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华为人力资源管理的精髓是什么？ ——田涛 ! R5 p0 _: m5 N6 E9 J" r' M
赵老师好，张老师好，在座的各位早上好！我今天用50分钟的时间跟各位讲个话题，华为的人力资源管理的精髓是什么？这个PPT大概讲5、6页。& A: i* J# X* x( }- _& _
我先讲一讲华为的基本经营情况。这是华为2013年到2015年的经营状态，2013年华为的销售收入是2391亿，2014年是2882亿，今年，也就是2015年全年的预测是3902亿，也就是说今年将会比去年增长30%。2013年的利润是291亿，2014年是341亿，2015年上半年的利润是316亿，全年的利润预期是452亿。我刚参加公司一个会，今年有可能要把这个利润通过进一步地加大研发的投资力度，加大对员工的激励，要降低，低于这个数字，但是也有可能高于这个数字，到年底才能有结论。华为过去三年给国家的纳税情况，2013年是239亿，2014年是337亿，今年上半年是255亿，全年的纳税预期是430亿。, `/ y8 W0 @- c' H9 V: R
华为成立于1987年，28年来经历了这样几个阶段，一个阶段是1987年到1992年这个5年，这5年的华为可以称作“四大皆空”：无资本、无技术、无管理、无人才，是一个典型的倒买倒卖通信设备的二道贩子，但是正是这五年完成了华为的原始积累。第二个阶段就是华为有了自己的产品，1992年到1997年，那么这时候华为的产品更多的是在中国的农村市场，1997年到2000年，是华为全面进军中国的城市市场的阶段，2000年到2004年是华为的全球新兴市场全面铺开的这么4-5年。从2004年到今天，华为已经覆盖了全球所有的发达市场，包括对华为排斥、排巨斥最大的美国市场，华为从美国去年的销售收入也在20多亿美金。华为今天或者从2005年开始华为的销售额65%以上都来自于中国之外的市场。华为的业务部遍及全球，170多个国家，而且在多数国家是本地华为运营，在全球有这么多的代表处，分公司，还有事务研究所，45个培训中心，当然主要是对客户的培训，有19个技术支持中心。我们看一下今后几年的预测，我们前边讲了2015年华为的销售收入预期是3900亿，2019年，也就是2年之后，华为的销售收入将会达到1000亿美金，现在的预期是7260亿人民币。1988年到2015年，华为的累计销售额是21300亿人民币。1988到未来的2019年，华为的累计销售额的预测将会达到45000亿人民币。2015年的纳税额是430亿，2019年的纳税的预测，国内是773亿，国际是328亿，当然今年国际纳税额是231亿。1988年到2015年华为在国内的累计纳税是2400亿，国际的累计纳税是1047亿。那么，过去20多年来华为始终坚守一个尊重知识产权、保护知识产权的这么一个原则，这么一个立场，所以华为过去累计向合作伙伴交付的专利的费用是201亿人民币，今年将达到50亿人民币。但是各位，从今年开始，华为从竞争对手那里面开始收取巨额的专利费，今年大概最保守的，可以对外公布的今年的专利收入在10亿人民币，2019年会到13亿人民币，那么1988年到2019年累计的专利收入会到64亿人民币。 一个四大皆空的这样一个民营企业，怎么能够在28年的时间之内，成为全球通讯行业的领导者，2014年华为的利润是竞争对手五家之和的两倍，今年第一次会超越美国的思科，而且今年的利润很可能是后面几家的利润的三倍还要多。什么意思？最核心的就是华为的叫做动力学的机制。这个机制是什么呢？就是价值创造、价值评价和价值分配。20多年来，或者说从创立之初开始到今天，华为始终坚守一个最基本的常识性的理念，就是财富创造的源头到底自于哪里？华为的领导层非常清楚的意识到是来自于客户，也就是说，我们任何企业经营的唯一的指向就是满足和开发客户的需求，客户成功则华为成功。那么我们依靠谁去创造财富呢？是股东？是企业的领导者？还是什么？在华为认为，员工是财富创造的主体，这个员工当然也包括企业家，包括管理者，包括普通的员工。28年来，华为股权的结构不断的去稀释，创始人任正非理论上可以拥有相对的控股权，但是28年来不断稀释的结果是什么呢？今天华为有九万多个人股东，华为没有任何的外部资本股东，华为的创始人任正非只拥有1.01%的股权，我们在书里还是写的1.4%。那么，正是这样一个叫做劳动者和股东们的双期身份，构造了华为最大的动力机制，叫做什么呢？人人做老板，共同打天下。这是我们讲财富创造的主题是员工，当然包括管理者，包括企业家。那么如何去识别和评价谁是劳动者？谁是奋斗者？我们可以这么讲，28年的华为是不断地在识别奋斗者的这么一个过程。什么意思呢？一个人每天去加班，每天加班十几个小时，一年365天都在加班，这样的人是不是华为概念中的奋斗者？理想中的奋斗者？当然不是！因为奋斗要有一个方向，这个方向是什么呢？就是价值创造的劳动和奋斗才叫做华为意义上奋斗者。我们把它用这样一句话去表述一下，就是面向客户的直接或间接的、重大或微小的劳动或者奋斗都叫做奋斗者。市场一线的员工是直接面向客户的，研发、后勤、行政、财务，他们是间接的面向客户的，但是，即使这个间接，也必须以客户为唯一的取向。15万人的这样的全球500强的这样一家公司，它的任何一个老板，包括任正非，没有专职的司机，没有专车，那么这些管理者，这些高级干部们，他们要坐公司的车，得是跟客户相关的活动，当然你开会也是跟工作相关，跟客户相关。任正非72岁，在中国的任何一个地方，只要和工作无关的事情，不是自己开车就是坐出租车。那么从所有的组织的细微末节，都是要拧干这个非客户需求的组织水分。28年来就是这么拧毛巾把与客户无关的水分拧干、挤干。 那么这是我们讲的华为价值创造和价值评价，那么怎么来进行价值的分配呢？其实就是我们在人力资源管理中所强调的叫做激励的因素，无非是管理学中物质的激励和非物质激励。我们现在讲华为的物质激励，物质激励是基于财富创造、财富评价这样的前提。那么什么样的人才能得到更多的配比、更多的提薪、更多的奖金呢？就是面向客户需求的多劳者，贡献则发财。我们经常地用通俗的一个观点讲华为是怎么分财的，华为能够成功地走到今天，就是“分赃”分的好，就是把组织28年来的发展成果与奋斗者贡献一起来“分赃”。刚才赵老师讲到80后、90后的问题，我想跟各位分享一下华为是怎么管理他的80后，90后的。我刚刚陪任正非去了南非，去了津巴布韦，后来没有10天又去了卡塔尔，也就是说我走了最蛮荒、落后的非洲，我也走了战乱地区中的华为的一些代表处，那么在南非的的时候跟华为一批管理者，差不多将近200人，任正非跟他们有一个交流，老任说：“80后的举举手”，有外国人有中国人，90%以上的人站出来了；说：“85后的举举手”，60%的人站起来了。那么也就是说在今天的华为最艰苦的，最危险的市场区域，奋斗者的是80后，还有些90后。为什么这些所谓互联网时代的独生子女们，在艰苦的地方、在战乱的地方他们能够坚守下来，很重要的一个因素是什么呢？就是他们在艰苦的地方能够得到最优厚的物质回报。现在我们有种观念说，80后的不爱钱，90后的更不爱钱，华为的人力资源的人告诉我，80后的人比70后的人更爱钱，更赤裸裸的爱钱。说一个人月薪要2万，就这么直截了当，我就值2万，不给老子2万，老子就去别的地方。某种程度上薪酬的高低跟一个人所谓成就感、虚荣心是连在一起的。我后来对南非的这些员工，30多个人做了访谈，分了几次。我说你们举举手，为什么学校一毕业，在华为培训了2个月就要来到非洲，几乎所有的人说“钱多啊”。因为很简单，那么艰苦的地方每天的补助是多少呢？200美金。有一个员工是个女孩子，86年，到了23岁学法语，到了非洲，一个最贫困的国家，但是因为法语好能迅速地跟客户连接，到了年底就升为国家副代表，24岁那年升到了国家代表。在华为工作不到2年给家里寄了多少钱呢？36万。然后她家在天津，再加了点钱就买了一套房子。所有我访谈的人说就是因为钱多，有人公开的和我讲说“我当时来的时候就想三年赚个100百，然后去美国留学了”。所以管理，最起码在华为的管理里最基础的激励因素是把钱分好。2年以前我要出发到苏州，老任说先别走，早上来参加个会，参加个会的时候说明了一个什么问题呢，过去你们说80后对华为是一个挑战，看看，你们说错了吧，80后现在成为了公司的主力管理者了。说现在你们又想到的90后，那是对人力资源的人讲，我在旁边听，说给90后的人分钱的机会，分三次钱就快速成熟了。什么意思呢，分钱难啊，任何一个公司当评薪、评奖金、配股的时候常常把激励资源变成组织内斗这样一个结果。什么意思呢？就是“赃”没有分好，所以在分赃或者说激励，在很大程度上华为向谁学习呢，向海盗学习。任正非问公司管理者全世界最具战斗力的组织是什么组织，大家都说这家那家，老任就接着说索马里海盗。为什么索马里海盗这样一些被主流社会所打压的组织，包括日本的山口会，什么意大利的黑手党，他们能够持续的存在那么多年，就是这个组织强大的凝聚力。这个凝聚力来自于什么呢？来自于分赃分的好。那分赃有这么几条原则，其实我们很多商业组织做不到，第一是什么呢，公平的分赃，就是所谓的价值评价，什么叫公平分赃呢？任正非就是个海盗头子，带着华为15万的海盗们去全世界为中国抢银子，那抢完银子就要剩余价值就要分配，那公平的分银子，分赃是华为20多年来成功的核心的密码。什么叫公平的分赃呢，创造价值的人才能够分到赃，创造价值最大化的人才能分到更多的赃，更多的银子，就这么简单。这是第一个，分赃的公平性。第二是就地分赃，这个激励在座的老师都是专家了，激励一定是时间的相关系数，多延迟一个月，甚至多延迟一天，激励的效应就大幅地集合性的衰减。我在华为20多年来，尤其是过去的六年来，可以说50%的时间泡在华为，对华为的现在200多位管理者做了每个人3个小时以上的访谈，所有人告诉我公司能够有今天就是老板把钱分的好，这是最根本的。但是分的好必须是公平的，第二是及时的进行。那么老任前年就讲了，给90后的人一个分钱的机会，马上他就知道这钱分不公平了，或者说分的慢，第一次给你去卖命，第二次是嘀嘀咕咕的，带有成见地给你卖命，第三次还会给你卖命吗？当然不会。所以我在对华为的战乱地区的员工做访谈的时候，感受非常深刻。这些85后的中基层的管理者他们首先是自觉地奉献。在一个小国，那个国家是由三个盐池岛组成的国家，一个86年的华为的员工3年前主动申请在那儿做国家代表，公司当时给租了最好的别墅，然后一个人在那，每天只有一个小时的电，没水，这小伙子去那儿的时候第一件事先在门口挖一个坑，干什么呢？接水，下雨天接水。洗澡水就是靠接的那个水，但是这个水都是海洋蒸发的，每洗一次澡全身都变的油乎乎的。这个员工在那儿去奋斗，但是所有去那个国家出差的华为的，比如说产品经理，解决方案的经理，各地的主管，包括他的各级的上司，大家不约而同的有一个叫做没有规定的规定，任何人到这个国家来出差，不准住酒店，要跟这个员工，大家要住在一起。这些人都是80后啊，他们不是自我中心者，他们是奉献者。我再举一个更极端的例子，一个86年的华为的女员工，在阿富汗的那个地方，那么她呢在那个地方做国家副代表，阿富汗战乱的时候，多数人都撤出了，留下了十多个人在做兼职，负责人就是这个女孩子，他们住的那个楼这边是政府军，这边是反对派。有一天在做饭的时候，她在做饭，啪的一下子弹就从窗户那窜过来了，窜过来蹲下，紧张，害怕，然后站起来再给大家做饭。问题还有什么呢？就在阿富汗周边的6、7个国家的机场，有华为的大概十多个公司的高管、管理者，在机场等待，等待什么呢？等待航班能够起飞，飞到危险的地方去。这个女孩对他们说，很危险啊，你们不要来。她的主管说什么呢？她的上司说什么呢？你们在最危险的地方，我要飞过去跟你们一起感受害怕。这就是一批80后的华为员工。那么他们为什么愿意把青春、甚至把所谓生命，愿意在和平时期奉献给一个商业组织呢？是奉献么？是价值交换，因为奋斗你就能够得到跟奋斗相称的什么呢，第一是财富，第二是什么呢？如果华为就是一个叫做财聚人散，财散人聚的这么一个组织，那么他也不过是一个乌合之众，因为财富在整个伟大的组织中仅仅是它对基础的激励的元素，还有第二个元素是什么呢？非物质的激励。一个是组织的愿景，但是组织的愿景离员工，尤其是离基层的员工是有相当大的距离的，那么整个非物质激励最核心的是什么呢？是权力的释放，权力的开放。28年的华为就是任正非不断地在给追随者释放财富，包括股权，包括这个物质待遇的同时，也是不断的开放的给追随者们释放权力。现在媒体上华为成功了，有很多人把聚光灯聚焦到了任正非一个人身上，说华为的成功任正非如何如何，第一首先不符合事实，第二任正非也是反对这样的观点。华为的成功不是一个人的成功，是15万人他们的主动性、创造性，或者说他们的权利最大程度的释放这么一个成功，那么当然他们是有职有权的，但是这个有职有权来自于什么地方呢？也是来自于评奖性，叫做什么呢？前面我们讲多劳者贡献则发财，第二个叫什么呢？多劳者，贡献者，则升官。也就是说，95%以上的以知识分子为主体的这样一个大组织中，华为为什么，这些经过了良好教育的人，这些被教育支撑起来，或者撑开了野心、雄心的这些知识人愿意追随任正非，在同一个平台上去奋斗，相当重要的一个因素，就是他们在华为的这个平台上找到了掌控欲所带来的什么呢？这个权利的这样的成就感，这样一个充实的感觉。当然，20多年来华为的权利不断地释放，满足追随者雄心的同时，任正非也把自己逼上了管理上一个危险的巨大的挑战，就是人的雄心一旦被激发起来的时候，雄心很容易向野心去进化，所以28年的华为通过制度的文化的各种各样的建设，构建的是个什么样的组织呢？助涨雄心、扼制野心的这么一个组织。所以今天华为排序在1000位留学人我做了统计，几乎绝大多数人都是从学校一毕业就到了华为，20多年来没挪过窝，从二十二、三岁到今天的快五十岁，就在一个平台上，而且在科技企业里能干这么多年的，这是在全球的科技型企业中都是不多见的，那么我把这页讲完基本就结束了。 我们前面讲的，权利要释放，权利要开放，但是权利获得者是怎么获得权利的呢？我想是有这么一个核心的标准，就是什么呢？将军是从战场上打出来的，尽管华为大学，我也是华为大学的客座教授，要承担很重的对高级干部们，对青年干部们培训的这样一个任务。但是华为从来不强调干部培养，培养这个词在华为是提到最少的词，但是还有一个词，忠诚这个词，华为不讲忠诚，华为也不强调培养，华为强调干部是什么呢？是打出来的，而不是培养出来的。给一个人多加一点薪水，多配一点股，固然违背了华为的这个价值评价的准则，就是有的人跟上司关系好多配一点股，多配一点奖金，违背了价值评价的准则，但是他是保密的，所以不够成整个组织的大面积的破坏性影响。但是提拔一个干部他就是风向标，就是旗帜。当我们成天地倡导干部是一线打出来的这样的一个准则的时候，我们突然提拔了一个很会给领导拍马屁的人，突然提拔了一个大家都知道业绩平平，但是老板的太太过生日的时候送鲜花，每个礼拜的周末给老板发阿谀奉承的词汇，大家就会都在看，这种人如果被提拔了就是组织文化的被腐蚀，被破坏。所以，华为在干部选拔上从来不讲素质，从来不把素质放在第一位，把什么放在第一位呢？绩效是铁律。在2006年公司的董事会管理层就干部选拔的标准，拍桌子争论了两天两夜，就素质第一还是绩效第一，最后经过拍桌子得出的结论是什么呢？绩效是铁门坎，到了年底几百号人可能被提拔，先排序，即使是这几百号人，人人都完成了KPI的指标，但是对不起，排在前25%的人才有资格进入干部选拔的池子。也就是说通过这样一个铁的，数字化的门槛就杜绝了所谓的攀山头、走后门这样的侯志明小道。那么进入25%的人，我们才看你的叫做关键行为，才看你的所谓综合素质，才看你的道德啊，作风啊等等，但首先一条，你得在绩效上排名25%。那么华为这样的一个干部选拔的，或者叫人才选拔的机制向谁学的呢，向美军学习。最近我们请了国防大学的教授金一南先生在华为做了一次讲演，任正非评价什么呢？这是我听到的最好的讲演之一，金一南讲到什么呢，美军的干部晋升的标准是什么呢？就三条，第一有没有上过战场；第二有没有和敌人面对面的打过仗；第三有没有负过伤。我认识的一个美国四星级上将——伯恩斯，此人曾经是美国参谋长联席会副主席，今年78岁了，每天可以说只睡3个小时，曾经在美国的核潜艇里面待了多长时间呢？2000天。2000天足以把一个人塑造成另外一个，伯恩斯太太亲口跟我讲，说他就是那2000天把他变的扭曲了，这个扭曲是什么呢？扭曲成了不懈奋斗精神，我觉得陈老师也被扭曲的，昨天听陈老师的讲演我就很感动，做了那么多挑战极限，挑战自我的事情，我们这个社会，我们这个国家，我们人类真需要这样的精神。那么伯恩斯指挥过阿富汗战争，他是第六舰队的总司令，伯恩斯他在越战的时候腿上到今天为止，我拉他去足疗，有2个地方他不让人家去动，我后来一问才知道，2个地方有弹片。在美国，所有的将军，或者说被提拔的都是在一线干起来的，美国的西点军校他们要录取的学生必须是好的高中的排在前五位的，而且还得美国最一流的一些人，比如美国外交协会的某些人，两个人写推荐函，还要经过无数的严格的考试才能去入学，他们多数是美国的权贵子弟啊。但是2006年的时候，当时毕业的973位这些西点军校的学生中，所有的人都要求上战场，到中东战场去，为什么？只有去了战场才能累积所谓战功，累积了战功呢就有可能做将军，就有可能做高层管理。华为为什么，我们说财富分配没有带来内讧，权利的分配28年来没有带来分裂，很多是高级知识份子很重要的一个因素就是他的干部导向、财富分配是简单的，基于面向客户的奋斗和贡献这样的一个唯一的标准。 我呢今天就讲这么多，谢谢各位！ | 
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发表于 2015-12-14 20:51:50
发表于 2015-12-23 10:29:33
