要是因为这些企业必须具备但又不易构建的能力往往存在一定的复杂度，会让企业难以找到更多的具备这种不易构建的能力的人，通过将这种必须具备但又不易构建的能力进行从上往下的层层分解，自然就不断地降低了对个人能力要求的标准，从而实现组织可以较为容易的找到具备这种能力的人。
因此，完成能力分解并就这些能力制定了标准和制度后，只要对着这些标准和制度去找到符合能力要求的标准并能遵守制度的人，并引进那些具备这种能力并能遵守制度的人，这些也是其未来可以在企业一起奋斗的最为基本的要求。
从以上可以看出对“每一层的每一个关键成功要素即对每一层的每一个必须具备的能力制定标准和制度”是最为关键的工作，如何才能“做好对每一层的每一个关键成功要素即对每一层的每一个必须具备的能力的标准和相关制度的制定”，具体思路和指导思想如下：
首先，针对每一层的每一个关键成功要素即每一层的每一个必须具备的能力，特别是一定要对基层职位每一个必须具备的能力，确定一个或多个可以比较客观的衡量是否具备这个能力的定性指标和定量的指标，并要针对这些指标做好精准的定义，包括输出的成果应符合的质量标准及标准目标值等；然后，再针对每一个指标确定责任人，也就是要明确“这项工作/活动/需要具备的能力”由什么职位的人来负责；最后再针对每一个指标的责任人制定需要遵守的制度，这些制度，包括“每个责任人输出符合标准的成果的时限”以及“每个责任人在输出符合标准的成果的过程中应该遵守的其他各类底线要求”等，同时，还要基于以上这些标准和制度，再制定对每一个指标的责任人将如何进行绩效管理的制度，包含计算业绩的制度、基于最终业绩如何进行奖惩的制度等。
以上这些标准和制度的制定，都要采用“五看”（看趋势、看市场、看标杆、看自己、看机会）来制定，因此，这些标准和制度也是比较客观的，并且是必须坚决执行到位的标准和制度。同时，确定的下一层需要具备的各个能力，以及制定对应衡量能力是否具备（合格）的各个指标的标准和制度时，还一定要能确保这些标准和制度能支撑其对应的上一层指标的目标的达成。
6 P6 d! T& j- p2 b 在组织开始运营前，首先就是要完成以上这些基础工作；然后，再在实际的运营过程中，再不断的采用“五看”的方法去审视这些支撑使命、愿景或支撑上一层目标达成的关键成功要素即下一层必须具备的能力是否还有缺失，以及持续判断衡量每个能力是否具备的各类指标是否合适、指标定义是否精准（包括对指标的定性是否精准、定量的标准是否科学）、针对每一个指标制定的“确定承接这个指标的责任人群体目标的制度”及“确定承接这个指标的责任人个体目标的制度”是否合理、对责任人的确定业绩的制度是否规范、基于责任人业绩的奖惩制度是否可行。并基于不断进行的 “五看”的结果不断地对这些标准和制度进行优化和改进。
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以上这些一层层的每一个关键成功要素，即每一层的每一个必须具备的能力，其实就是公司整个流程框架中的分层分级的一个一个的模块。针对每一层每一个关键成功要素即针对每一层每一个必须具备的能力制定的衡量能力是否具备的各类指标、指标定义（含定性、定量的标准）、确定每一个指标的目标的制度以及基于这些能力目标的绩效管理制度，都是在进行流程建设时最为核心的内容，这些内容都是通过“五看”后制定的，是比较客观的。
注：1、对于一定规模企业，最基层的一些指标，经常会出现一个指标由多个同一职位的个体来分别并共同承接的情况，因此，对于最基层的一些指标目标的确定，除了要制定确定这个指标的目标责任人群体目标的制度及绩效管理制度以外，还要确定承接这个指标的责任人个体目标的制度及绩效管理制度。
2、对于规模更大的企业，最基层的上一层、甚至再上层也会存在多个同职位的主管，则上一层、甚至再上层的指标目标的确定，除了要制定确定这个指标的目标责任人群体目标的制度及绩效管理制度以外，还要确定承接这个指标的责任人个体目标的制度及绩效管理制度。
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综上可见，标准化流程的建设，就是对组织必须具备但又不易构建的能力进行能力分解，直至分解到可以较为容易的找到具备这种必须能力的人为止。
由流程与信息部会同人力资源部、财经部、战略部负责带着公司其他部门的各级主管完成流程框架的制定，并在此基础上再对整个流程框架中的每一个模块，特别是子流程及各个子流程中对应的各个业务活动，来制定衡量能力是否具备的标准和制度。
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需要特别强调的是，基于以上逻辑和指导思想确定的各个职位的目标都是互锁的，也就是说支撑上层目标达成的关键成功要素即完成构建各类不同的能力后输出的成果之间是互锁的，为了能确保上层目标达成，任何一个职位的人确保自己目标的达成是最为基本的要求，任何一个职位的人未能达成目标，实际就是公司整体必须具备的某个能力的缺失，一旦缺失，就一定会影响其支撑的上层目标的达成。这也就是为何说：短板决定木桶的存水量。
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由于这些标准、制度及基于标准和制度确定的目标，都是采用“五看”的方式确定的，因此，具有相对的客观性。实际运营过程中，上下级之间又基于“五看”一起进行了沟通，并达成了共识，因此，目标确定后，就是目标责任人给予上级或组织的最为神圣的承诺，唯有不折不扣的达成，不得有任何的马虎。责任人的上级主管，也一定不能对下属，就目标达成事宜，有任何的妥协或将就。
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经营管理工作，首先就是各级主管与下属之间在做好“五看”的基础上，就目标达成共识。达成共识后，尽管上级对下属达成目标的过程会有一定的关注，但更多的是对下属做好目标的管理，也就是针对与下属的目标相关的标准和制度，根据市场的需求，基于“五看”，不断地进行优化和改进。对于各指标对应的各目标的责任人来说，如何去达成各自承诺的目标，可以充分发挥各自的积极性、主动性和创造性去找到路径和方法，然后就大胆、灵活、机动、快速的去行动，上级做的更多的就是要千方百计地去激发下属的积极性、主动性和创造性，而不是过多的去指导下属该如何做，更不应该随意并经常的告诉下属必须怎么做。
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公司销服经营分析会，就是不断地审视并找到为了确保公司当期及未来销售收入目标达成的各层各类关键成功要素、特别是衡量基层职位人员必须具备的能力的指标是否缺失或与之相关的标准和制度是否存在偏差等问题。具体来说，就是针对衡量销服体系相关的各职位的人员所必须具备的每个能力是否具备的各类指标是否缺失，指标定义（含定性、定量的标准）、确定每一个指标目标的制度、绩效管理制度等是否存在问题，并通过“五看”，不断地对这些指标及对应各指标的标准和制度进行优化和改进，从而更好的确保目标的达成。
因此，要做好销服经营分析会汇报材料的准备工作：首先，由职能部门（比如销售管理部）、支持部门（比如市场部）及业务部门（比如各产品线），分别针对公司销服体系的收入目标进行业绩预测（注：进行业绩预测时，为了确保预测业绩的精准，一定要用最底层的基础数据来支撑自己的预测，而非主观臆断得出）；然后，针对已经存在或可能会发生的业绩差距，采用“五看”的方法来审视对应这个收入指标、与之相关的其他各类指标及与各指标对应的标准和制度是否存在问题。具体就是审视收入指标、与之相关的其他各类指标及指标的定义（含标准）、确定每个指标目标的制度、针对每个指标的绩效管理制度等是否存在问题，找到缺失的指标及与各类指标相关的标准和制度存在的问题，也就找到了根因；最后，再基于“五看”的结果，补充上缺失的指标，并对与指标相关的存在问题的标准和制度进行优化和改进，经会议审议批准后做好执行。
注：1、通过“五看”，确定针对各个业务指标的标准和制度都没问题，才可以再去审视针对各类目标的人力资源的匹配和管理的标准和制度、财务资源的匹配和使用的标准和制度是否存在问题。
2、职能部门（比如销服管理部）的经营主报告，只要做到找到问题即找到根因为止，针对这个问题的解决方案，即如何对标准和制度进行优化改进的方案，可以由业务部门去制定。
从公司营销中心开始，往下的各级销服组织，以及上至公司、横向包括公司其他体系的各层级的经营分析会，皆应参照以上逻辑和指导思想去办理。
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主送：全体员工，全公开
报送：董事会成员、监事会成员
二〇二五年八月十八日
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发表于 2025-8-18 13:54:48
